Peringkat Pembangunan Kumpulan Tuckman: Forming, Storming, Norming, Performing

Peringkat pembangunan kumpulan Tuckman adalah model yang telah tersenarai dalam setiap silibus kepimpinan pasukan selama lebih daripada lima puluh tahun. Ia mendapat tempat di sana kerana ia menamakan sesuatu yang kebanyakan pasukan rasai tetapi tidak mampu menyatakannya: bahagian yang janggal dan mengecewakan di pertengahan jalan di mana konflik pecah sebelum kepaduan tiba. Memahami bahagian tengah itu mengubah cara anda memimpin melaluinya.

Apakah Peringkat Pembangunan Kumpulan Tuckman?

Peringkat pembangunan kumpulan Tuckman ialah model lima peringkat yang menghuraikan bagaimana pasukan terbentuk, bergelut, stabil, dan akhirnya mencapai prestasi puncak. Ahli psikologi Bruce W. Tuckman pertama kali menerbitkan kerangka ini pada tahun 1965 dalam makalahnya "Developmental Sequence in Small Groups" dalam Psychological Bulletin. Makalah itu mensintesis penemuan daripada lebih daripada 50 kajian tentang tingkah laku kumpulan kecil dan mencadangkan empat peringkat: Forming, Storming, Norming, dan Performing.

Pada tahun 1977, Tuckman dan Mary Ann Jensen meninjau semula model ini dalam Group and Organization Studies dan menambah peringkat kelima: Adjourning, yang merakam apa yang berlaku apabila kerja pasukan selesai dan kumpulan dibubarkan. Model ini kadang-kala disebut sebagai model Tuckman-Jensen sebagai pengiktirafan terhadap semakan itu.

Daya tarikan kerangka ini yang berterusan bukan sekadar kesederhanaannya. Ia adalah kejujuran yang tertanam dalam Peringkat 2. Storming bukan tanda kegagalan. Ia adalah keperluan pembangunan.

Fakta Utama

Fakta Utama

• Tuckman, B.W. (1965), Psychological Bulletin, model empat peringkat asal mensintesis penemuan daripada kajian semula lebih daripada 50 kajian kumpulan kecil, termasuk kumpulan terapi, T-groups, dan kumpulan semula jadi.
• Tuckman, B.W. dan Jensen, M.A.C. (1977), Group and Organization Studies, menambah peringkat kelima 'Adjourning' selepas mengkaji semula 22 kajian tambahan yang diterbitkan selepas 1965.
• Laporan State of the Global Workplace 2024 Gallup mendapati hanya 23% pekerja di seluruh dunia terlibat secara aktif dalam kerja, dengan pasukan baharu dan yang tidak sejajar dikenal pasti sebagai pemacu utama ketidakterlibatan, yang menganggar kos kepada ekonomi global sebanyak $8.9 trilion.

5 Peringkat Dijelaskan

Peringkat Tuckman tidak menghuraikan apa yang dilakukan oleh pasukan. Ia menghuraikan apa yang dialami oleh pasukan. Perbezaan itu penting. Seorang pemimpin yang membaca tingkah laku melalui kanta ini berhenti bertindak balas terhadap Storming sebagai masalah peribadi dan mula merespons kepada ia sebagai fasa pembangunan.

Peringkat 1: Forming

Forming adalah fasa orientasi. Ahli-ahli bertemu, melingkungi kerja, dan mencari tahu siapa adalah siapa. Kesopanan mendominasi kerana tiada siapa yang mengambil pendirian sebenar lagi. Pengelakan konflik adalah tinggi, dan pergantungan kepada pemimpin adalah paling tinggi pada peringkat ini. Orang mencari sesiapa yang berada di pucuk pimpinan untuk mentakrifkan tujuan, struktur, dan jangkaan.

Perangkap di sini adalah tersalah sangka bahawa ketenangan itu adalah kepaduan. Ia bukan. Ia adalah berhati-hati.

Tanda-tanda biasa Forming:

• Pergantungan tinggi kepada pemimpin untuk arahan
• Perbualan yang terlalu sopan atau berhati-hati
• Soalan tentang peranan, skop, dan matlamat
• Produktiviti rendah (orang masih dalam fasa orientasi)
• Kegembiraan bercampur dengan kebimbangan tentang apa yang akan datang

Tingkah laku pemimpin: Mengarah. Jelaskan misi, tetapkan jangkaan, wujudkan peranan. Ini bukan masa untuk bersikap lepas tangan. Pasukan yang tidak mendapat struktur yang jelas dalam Forming menghabiskan masa yang lebih lama dalam Storming.

Peringkat 2: Storming

Storming adalah tempat model ini mendapat reputasinya. Sebaik sahaja kesopanan awal memudar, perbezaan sebenar muncul: gaya kerja, nilai, autoriti, cara pembuatan keputusan dibuat. Konflik melonjak. Klik terbentuk. Individu menentang pemimpin atau sesama mereka.

Ini adalah sihat. Pasukan yang melangkau Storming atau menyekatnya cenderung mendatar pada keharmonian palsu. Ketegangan yang tidak diselesaikan tidak hilang. Ia masuk ke bawah tanah dan meracuni peringkat-peringkat kemudian.

Tanda-tanda biasa Storming:

• Perselisihan terbuka atau pasif tentang pendekatan atau keutamaan
• Persaingan untuk pengaruh atau pengiktirafan
• Penentangan terhadap pembuatan keputusan pemimpin atau norma kumpulan
• Perbualan emosi yang tumpah di luar mesyuarat formal
• Subkumpulan terbentuk mengikut hubungan atau minat

Tingkah laku pemimpin: Coaching. Namakan konflik tanpa mengembangkannya. Bantu pasukan mendedahkan perselisihan sebenar berbanding hujah di permukaan. Di sinilah kecerdasan emosi lebih penting daripada autoriti.

Peringkat 3: Norming

Norming adalah fasa penyelesaian. Pasukan menetapkan cara ia sebenarnya berfungsi: bagaimana pembuatan keputusan dibuat, seperti apa komunikasi, tingkah laku mana yang boleh diterima. Kepercayaan tumbuh kerana orang telah melalui konflik bersama. Kerjasama meningkat dan individu mula mengutamakan matlamat kumpulan berbanding pilihan peribadi mereka.

Risiko semasa Norming adalah terjunam ke dalam persetujuan palsu. Pasukan yang telah belajar untuk mengelak konflik mungkin berhenti mencabar idea yang lemah atas nama keharmonian.

Tanda-tanda biasa Norming:

• Cara kerja yang dipersetujui bersama yang diikuti oleh semua orang
• Kesediaan yang meningkat untuk memberi dan menerima maklum balas
• Komunikasi yang lebih terbuka, termasuk lateral (antara rakan sebaya) bukan hanya menegak
• Produktiviti yang meningkat apabila geseran proses berkurang
• Rasa identiti dan kekitaan kumpulan yang berkembang

Tingkah laku pemimpin: Menyokong. Undur dari mengarah. Kukuhkan norma, mudahkan kerjasama rakan sebaya, dan biarkan struktur pasukan sendiri melakukan lebih banyak kerja. Terlalu banyak memimpin pada peringkat ini melambatkan keupayaan pasukan untuk mengurus diri sendiri.

Peringkat 4: Performing

Performing adalah keadaan sasaran. Pasukan berfungsi sebagai unit yang padu. Peranan adalah jelas, kepercayaan tinggi, konflik adalah membina dan diselesaikan dengan cepat. Ahli-ahli saling bergantung dalam erti kata yang terbaik: mereka bergantung pada kekuatan satu sama lain tanpa kehilangan akauntabiliti individu. Produktiviti memuncak kerana tenaga digunakan untuk kerja, bukan geseran dalaman.

Tidak setiap pasukan mencapai Performing. Banyak organisasi berputar melalui Forming dan Storming berulang kali apabila komposisi pasukan berubah. Yang mencapai dan mengekalkan Performing biasanya mempunyai pemimpin yang mempercepatkan setiap peringkat sebelumnya berbanding melangkauinya.

Tanda-tanda biasa Performing:

• Autonomi tinggi dengan pengawasan minimum yang diperlukan
• Penyelesaian konflik yang pantas dan membina
• Penyelesaian masalah yang kreatif dan akauntabiliti bersama
• Ahli-ahli secara proaktif menutup jurang antara satu sama lain
• Kualiti output yang konsisten dan kadar penghantaran

Tingkah laku pemimpin: Mewakilkan. Percayakan pasukan untuk mengurus diri sendiri. Pemimpin beralih daripada penglibatan mendalam kepada input strategik, menghapuskan halangan, dan mengiktiraf kejayaan.

Peringkat 5: Adjourning

Adjourning (yang ditambah oleh Tuckman dan Jensen pada tahun 1977) merakam penghujung kitaran hayat pasukan. Ini mungkin sebuah projek yang tamat, satu jabatan yang disusun semula, atau pasukan petugas sementara yang dibubarkan. Ahli-ahli memproses penghujung identiti bersama mereka dan beralih kembali kepada peranan individu atau pasukan lain.

Adjourning sering dilangkau dalam amalan, terutamanya dalam organisasi yang menganggap penutupan sebagai sesuatu yang tidak penting. Ini adalah satu kesilapan. Pasukan yang berakhir tanpa penutupan yang wajar sering membawa perasaan yang tidak diselesaikan ke dalam pembentukan seterusnya.

Tanda-tanda biasa Adjourning:

• Fokus yang berkurang terhadap kerja apabila tarikh akhir menghampiri
• Perbualan reflektif tentang apa yang telah dicapai oleh pasukan
• Respons emosi (kebanggaan, rasa kehilangan, kebimbangan tentang apa yang akan datang)
• Pengasingan dari norma kumpulan kerana ia tidak lagi diperlukan

Tingkah laku pemimpin: Menutup. Raikan kerja, akui individu, dan wujudkan ruang untuk pasukan memproses penghujung dengan penuh tujuan.

Perbandingan Ringkas: Tingkah Laku, Konflik, dan Produktiviti Mengikut Peringkat

Cara Pemimpin Seharusnya Memimpin di Setiap Peringkat (Matriks Tingkah Laku)

Kesilapan kepimpinan terbesar dengan Tuckman adalah menerapkan gaya yang sama merentas semua peringkat. Seorang pemimpin yang mewakilkan semasa Forming membiarkan pasukan keliru. Seorang yang mengarah semasa Performing memusnahkan inisiatif. Model ini berpasangan secara semula jadi dengan teori kepimpinan situasi, yang berhujah bahawa pemimpin yang berkesan memadankan gaya mereka dengan kesediaan pembangunan pasukan.

Berikut adalah cara tingkah laku itu sejajar:

Forming: Mengarah. Tingkah laku tugas yang tinggi, tingkah laku hubungan yang rendah. Tentukan matlamat, berikan peranan, tetapkan norma. Pasukan memerlukan kejelasan lebih daripada autonomi pada ketika ini.

Storming: Coaching. Tingkah laku tugas yang tinggi, tingkah laku hubungan yang tinggi. Teruskan kerja sambil mengurus secara aktif dinamik emosi. Pertemuan individu penting di sini. Begitu juga dengan menamakan perselisihan sebenar berbanding membiarkannya membusuk.

Norming: Menyokong. Tingkah laku tugas yang rendah, tingkah laku hubungan yang tinggi. Pasukan sudah mempunyai pijakan. Tugas pemimpin adalah mengukuhkan corak yang baik, bukan mengambil alih. Di sinilah pembinaan kepercayaan berkompound.

Performing: Mewakilkan. Tingkah laku tugas yang rendah, tingkah laku hubungan yang rendah. Beri ruang kepada pasukan. Pasukan sedang mengurus diri sendiri. Nilai pemimpin kini datang daripada strategi, akses sumber, dan perlindungan daripada gangguan organisasi.

Adjourning: Meraikan. Pemimpin beralih daripada pengurusan prestasi kepada pengiktirafan dan penutupan. Mengakui sumbangan penting untuk pengalaman setiap ahli dalam organisasi selepas pasukan dibubarkan.

Gaya kepimpinan situasi ini tidak membayangkan pengkategorian kekal mana-mana orang atau pasukan. Ia menghuraikan apa yang diperlukan oleh situasi pada saat tertentu.

Tuckman dalam Pasukan Sebenar: 3 Contoh

Pasukan produk baharu selepas penyusunan semula

Sebuah syarikat SaaS menengah menyusun semula pasukan produknya selepas pengambilalihan dan mewujudkan pasukan silang fungsi lima orang yang tidak pernah bekerja bersama. Tiga minggu pertama kelihatan tenang. Tetapi menjelang minggu keempat, ketua kejuruteraan dan pengurus produk berada dalam konflik terbuka tentang keutamaan sprint. Pasukan telah mencapai Storming. VP Produk membuat kesilapan dengan cuba menyelesaikannya dengan menambah lebih banyak struktur dan pengawasan. Apa yang sebenarnya diperlukan oleh pasukan ialah sesi yang dipermudahkan di mana kedua-dua pihak menyatakan kebimbangan mereka yang mendasari: jurutera berasa hutang teknikal tidak kelihatan dalam peta jalan; PM berasa tekanan tarikh akhir tidak diambil kira dalam pembuatan keputusan seni bina. Satu perbualan menggerakkan pasukan daripada Storming ke Norming awal lebih pantas daripada dua bulan perubahan proses dari atas ke bawah.

Pasukan petugas silang fungsi

Sebuah rangkaian penjagaan kesihatan wilayah menghimpunkan pasukan petugas ketua jabatan untuk mereka bentuk semula proses pengambilan pesakit. Kumpulan itu datang dengan pendapat individu yang kuat dan kesetiaan institusi. Storming bermula sebelum mesyuarat kedua. Pengerusi belajar untuk menggunakan model Tuckman secara eksplisit: beliau menamai peringkat yang sedang dilalui oleh kumpulan semasa retrospektif awal dan menggunakan kerangka itu untuk menyahpersonalisasi konflik. Apabila seorang ketua jabatan menentang dengan agresif dalam sesi ketiga, beliau merujuk Storming dengan namanya. Kumpulan itu ketawa dengan penuh pengiktirafan. Satu detik realiti yang dinamai itu mengalihkan tenaga daripada defensif kepada produktif dalam masa dua puluh minit.

Pasukan kejuruteraan jarak jauh

Pasukan lapan jurutera yang sepenuhnya diedarkan menyertai sebuah syarikat peringkat Siri B semasa penskalaan pesat. Kerana pasukan itu bekerja dari jarak jauh, isyarat Forming biasa lebih sukar untuk dibaca: tiada siapa yang mempunyai "perasaan" daripada kehadiran fizikal. Pengurus memanjangkan fasa Forming secara sengaja dengan ritual onboarding yang berstruktur: ulasan kod berpasangan pada minggu pertama, dokumen perjanjian kerja bersama pada minggu kedua, norma eksplisit untuk komunikasi asinkron pada minggu ketiga. Storming tetap tiba, dalam bentuk perselisihan tentang piawaian kod. Tetapi mempunyai perjanjian kerja yang sudah tersedia memberi pasukan dokumen untuk dihujahkan berbanding sesama mereka. Mereka mencapai Norming dua bulan lebih cepat daripada pasukan jarak jauh sebelumnya.

Apabila Pasukan Terjebak (dan Cara Menggerakkan Mereka)

Kebanyakan disfungsi pasukan bukan rawak. Ia adalah pasukan yang terjebak dalam peringkat yang sepatutnya sudah mereka lalui. Berikut adalah tanda-tanda amaran dan cara merespons.

Terjebak dalam Forming:

• Gejala: Soalan berterusan tentang perkara asas, keengganan untuk bertindak tanpa kebenaran eksplisit, tiada dinamik rakan sebaya yang muncul
• Punca: Kejelasan yang tidak mencukupi daripada pemimpin, atau pasukan yang pernah terbakar oleh jangkaan yang tidak jelas sebelum ini
• Cara menggerakkan: Terbitkan perjanjian kerja. Adakan kickoff yang berstruktur dengan peranan, matlamat, dan hak pembuatan keputusan yang didokumentasikan secara eksplisit.

Terjebak dalam Storming:

• Gejala: Konflik kronik, ketegangan peribadi yang tidak diselesaikan, gosip sebagai proksi untuk perbualan langsung, pemimpin menghabiskan sebahagian besar masa untuk mediasi
• Punca: Konflik adalah nyata tetapi tiada siapa yang menamainya dengan jelas; atau pemimpin mengelakkan peranan mediasi
• Cara menggerakkan: Namakan konflik secara eksplisit. Jalankan retrospektif yang berstruktur. Dedahkan perselisihan yang mendasari (biasanya tentang keutamaan, pemilikan, atau nilai) dan selesaikan dengan pembuatan keputusan yang konkrit berbanding kompromi yang samar.

Terjebak dalam Norming:

• Gejala: Persetujuan yang sopan yang tidak pernah bertukar kepada cabaran yang jujur, suasana yang baik tetapi output yang lemah, tiada siapa yang sanggup menolak idea yang cacat
• Punca: Pasukan telah bertindak balas secara berlebihan terhadap Storming dan kini mengutamakan keharmonian berbanding kebenaran
• Cara menggerakkan: Perkenalkan geseran membina dengan sengaja. Berikan peranan peguam syaitan dalam sesi perancangan. Hargai perbezaan pendapat apabila ia bersifat substantif. Jadikan selamat untuk menjadi orang yang berkata "pelan ini tidak akan berjaya."

Terjebak sebelum Performing:

• Gejala: Pasukan berfungsi tetapi tidak pernah mencapai output yang tinggi, kekurangan rasa pemilikan, menunggu arahan walaupun untuk masalah yang biasa
• Punca: Pemimpin tidak cukup mewakilkan, atau pasukan tidak mempunyai tahap kemahiran yang diperlukan oleh peranan
• Cara menggerakkan: Audit di mana pemimpin masih memegang pembuatan keputusan yang seharusnya dimiliki oleh pasukan. Turunkan pembuatan keputusan tersebut. Jika jurang kemahiran adalah penghalang, tutupnya secara eksplisit.

Semakan yang berguna: jika anda menghabiskan sebahagian besar tenaga kepimpinan anda pada jenis masalah yang sama minggu demi minggu, pasukan itu mungkin terjebak dalam peringkat tertentu berbanding menghadapi isu sekali sahaja.

Salah Faham Umum tentang Model Tuckman

• Peringkat-peringkat selalu linear. Ia tidak. Pasukan berundur. Perubahan kakitangan yang ketara, kegagalan projek yang kritikal, atau peralihan kepimpinan boleh menolak pasukan yang sedang Performing kembali ke Storming. Model ini menghuraikan arka pembangunan, bukan eskalator sehala.
• Setiap peringkat mempunyai tempoh yang tetap. Masa berbeza-beza dengan ketara bergantung kepada saiz pasukan, kerumitan, sejarah, dan kualiti kepimpinan. Pasukan yang dipimpin dengan baik boleh bergerak dari Forming ke Norming dalam beberapa minggu. Pasukan dengan konflik warisan yang tidak diselesaikan boleh kekal dalam Storming selama beberapa suku tahun.
• Menambah ahli baharu tidak memulakan semula keseluruhan kitaran. Ia memulakan semula aspek-aspeknya. Pasukan perlu membentuk semula di sekitar peranan ahli baharu, yang sering mencetuskan Storming mini sebelum menstabilkan semula. Inilah sebabnya mengapa onboarding adalah cabaran kepimpinan pasukan, bukan sekadar tugas pentadbiran HR.
• Storming bermakna kegagalan. Ini mungkin salah bacaan yang paling merosakkan. Storming adalah bukti bahawa orang cukup peduli untuk berbeza pendapat. Pasukan yang tidak pernah mengalami Storming sama ada diberi kerja yang tidak memerlukan kerjasama sebenar, atau ia menyekat konflik yang akan terserlah kemudian pada kos yang lebih tinggi.

Salah faham ini penting secara praktikal. Pemimpin yang menjangkakan kemajuan linear akan bertindak balas secara berlebihan terhadap kemunduran. Yang menjangkakan jadual tetap akan menolak pasukan melalui peringkat sebelum mereka bersedia, yang hampir selalu menghasilkan Norming palsu dan Performing yang terbantut.

Cara Menerapkan Peringkat Tuckman Hari Ini (5 Langkah Praktikal)

Gunakan urutan ini apabila anda menyertai pasukan baharu atau mewarisi pasukan di pertengahan jalan.

1. Diagnosis peringkat sebelum bertindak. Sebelum melakukan apa-apa, perhatikan selama satu hingga dua minggu. Apakah corak konflik? Ke mana tenaga mengalir? Adakah orang bergantung kepada anda untuk pembuatan keputusan kecil (Forming) atau adakah mereka secara senyap bersaing antara satu sama lain (Storming)? Preskripsi tingkah laku anda bergantung kepada diagnosis yang tepat. Ini berkaitan dengan set kemahiran yang lebih luas dalam kepimpinan berbanding pengurusan: pengurus mengoptimumkan prestasi semasa; pemimpin membangunkan kapasiti pasukan dari masa ke masa.

2. Namakan model secara eksplisit dengan pasukan. Tuckman adalah salah satu daripada sedikit kerangka yang membantu orang menyahpersonalisasi dinamik kumpulan. Mengatakan "kita berada dalam Storming, yang adalah normal dan diperlukan" mengubah hubungan pasukan dengan konflik. Anda tidak perlu menjalankan sesi latihan. Rujukan lima minit dalam mesyuarat pasukan sering sudah cukup untuk mengalihkan kerangka pemikiran.

3. Padankan gaya kepimpinan anda dengan peringkat, bukan pilihan anda. Kebanyakan pemimpin mempunyai gaya lalai: sesetengah suka mengarah, sesetengah suka coaching, sesetengah suka mewakilkan. Model Tuckman adalah fungsi paksaan untuk mengatasi lalai itu apabila situasi menuntut sesuatu yang berbeza. Gunakan gaya kepimpinan klasik sebagai rujukan untuk kit alat tingkah laku merentas gaya.

4. Cipta ritual khusus peringkat. Forming mendapat manfaat daripada onboarding yang berstruktur. Storming mendapat manfaat daripada retrospektif berkala dengan isyarat keselamatan psikologi yang eksplisit. Norming mendapat manfaat daripada perjanjian kerja yang dihasilkan oleh pasukan sendiri. Performing mendapat manfaat daripada autonomi dan cabaran strategik. Adjourning mendapat manfaat daripada acara penutupan yang disengajakan. Ritual itu sendiri kurang penting berbanding pelaburan yang disengajakan dalam peringkat pembangunan.

5. Audit diri anda untuk tingkah laku yang menghalang. Pemimpin sering melambatkan pasukan mereka secara tidak sengaja. Seorang pemimpin yang memusatkan pembuatan keputusan mengekalkan pasukan dalam Forming. Yang mengelakkan konflik mengekalkan pasukan dalam Storming. Yang micromanages menghalang pasukan daripada Performing. Semakan kendiri berkala terhadap keperluan peringkat Tuckman dan tingkah laku pemimpin yang dijangkakan adalah tabiat kepimpinan yang mudah tetapi berkesan.

Memahami apakah kepimpinan pada terasnya bermaksud menyedari bahawa peranan anda berubah apabila pasukan matang. Kerangka 5 tahap kepimpinan merakam perkembangan yang serupa: autoriti penting pada peringkat awal; legasi datang daripada membangunkan orang lain. Tuckman menunjukkan kepada anda jadual pembangunan yang anda kerjakan. Untuk pemahaman yang lebih menyeluruh tentang keseluruhan landskap kerangka pasukan dan kepimpinan, apakah teori kepimpinan menyediakan konteks yang berguna.

Soalan Lazim

Adakah peringkat Tuckman selalu linear?

Tidak. Peringkat-peringkat ini menghuraikan arka pembangunan, bukan urutan yang dijamin. Pasukan boleh dan memang berundur. Perubahan keahlian yang besar, kegagalan yang berisiko tinggi, atau perubahan ketara dalam matlamat boleh menolak pasukan ke belakang ke peringkat yang lebih awal. Kemunduran yang paling biasa adalah dari Norming kembali ke Storming apabila pekerja kanan baharu menyertai dan mengalihkan dinamik kuasa kumpulan. Implikasi praktikalnya: jangan andaikan pasukan yang telah mencapai Performing akan kekal di sana tanpa perhatian berterusan.

Berapa lama setiap peringkat mengambil masa?

Tiada jawapan yang tetap. Tempoh peringkat bergantung kepada saiz pasukan, kerumitan kerja, berapa banyak konflik yang tidak diselesaikan yang dibawa oleh pasukan dari pengalaman lepas, dan kualiti kepimpinan sepanjang setiap fasa. Pasukan yang dipimpin dengan baik dengan ahli yang berpengalaman boleh bergerak dari Forming ke Norming dalam empat hingga lapan minggu. Pasukan dengan konflik warisan, matlamat yang tidak jelas, atau pusing ganti yang tinggi boleh kekal dalam Storming selama enam bulan atau lebih. Model ini bersifat deskriptif, bukan preskriptif tentang masa.

Apa yang berlaku apabila ahli baharu menyertai?

Pasukan diset semula sebahagiannya. Sekurang-kurangnya, ia kembali masuk ke versi Forming apabila menggabungkan orang baharu ke dalam peranan, norma, dan corak komunikasinya. Sama ada Storming mini mengikuti bergantung kepada betapa mengganggu kehadiran ahli baharu itu kepada dinamik sedia ada, terutamanya jika mereka tiba dengan autoriti, gaya kerja yang berbeza, atau tanggungjawab untuk fungsi yang sebelumnya dimiliki oleh orang lain. Pemimpin yang bijak menganggap onboarding ahli baharu sebagai peralihan peringkat pasukan yang disengajakan, bukan sekadar pentadbiran HR individu.

Adakah Storming tanda pasukan yang buruk?

Sebaliknya. Pasukan yang tidak pernah mengalami Storming sama ada tidak melakukan kerja yang memerlukan saling pergantungan yang sebenar, atau ia menyekat konflik yang akhirnya akan muncul dalam bentuk yang lebih merosakkan. Storming adalah bukti bahawa orang cukup melabur untuk berbeza pendapat. Pasukan yang melangkau Storming yang kelihatan dan terus ke keharmonian yang nyata sering mempunyai ketegangan mendasar yang terserlah semasa detik-detik bertekanan tinggi, tepat pada masa yang salah. Matlamatnya bukan untuk menghapuskan Storming. Ia untuk melaluinya dengan produktif, dengan konflik yang didedahkan, ditangani, dan diselesaikan berbanding ditanam.

Setiap pasukan yang anda pimpin berada di suatu tempat dalam model ini. Soalannya adalah sama ada anda tahu di mana, dan sama ada anda memimpin dengan mengambil kira itu. Pemimpin yang boleh membaca dinamik peringkat dan menyesuaikan diri dengan sewajarnya bukan orang yang lebih baik. Mereka lebih bermaklumat. Itu adalah jurang yang patut ditutup.