Model Kontingensi Kepimpinan Fiedler

Model kontingensi Fiedler menyatakan bahawa keberkesanan kepimpinan bergantung pada seberapa baik gaya semula jadi seorang pemimpin sepadan dengan tuntutan situasi. Ia adalah salah satu kerangka yang paling banyak dikaji dalam psikologi organisasi, dan premis terasnya bertentangan dengan andaian yang popular: bahawa pemimpin yang hebat boleh menyesuaikan gaya mereka kepada mana-mana konteks.

Fred Fiedler tidak bersetuju dengan itu. Penyelidikannya, yang dibangunkan sepanjang tahun 1960-an di Universiti Illinois, menyimpulkan bahawa gaya kepimpinan adalah agak tetap. Jadi daripada mengubah orang, anda mengubah situasi.

Apakah Model Kontingensi Fiedler?

Model kontingensi Fiedler adalah teori kepimpinan yang menghubungkan keberkesanan pemimpin kepada padanan antara gaya kepimpinan dominan mereka (diukur oleh skala Pekerja yang Paling Kurang Disukai atau Least Preferred Coworker (LPC)) dan tahap keadaan situasi. Apabila padanan itu kukuh, prestasi bertambah baik. Apabila tidak sejajar, walaupun pemimpin yang berkebolehan memberikan hasil yang kurang memuaskan.

Model ini dipanggil teori "kontingensi" kerana ia berhujah bahawa pendekatan kepimpinan yang betul adalah bergantung pada keadaan luaran, bukan semata-mata kepada pemimpin itu sendiri. Ini menempatkannya dalam keluarga yang sama dengan teori kepimpinan situasi dan teori laluan-matlamat kepimpinan, walaupun Fiedler mengambil pendirian yang paling tajam: beliau percaya gaya kepimpinan adalah sifat keperibadian, bukan tingkah laku yang dipelajari.

Fakta Utama

• Fred Fiedler memperkenalkan model kontingensi pada tahun 1967 dalam bukunya A Theory of Leadership Effectiveness, berdasarkan lebih sedekad penyelidikan empirikal.
• Kajian Fiedler merangkumi lebih daripada 800 kumpulan merentasi persekitaran tentera, pendidikan, dan perindustrian, menjadikannya salah satu program penyelidikan kepimpinan terbesar pada zamannya (Fiedler, 1967).
• Meta-analisis yang diterbitkan dalam Journal of Applied Psychology (Strube & Garcia, 1981) mengkaji 145 kajian model ini dan mendapati sokongan untuk ramalan kontingensi asas merentasi kebanyakan oktan situasi.

Skala Pekerja yang Paling Kurang Disukai (LPC)

Skala LPC adalah tinjauan ringkas yang meminta pemimpin untuk memikirkan orang yang mereka anggap paling sukar untuk bekerjasama (bukan semestinya seseorang yang tidak mereka sukai secara peribadi, tetapi rakan sekerja yang hubungan kerjanya terasa paling sukar). Responden menilai orang itu pada satu set sifat berlawanan (menyenangkan/tidak menyenangkan, mesra/tidak mesra, cekap/tidak cekap, dan sebagainya).

Skor itu menentukan orientasi utama seorang pemimpin:

Pemimpin LPC tinggi cenderung membina semangat pasukan yang kuat dan berprestasi baik dalam situasi yang sederhana menguntungkan di mana hubungan penting. Pemimpin LPC rendah cenderung memberi tumpuan pada struktur dan produktiviti, dan berprestasi baik pada kedua-dua ekstrem: situasi yang sangat menguntungkan atau sangat tidak menguntungkan di mana arahan yang jelas paling berharga.

Ukuran LPC adalah luar biasa dalam satu aspek: ia memberitahu lebih banyak tentang penilai berbanding orang yang dinilai. Fiedler menganggap ini sebagai proksi untuk hierarki motivasi, bukan pertimbangan interpersonal.

Untuk lebih lanjut tentang cara taksonomi gaya dibandingkan, lihat teori kepimpinan tingkah laku.

3 Faktor Situasi

Fiedler mengukur keadaan situasi menggunakan tiga pemboleh ubah. Bersama-sama mereka menentukan berapa banyak kawalan dan pengaruh yang dimiliki seorang pemimpin ke atas kumpulan dan hasilnya.

Hubungan pemimpin-ahli membawa beban paling besar daripada ketiga-tiganya. Fiedler berhujah bahawa pemimpin yang mendapat kepercayaan kumpulan sering dapat mengimbangi tugasan yang kurang berstruktur atau autoriti kedudukan yang lemah. Tetapi sebaliknya tidak benar: semua autoriti formal di dunia tidak membantu jika pasukan pada dasarnya tidak mempercayai orang yang memimpin mereka.

Memadankan Gaya dengan Situasi

Menggabungkan tiga faktor menghasilkan lapan kombinasi situasi yang mungkin, yang dipanggil oktan. Fiedler memeringkat ini daripada paling menguntungkan (Oktan I) kepada paling tidak menguntungkan (Oktan VIII).

Corak yang muncul: pemimpin LPC rendah (bermotivasi tugasan) berprestasi terbaik dalam situasi yang paling menguntungkan (I-III) dan paling tidak menguntungkan (VII-VIII). Pemimpin LPC tinggi (bermotivasi hubungan) berprestasi terbaik dalam situasi pertengahan (IV-VI) di mana kepercayaan interpersonal dan fleksibiliti lebih penting daripada kawalan tugasan.

Mengapa kedua-dua ekstrem memihak kepada pemimpin bermotivasi tugasan: Dalam keadaan yang sangat menguntungkan, kerja adalah jelas, pasukan menyokong, dan pemimpin terutamanya perlu memastikan semuanya teratur dan bergerak. Dalam keadaan yang sangat tidak menguntungkan, struktur runtuh dan pemimpin perlu mengenakan arahan dengan cepat. Dalam kedua-dua kes, fokus pada tugasan menang. Julat pertengahan memerlukan lebih banyak navigasi sosial, di mana pemimpin yang berorientasi hubungan mempunyai kelebihan.

Cara Mengaplikasikan Model Fiedler

Nasihat praktikal Fiedler adalah berlawanan dengan intuisi tetapi langsung: daripada melatih pemimpin untuk menyesuaikan gaya mereka, organisasi harus merekayasa situasi untuk sepadan dengan pemimpin yang mereka ada.

Langkah 1: Nilai Gaya LPC Anda

Lengkapkan tinjauan LPC dengan jujur. Fikirkan orang yang anda anggap paling sukar untuk bekerjasama dan nilai mereka pada skala berlawanan. Jika skor anda tinggi, anda bermotivasi hubungan. Jika rendah, anda bermotivasi tugasan. Anggap ini sebagai sifat yang stabil, bukan kekurangan.

Langkah 2: Diagnos Situasi

Nilai persekitaran semasa anda pada tiga faktor:

• Hubungan pemimpin-ahli: Adakah pekerja bawahan langsung anda mempercayai dan menghormati pertimbangan anda? Bersikap jujur, bukan optimis.
• Struktur tugasan: Adakah matlamat dan prosedur pasukan anda jelas, atau adakah terdapat kekaburan yang ketara?
• Kuasa jawatan: Adakah anda mempunyai autoriti formal untuk menugaskan kerja, memberi kenaikan gaji, atau membuat keputusan kakitangan?

Petakan di mana anda berada merentasi lapan oktan. Matlamatnya bukan untuk mempermainkan sistem tetapi untuk memahami keadaan sebenar yang anda bekerja di dalamnya.

Langkah 3: Padankan atau Ubah Situasi

Jika gaya anda sepadan dengan oktan, teruskan. Jika tidak, lihat pemboleh ubah situasi yang boleh anda laraskan:

• Tingkatkan hubungan pemimpin-ahli dengan meluangkan lebih banyak masa bersama ahli pasukan, menangani konflik lebih awal, atau meminta input dalam keputusan.
• Tingkatkan struktur tugasan dengan mewujudkan prosedur operasi standard yang lebih jelas, memecah kerja kepada langkah-langkah yang lebih kecil dan lebih jelas, atau memperkenalkan alat pengurusan projek.
• Laraskan kuasa jawatan dengan merundingkan autoriti formal yang lebih banyak (kelulusan belanjawan, input pengambilan pekerja) atau dengan menjelaskan hak pembuatan keputusan bersama pengurus anda sendiri.

Logik yang mendasarinya: jika anda tidak boleh mengubah gaya pemimpin, ubah keadaan sehingga ia sepadan. Ini adalah langkah diagnostik yang memisahkan model Fiedler daripada teori kepimpinan yang semata-mata preskriptif.

Kekuatan dan Kritikan

Model Fiedler telah bertahan lebih baik daripada kebanyakan teori kepimpinan tahun 1960-an, sebahagian besarnya kerana ia dibina atas data empirikal berbanding ideal normatif. Tetapi ia menarik kritikan yang nyata juga.

Kritikan terkuat: model itu mengatakan anda tidak boleh mengubah gaya pemimpin, yang duduk tidak selesa dengan kebanyakan program pembangunan kepimpinan moden. Respons Fiedler adalah bahawa pembangunan harus memberi tumpuan kepada memadankan orang dengan situasi, bukan mencuba untuk menjadikan orang yang bermotivasi hubungan menjadi orang yang berfokus pada tugasan dan sebaliknya.

Model Fiedler berbanding Teori Kontingensi Lain

Model Fiedler melancarkan keluarga kerangka kontingensi yang lengkap. Berikut adalah bagaimana ia dibandingkan dengan dua yang dibina atas asasnya.

Pemisahan yang menentukan: model Fiedler meminta organisasi untuk merekayasa situasi di sekeliling pemimpin. Kepimpinan situasi dan teori laluan-matlamat kedua-duanya meminta pemimpin untuk menyesuaikan diri. Dalam amalan, kebanyakan pengurus memadukan pendekatan: mereka bekerja untuk membangunkan julat sambil juga bersikap jujur tentang situasi di mana mereka benar-benar unggul.

Untuk pandangan yang lebih luas tentang bagaimana teori-teori ini berhubungan, lihat gambaran keseluruhan teori kepimpinan dan teori kepimpinan kontingensi.

Soalan-Soalan yang Kerap Ditanya

Apakah yang dikatakan oleh model kontingensi Fiedler dalam istilah mudah?

Keberkesanan kepimpinan bergantung pada padanan antara gaya semula jadi seorang pemimpin (bermotivasi tugasan atau bermotivasi hubungan) dan tuntutan situasi. Pemimpin yang sepadan dengan situasi mereka berprestasi lebih baik daripada yang tidak, tanpa mengira seberapa berkebolehan mereka secara mutlak.

Adakah skor LPC tinggi atau rendah lebih baik?

Tidak ada yang lebih baik secara semula jadi. Pemimpin LPC tinggi (bermotivasi hubungan) berprestasi lebih baik dalam situasi yang sederhana menguntungkan. Pemimpin LPC rendah (bermotivasi tugasan) berprestasi lebih baik dalam keadaan yang sangat menguntungkan atau sangat tidak menguntungkan. Skor itu bukan pemeringkatan; ia adalah diagnostik.

Bolehkah gaya kepimpinan benar-benar tidak diubah?

Ini adalah bahagian yang paling dipertikaikan dalam model Fiedler. Beliau berhujah bahawa orientasi LPC adalah stabil kerana ia mencerminkan keutamaan motivasi yang tertanam dengan mendalam. Ramai penyelidik dan pengamal kemudian tidak bersetuju, menunjukkan bukti bahawa pemimpin boleh membangunkan julat dari masa ke masa. Pengajaran praktikal: walaupun gaya boleh berubah, perubahan itu adalah lambat, jadi memahami orientasi semasa anda adalah penting.

Bagaimana model Fiedler berbeza daripada kepimpinan situasi?

Perbezaan utama adalah siapa yang menyesuaikan diri. Fiedler mengatakan situasi harus direkayasa untuk sepadan dengan pemimpin. Teori kepimpinan situasi Hersey dan Blanchard mengatakan pemimpin harus menyesuaikan gaya mereka untuk sepadan dengan tahap kesediaan setiap pengikut. Kedua-dua kerangka mengakui bahawa konteks adalah penting; mereka tidak bersetuju tentang siapa yang harus melenturkan diri.

Di manakah model kontingensi Fiedler masih digunakan hari ini?

Ia digunakan dalam penilaian kepimpinan, penempatan eksekutif, dan keputusan komposisi pasukan. Organisasi kadangkala menggunakannya apabila memutuskan pemimpin mana yang hendak ditugaskan untuk pemulihan (situasi tekanan tinggi dan tidak menguntungkan) berbanding operasi yang berkembang pesat (situasi menguntungkan). Ia juga muncul dalam latihan kepimpinan tentera, di mana rekayasa situasi lebih praktikal berbanding dalam persekitaran korporat.

---

Model kontingensi Fiedler kekal berguna bukan kerana ia menyelesaikan teka-teki kepimpinan, tetapi kerana ia memaksa soalan yang lebih jujur: adakah anda dalam situasi yang betul untuk gaya anda? Sebelum menghabiskan berbulan-bulan mencuba untuk menjadi jenis pemimpin yang berbeza, ada baiknya mendiagnosis sama ada masalahnya adalah padanan, bukan orangnya. Kadangkala langkah pembangunan kepimpinan yang paling berkesan adalah berpindah ke situasi di mana anda benar-benar disediakan untuk menang.

Bacaan berkaitan

• Teori kepimpinan kontingensi untuk keluarga kerangka yang lebih luas
• Teori kepimpinan situasi untuk alternatif gaya yang mudah disesuaikan
• Teori laluan-matlamat untuk pemikiran kontingensi berpusatkan motivasi
• Teori kepimpinan tingkah laku untuk bagaimana penyelidikan gaya berkembang sebelum Fiedler
• Gambaran keseluruhan teori kepimpinan untuk konteks merentasi semua aliran utama