Pemulangan CEO Pengasas: Apabila Pengasas Kembali Memimpin

Terdapat satu jenis kisah perniagaan tertentu yang berulang cukup kerap sehingga menjadi arkitip tersendiri: seorang pengasas yang membina syarikat, menyerahkan kepimpinan kepada CEO profesional, menyaksikan syarikat berjuang atau merudum, dan kemudian kembali untuk mengetuainya semula.

Senario ini membawa dramatik awam dan dalaman yang besar. Ia menimbulkan soalan tulen tentang tadbir urus lembaga pengarah, tentang CEO terdahulu, tentang sama ada pengasas mempelajari sesuatu dalam tempoh itu. Dan ia membawa satu set cabaran kepimpinan yang berbeza daripada fasa asal yang dipimpin pengasas mahupun daripada penggantian CEO biasa.

Artikel ini membincangkan apa yang menjadikan pemulangan pengasas berjaya, apa yang menjadikannya gagal, dan apa yang perlu difikirkan dengan teliti oleh lembaga pengarah dan pengasas yang kembali.

Mengapa Pengasas Kembali

Keadaan yang mendorong pemulangan pengasas berbeza-beza, tetapi beberapa corak adalah lazim.

Kemerosotan prestasi. Syarikat yang diserahkan oleh pengasas berprestasi lebih buruk secara material berbanding sebelumnya, atau lebih buruk daripada syarikat yang setara dalam tempoh yang sama. Pertumbuhan hasil terbantut, margin termampat, bakat utama telah pergi, atau kedudukan persaingan telah terhakis. Lembaga pengarah melihat situasi itu dan menyimpulkan bahawa pengasas asal, yang telah membina sesuatu yang nyata, mewakili laluan paling berkesan menuju pemulihan.

Hanyutan budaya. Sesetengah syarikat kehilangan keistimewaan mereka di bawah pengurusan profesional. Apa yang menjadikan produk menarik atau pasukan cemerlang dirasionalkan atas nama kebolehskalaan atau proses. Lembaga pengarah menyedari bahawa apa yang hilang lebih sukar dinamakan daripada dirasai, dan menyimpulkan bahawa satu-satunya orang yang boleh memulihkannya adalah orang yang menciptanya.

Titik perubahan strategik. Syarikat menghadapi keputusan strategik utama, platform teknologi baharu, pemerolehan yang signifikan, peralihan pasaran yang memerlukan pemikiran semula model teras, dan lembaga pengarah percaya bahawa visi asal pengasas dan naluri produknya adalah panduan yang tepat untuk keputusan itu.

Krisis. Krisis reputasi, kewangan, atau operasi telah menjadikan CEO semasa tidak boleh dipertahankan, dan pengasas adalah tokoh paling dipercayai yang ada untuk menstabilkan keyakinan pelanggan, pekerja, dan pelabur.

Apa Yang Berbeza Kali Kedua

Pemulangan pengasas sebagai CEO sering dibincangkan seolah-olah jam sedang dikembalikan. Tidak demikian halnya. Syarikat berbeza, pasukan berbeza, pasaran berbeza, dan pengasas juga berbeza.

Pasukan tidak membina syarikat bersama anda. Ramai pekerja awal yang hadir pada bab pertama telah pergi. Orang-orang yang kini berada dalam peranan kanan menyertai di bawah pemimpin yang berbeza, membina hubungan mereka dalam konteks budaya yang berbeza, dan mempunyai struktur kesetiaan yang berbeza daripada pasukan asal. Pengasas yang kembali dengan andaian bahawa mereka boleh memulihkan dinamik lama akan mendapati bahawa ia tidak wujud.

Organisasi lebih kompleks. Syarikat yang telah berkembang melebihi beberapa ratus orang beroperasi secara berbeza daripada syarikat peringkat awal yang diketuai pengasas. Terdapat lebih banyak lapisan, lebih banyak proses, lebih banyak kos penyelarasan, lebih banyak kewajipan kawal selia. Gaya operasi tidak formal pengasas yang berkesan pada lima puluh orang mungkin memerlukan penyesuaian yang ketara pada lima ratus orang.

CEO terdahulu meninggalkan sesuatu. Sama ada CEO sebelumnya berkesan atau tidak, mereka membuat keputusan yang kini dihadapi organisasi. Pilihan produk, komitmen pelanggan, struktur organisasi, keputusan bakat. Pengasas yang kembali mewarisi semua itu. Mengurus mereka dengan adil dan tanpa penghinaan refleks terhadap terdahulu penting untuk keyakinan organisasi terhadap pertimbangan pengasas.

Anda kini mengetahui dengan jelas kelemahan syarikat. Satu kelebihan penggal kedua adalah bahawa pengasas sering datang dengan penilaian yang jauh lebih jujur tentang apakah cabaran asas syarikat. Kali pertama, mudah untuk meremehkan jurang operasi, jurang bakat, atau kelemahan kedudukan pasaran kerana anda dekat dengan kisah asal. Kali kedua, bukti lebih sukar diabaikan.

Apa yang Perlu Dilakukan Lembaga Pengarah dengan Betul

Pemulangan pengasas yang impulsif atau tidak terstruktur sering memburukkan keadaan berbanding memperbaikinya. Lembaga pengarah yang kembali kepada pengasas kerana putus asa, tanpa melakukan kerja tadbir urus, menyerahkan kepada organisasi satu set masalah baharu.

Tentukan apa yang anda selesaikan. Adakah ini turnaround? Pivot strategik? Pemulihan budaya? Kejelasan arahan adalah penting. Pengasas yang kembali untuk "membetulkan keadaan" tanpa arahan khusus akan berimprovisasi dengan cara yang mungkin atau tidak menangani masalah sebenar.

Tetapkan kuasa yang jelas. CEO terdahulu perlu telah dipindahkan dengan jelas sebelum pengasas masuk. Kekaburan tentang siapa yang sebenarnya memegang tampuk kuasa, walaupun untuk tempoh yang singkat, adalah korosif. Pengumuman dan penyerahan perlu tidak meninggalkan ruang untuk organisasi menjadi tidak pasti.

Tetapkan jangkaan untuk tempoh peralihan. Pemulangan pengasas sering datang dengan harapan dalaman yang besar bahawa pengasas akan memulihkan sesuatu yang hilang. Harapan itu rapuh. Lembaga pengarah dan pengasas perlu bersetuju tentang rupa "kejayaan" pada enam bulan dan dua belas bulan, dan menyampaikannya dengan jelas.

Tangani soalan tadbir urus. Jika pengawasan lembaga pengarah menyumbang kepada pilihan asal CEO yang pergi, atau kepada keadaan yang membenarkan syarikat hanyut, pengasas yang kembali dan lembaga pengarah perlu berbincang secara jujur tentang perubahan tadbir urus yang diperlukan. Pengasas yang kembali dan mendapati lembaga pengarah yang sama dengan titik buta yang sama yang menghasilkan masalah itu tidak bermula dari lembaran bersih.

Apa yang Perlu Dilakukan oleh Pengasas yang Kembali

Nilai sebelum bertindak. Godaan ketika kembali adalah untuk bergerak dengan segera dan muktamad. Beberapa tindakan muktamad mungkin perlu dan kelihatan. Tetapi naluri pertama untuk "kembali kepada cara kita dulu" hampir selalu terlalu awal. Syarikat berubah semasa pengasas tidak ada, dan tidak semua perubahan itu adalah buruk. Penilaian yang jujur datang sebelum pemulihan.

Dengarkan orang-orang yang kekal melalui rejim terdahulu. Pekerja yang kekal sepanjang peralihan adalah sumber yang kritikal. Mereka mempunyai pengetahuan institusi tentang apa yang syarikat pernah menjadi dan apa yang telah menjadi. Kesetiaan mereka berharga dan, jika pengasas melayan mereka dengan penghinaan kerana telah bertahan di bawah pemimpin yang berbeza, ia akan hilang.

Bersikap telus tentang sebab anda kembali. Organisasi ingin memahami mengapa ini berlaku. Mereka ingin tahu sama ada pengasas kembali kerana mereka percaya pada masa depan syarikat, atau kerana mereka cuba memulihkan sesuatu yang peribadi. Yang pertama memberikan semangat kepada orang ramai. Yang kedua membuat mereka bimbang. Pengasas perlu jujur terhadap diri sendiri tentang jawapannya, dan kemudian menyampaikannya dengan jelas.

Uruskan pemergian CEO yang pergi dengan maruah. Tanpa mengira prestasi CEO terdahulu, cara pengasas mengurus pemaergiannya memperlihatkan sesuatu yang penting tentang watak pengasas kepada seluruh organisasi. Pemergian yang diuruskan dengan kritikan awam yang tidak perlu meracuni suasana untuk sesiapa sahaja yang akhirnya perlu diambil oleh pengasas seterusnya.

Bina hubungan baharu berbanding memulihkan hubungan lama. Orang-orang yang kini berada dalam peranan kanan bukan pasukan asal. Pengasas perlu melabur dalam membina hubungan kerja tulen dengan kepimpinan semasa, yang bermaksud keingintahuan dan kesabaran berbanding andaian.

Apa yang Menjadikan Pemulangan Berjaya

Pemulangan pengasas yang berjaya berkongsi beberapa ciri yang sama.

Pengasas telah benar-benar berubah. Kemahiran dan tabiat yang menjadikan pengasas hebat dalam peringkat awal adalah sebahagiannya sama dan sebahagiannya berbeza daripada apa yang diperlukan oleh syarikat semasa. Pengasas yang kembali dan bersedia melakukan kerja pembangunan, menjadi lebih berorientasikan proses berbanding sebelumnya, lebih sabar dalam membina konsensus dengan pasukan kepimpinan yang lebih besar, mempunyai kadar kejayaan yang jauh lebih tinggi.

Mandatnya jelas. Situasi turnaround yang paling jelas memberikan kepada pengasas yang kembali arahan yang tajam: pulihkan pertumbuhan, pulihkan budaya, navigasikan infleksi strategik yang spesifik. Arahan yang kabur menghasilkan respons yang tidak berfokus.

Lembaga pengarah memberikan sokongan tulen dan akauntabiliti tulen. Lembaga pengarah yang merayakan pemulangan tetapi tidak mengajukan soalan-soalan sukar tentang prestasi mewujudkan keadaan untuk hanyutan. Pemulangan pengasas paling berjaya apabila lembaga pengarah benar-benar terlibat sebagai rakan fikiran dalam enam bulan pertama, bukan sekadar cop tadbir urus.

Pengasas menangani kepercayaan organisasi secara langsung. Organisasi telah melalui perubahan kepimpinan. Sesetengah orang tidak pasti, sesetengah lega, sesetengah sinis. Pengasas yang kembali perlu menangani realiti emosi itu secara langsung, bukan hanya melalui tindakan tetapi melalui perbualan eksplisit tentang apa yang berlaku dan apa yang akan datang seterusnya.

Mod Kegagalan yang Lazim

Nostalgia sebagai strategi. Pengasas yang kembali dengan agenda utama untuk memulihkan budaya lama berbanding menangani cabaran persaingan semasa. Apa yang menjadikan syarikat hebat pada dua puluh orang mungkin mempunyai kaitan terhad pada dua ratus, dan pasaran yang digelutinya telah bergerak.

Mengelak akauntabiliti untuk keputusan peralihan. Jika pengasas mempunyai peranan dalam memilih CEO yang pergi, dalam menentukan peralihan, atau dalam tadbir urus semasa penggal CEO, berpura-pura sebaliknya merosakkan kredibiliti dengan orang-orang yang tahu sejarah sebenar.

Bergerak terlalu cepat dalam perubahan organisasi. Kemendesakan yang sering mendorong pemulangan pengasas mewujudkan tekanan untuk menyusun semula dengan cepat. Tetapi penyusunan semula yang cepat sebelum penilaian yang jujur sering mengalihkan perkara yang berfungsi bersama perkara yang tidak.

Meremehkan kos budaya perubahan kepimpinan. Dua peralihan kepimpinan dalam tempoh yang singkat adalah mengganggu. Pekerja yang tidak pasti selepas peralihan pertama lebih tidak pasti selepas yang kedua. Pengasas yang kembali perlu melabur khusus dalam memulihkan keyakinan, bukan sahaja dalam menyelesaikan masalah operasi.

Fakta Utama

• Pemulangan pengasas cenderung menghasilkan keputusan yang lebih kukuh dalam senario turnaround dan pemposisian semula produk berbanding senario penskalaan operasi, di mana kemahiran yang diperlukan paling kurang sejajar dengan kekuatan tipikal pengasas.
• Masa antara pengasas berundur dan kembali adalah penting: pemulangan dalam dua tahun membawa lebih banyak kesinambungan; pemulangan selepas lima tahun atau lebih menghadapi organisasi yang berbeza secara ketara.
• Kualiti tadbir urus lembaga pengarah adalah peramal terkuat sama ada pemulangan pengasas menstabilkan atau lebih mengganggu organisasi.

Soalan Lazim

Adakah pengasas yang kembali sebagai CEO menandakan bahawa syarikat telah gagal? Tidak semestinya. Ia menandakan bahawa bab CEO terdahulu tidak menghasilkan keputusan yang dijangkakan lembaga pengarah, dan bahawa lembaga pengarah melihat lebih banyak nilai dalam pemulangan pengasas berbanding menjalankan carian luaran baharu. Itu adalah pertimbangan lembaga pengarah, bukan hukuman tentang kemampanan syarikat.

Berapa lama pengasas yang kembali harus memimpin sebelum menyerahkan semula? Ia sangat bergantung kepada sebab pemulangan. Pemulangan yang berfokus pada turnaround mungkin berstruktur sebagai tempoh intensif tiga hingga lima tahun diikuti dengan penggantian yang terancang. Pemulangan yang berfokus pada infleksi strategik tertentu mungkin lebih singkat. Lembaga pengarah dan pengasas yang kembali perlu bersetuju tentang jangka masa dari awal.

Apa yang berlaku kepada CEO yang pergi? CEO yang pergi biasanya menerima perjanjian pesangon mengikut kontrak mereka dan keluar. Cara lembaga pengarah dan pengasas yang kembali mencirikan pemergian itu secara awam penting untuk budaya organisasi. Pencirian awam yang terlalu kritikal cenderung memberi kesan sebaliknya.

Bolehkah pengasas dan bekas CEO mengekalkan hubungan yang produktif selepas pemulangan? Ya, walaupun ia memerlukan usaha dan niat baik dari kedua-dua pihak. Dalam kes di mana CEO terdahulu pergi secara konstruktif dan peralihan dikendalikan dengan baik, hubungan penasihat yang berterusan kadangkala telah produktif.

Bacaan berkaitan: Peralihan Pengasas kepada CEO | Perancangan Penggantian | Kepimpinan dalam Krisis | Kepimpinan Autentik | Model Pipeline Kepimpinan