Kepimpinan Adaptif: Kerangka Kerja dan Amalan

Kepimpinan adaptif ialah amalan menggerakkan orang ramai untuk menangani masalah sukar yang tidak mempunyai penyelesaian teknikal yang jelas. Ia merupakan kerangka kerja yang digunakan oleh organisasi apabila kepakaran sahaja tidak mampu menyelesaikan apa yang dihadapi.

Apakah kepimpinan adaptif?

Kepimpinan adaptif ialah kerangka kerja kepimpinan yang dibangunkan oleh Ronald Heifetz dan Marty Linsky di Harvard Kennedy School, pertama kali digariskan dalam buku Heifetz tahun 1994 bertajuk Leadership Without Easy Answers dan dikembangkan dalam kerjasama mereka tahun 2002, Leadership on the Line. Kerangka kerja ini menyatakan bahawa kebanyakan cabaran kepimpinan yang signifikan bukanlah masalah teknikal dengan penyelesaian yang diketahui, tetapi cabaran adaptif yang memerlukan individu yang terlibat mengubah kepercayaan, tingkah laku, atau nilai mereka.

Perbezaan ini penting kerana pemimpin yang menggunakan alat teknikal untuk masalah adaptif sentiasa gagal. Bukan kerana mereka tidak cekap, tetapi kerana mereka menggunakan intervensi yang salah. Cabaran adaptif tidak boleh diserahkan kepada orang paling bijak dalam bilik itu. Ia memerlukan individu yang memiliki masalah tersebut untuk melakukan kerja keras mengubah diri mereka sendiri.

Heifetz dan Linsky tidak menggambarkan kepimpinan adaptif sebagai jenis personaliti atau set nilai watak. Ia adalah satu amalan: satu set tingkah laku yang boleh dipelajari, diaplikasikan, dan ditingkatkan dari semasa ke semasa.

Fakta Utama

Tinjauan global McKinsey 2023 mengenai perubahan organisasi mendapati bahawa 70% program transformasi berskala besar gagal mencapai matlamat mereka, dengan sebab paling biasa ialah perhatian yang tidak mencukupi terhadap perubahan tingkah laku dan budaya berbanding kegagalan pelaksanaan teknikal. (McKinsey, "Successful transformations," 2023)

Laporan Deloitte Global Human Capital Trends 2022 mendapati bahawa 90% eksekutif menyebut "memimpin dalam keadaan samar-samar" sebagai keupayaan kepimpinan paling kritikal mereka untuk lima tahun akan datang, manakala kurang daripada separuh menyatakan organisasi mereka sedang membina keupayaan itu dalam kalangan pengurus.

Penyelidikan yang diterbitkan dalam Journal of Applied Behavioral Science mendapati bahawa pemimpin yang secara eksplisit membezakan antara cabaran teknikal dan adaptif jauh lebih berkemungkinan untuk mengekalkan perubahan melebihi 12 bulan berbanding pemimpin yang menganggap semua masalah bersifat teknikal.

Masalah teknikal berbanding cabaran adaptif

Asas kerangka kerja Heifetz dan Linsky ialah perbezaan tunggal ini. Setiap situasi kepimpinan melibatkan salah satu daripadanya, dan mengelirukan keduanya merupakan punca paling biasa bagi kestagnanan organisasi.

Masalah teknikal mempunyai penyelesaian yang diketahui dan boleh dilaksanakan oleh pakar. Masalah dan jawapannya wujud dalam domain yang sama. Anda mengupah orang yang tepat, menggunakan proses yang betul, dan masalah diselesaikan. Pepijat perisian adalah masalah teknikal. Sistem HVAC yang rosak adalah masalah teknikal. Bahkan pelancaran produk dengan hasil kerja yang jelas ditakrifkan sebagian besarnya bersifat teknikal.

Cabaran adaptif memerlukan individu yang menghadapinya untuk mengubah cara mereka berfikir, merasai, atau bertingkah laku. Penyelesaian tidak boleh datang daripada seorang pakar sahaja kerana kepakaran yang diperlukan belum wujud, atau kerana menggunakannya akan memerlukan orang ramai melepaskan sesuatu yang mereka nilai. Penggabungan syarikat yang gagal kerana dua budaya tidak dapat disepadukan adalah cabaran adaptif. Pasukan jualan yang terus kembali kepada tabiat penetapan harga lama walaupun telah menjalani latihan baru sedang berhadapan dengan cabaran adaptif. Syarikat yang tidak dapat melaksanakan strategi yang dinyatakannya kerana pengurusan pertengahan sebenarnya tidak mempercayainya adalah cabaran adaptif.

Kebanyakan cabaran organisasi bersifat campuran: ia mempunyai komponen teknikal dan adaptif. Melancarkan sistem pengurusan prestasi baharu secara teknikalnya adalah mudah. Mendapatkan pengurus untuk memberikan maklum balas pembangunan yang jujur berbanding penilaian yang melambung tinggi adalah adaptif. Pemimpin yang hanya menangani bahagian teknikal sering keliru mengapa perubahan itu tidak kekal.

Empat prinsip kepimpinan adaptif

Heifetz dan Linsky mengenal pasti empat prinsip teras yang membezakan cara pemimpin adaptif beroperasi.

Keadilan organisasi. Kepimpinan adaptif memerlukan pendedahan tentang kepentingan siapa yang dilayani oleh susunan semasa dan siapa yang menanggung kos perubahan. Pemimpin yang mengabaikan perkara ini mencipta rintangan yang tidak mereka fahami. Syarikat yang menyusun semula wilayah jualannya mungkin mempersembahkan perubahan itu sebagai semata-mata strategik, tetapi wakil jualan yang kehilangan akaun bernilai tinggi merasainya sebagai tidak adil. Mengakui perkara itu bukan satu konsesi. Itulah cara anda memastikan orang ramai terus terlibat melalui proses yang sukar.

Kecerdasan emosi. Cabaran adaptif menjana kebimbangan. Apabila orang diminta mengubah sesuatu yang mereka nilai, mereka sering menolak bukan kerana mereka kekurangan maklumat tetapi kerana perubahan itu terasa mengancam. Pemimpin adaptif dapat membaca landskap emosi ini tanpa dikuasai olehnya. Mereka membezakan antara suhu sebuah bilik dan apa yang suhu itu sebenarnya isyaratkan tentang masalah asas.

Pembangunan orang lain. Dalam kepimpinan khidmat, tumpuan adalah pada melayani pertumbuhan pasukan. Kepimpinan adaptif melanjutkan perkara ini khususnya untuk membina keupayaan individu menyelesaikan cabaran adaptif mereka sendiri dari semasa ke semasa. Matlamatnya bukan untuk menyelesaikan setiap masalah sukar bagi pasukan, tetapi untuk membantu mereka membina daya tahan dan pertimbangan yang diperlukan untuk mengemudi cabaran seterusnya.

Karakter. Kepimpinan adaptif tidak selesa. Ia memerlukan kesediaan untuk membangkitkan soalan-soalan sukar, mengecewakan orang yang mengharapkan jawapan yang tidak anda miliki, dan kekal dalam ketegangan produktif tanpa terburu-buru mencapai resolusi palsu. Heifetz dan Linsky menyebut ini sebagai "kekal dalam kepanasan" dan menggambarkannya sebagai salah satu tingkah laku yang paling konsisten dielakkan dalam kehidupan organisasi.

Amalan kepimpinan adaptif

Heifetz dan Linsky menyatakan enam amalan khusus untuk memimpin kerja adaptif. Ini bukan prinsip-prinsip abstrak. Setiap satu memetakan ke tingkah laku konkrit yang boleh diperhatikan, diamalkan, dan ditingkatkan.

Amalan yang paling kerap dilanggar ialah yang terakhir. Organisasi sangat pandai membisukan orang yang paling jelas melihat cabaran adaptif. Pekerja barisan hadapan yang tahu mengapa sistem baru tidak berfungsi sering berhenti berkata demikian setelah beberapa pemerhatian pertama mereka tidak ke mana.

Kepimpinan adaptif berbanding gaya kepimpinan lain

Kepimpinan adaptif kadangkala dikelirukan dengan kepimpinan transformasi kerana kedua-duanya berkaitan dengan perubahan. Tetapi mekanisme mereka berbeza. Pemimpin transformasi menggerakkan orang melalui visi yang menarik dan inspirasi peribadi. Pemimpin adaptif menggerakkan orang dengan membantu mereka menghadapi dan menyelesaikan masalah yang memerlukan mereka berubah. Transformasi boleh wujud bersama kepimpinan adaptif, tetapi ia juga boleh menutup cabaran adaptif dengan semangat yang tidak bertahan lama.

Kepimpinan situasi adalah pelengkap yang lebih baik. Kepimpinan situasi menyatakan bahawa gaya kepimpinan yang betul bergantung kepada tahap perkembangan pengikut untuk tugas tertentu. Kepimpinan adaptif menyatakan bahawa intervensi yang betul bergantung kepada sama ada cabaran itu teknikal atau adaptif. Kedua-dua kerangka kerja mengemukakan soalan diagnostik yang sama sebelum bertindak: apakah yang benar-benar diperlukan oleh situasi ini?

Lihat gaya kepimpinan klasik dan teori kepimpinan untuk perbandingan yang lebih luas tentang bagaimana kerangka kerja ini berkembang dan di mana ia bertindih.

Manfaat dan batasan

Manfaat:

• Menyelesaikan masalah yang kepakaran tidak mampu. Apabila masalah memerlukan orang ramai untuk berubah, hanya pendekatan yang menangani perubahan itu secara langsung yang akan berkesan. Kepimpinan adaptif direka khusus untuk ini.
• Membina daya tahan organisasi. Organisasi yang belajar mengemudi cabaran adaptif membina keupayaan untuk berubah yang berkembang dari semasa ke semasa. Kemahiran menghadapi masalah sukar merentas pelbagai konteks.
• Mendedahkan rintangan sebenar lebih awal. Dengan memberi suara kepada perbezaan pendapat dan mengakui kos perubahan, pemimpin adaptif mengurangkan risiko pematuhan dangkal yang senyap-senyap gagal.
• Membangunkan orang sambil menyelesaikan masalah. Kerana kepimpinan adaptif memulangkan kerja kepada orang yang memilikinya, ia membina keupayaan dalam kalangan pasukan berbanding mewujudkan kebergantungan kepada pemimpin.
• Boleh diterapkan merentas budaya dan industri. Perbezaan teknikal berbanding adaptif boleh digunakan tanpa mengira sektor. Organisasi penjagaan kesihatan, syarikat teknologi, badan bukan keuntungan, dan agensi kerajaan semuanya menghadapi cabaran adaptif.

Batasan:

• Lambat dalam keadaan kecemasan sebenar. Menyediakan ruang untuk kerja adaptif dan mengatur tekanan memerlukan masa. Dalam krisis tulen yang memerlukan pelaksanaan teknikal segera, pendekatan adaptif boleh melewatkan tindakan yang diperlukan. Kebanyakan krisis mempunyai komponen teknikal dan adaptif, tetapi yang teknikal sering perlu didahulukan.
• Tidak selesa untuk diamalkan. Kebanyakan organisasi memberi ganjaran kepada pemimpin kerana memberikan jawapan. Kepimpinan adaptif memerlukan duduk dengan masalah yang belum selesai dan menahan tarikan untuk menyelesaikannya lebih awal. Ramai pemimpin mendapati ini sangat tidak selesa, dan kebanyakan organisasi menyukarkannya.
• Sukar diukur dalam jangka pendek. Kerja adaptif sering kelihatan seperti konflik, kekaburan, dan kemajuan perlahan sebelum menghasilkan keputusan. Pemimpin di bawah tekanan suku tahun sering meninggalkan intervensi adaptif sebelum ia sempat berfungsi.
• Memerlukan kemahiran politik. Membangkitkan soalan sukar dan melindungi suara yang berbeza pendapat mencipta geseran. Pemimpin yang melakukan ini tanpa memahami landskap politik organisasi mereka boleh mendapati diri mereka diasingkan sebelum kerja adaptif selesai.
• Bukan kerangka kerja yang betul untuk setiap masalah. Kepimpinan adaptif adalah alat khusus untuk jenis cabaran tertentu. Digunakan untuk masalah teknikal yang tulen, ia memperkenalkan kerumitan yang tidak perlu dan melambatkan penyelesaian yang baik.

Cara mengamalkan kepimpinan adaptif

Langkah 1: Diagnosis sebelum preskripsi

Sebelum memutuskan cara untuk bertindak balas terhadap masalah, tanya sama ada ia teknikal atau adaptif. Siapa yang mempunyai kepakaran untuk menyelesaikannya? Jika jawapannya ialah "semua orang yang terlibat perlu mengubah sesuatu," anda sedang menghadapi cabaran adaptif. Diagnosis itu sendiri adalah sebahagian besar daripada kerja. Kebanyakan pemimpin melewatinya.

Soalan diagnostik yang berguna: "Adakah masalah ini pernah diselesaikan sebelum ini dengan pendekatan yang diketahui?" Jika ya, ia bersifat teknikal. Jika penyelesaian yang sama terus dicuba dan tidak berjaya, itu adalah bukti kuat tentang cabaran adaptif di bawahnya.

Langkah 2: Naik ke balkoni dengan kerap

Jadualkan masa untuk keluar dari penglibatan operasi dan perhatikan organisasi anda dari jarak jauh. Ini boleh semudah memperuntukkan satu jam setiap minggu untuk memerhati bagaimana keputusan dibuat, perbualan mana yang tidak berlaku, dan di mana orang secara konsisten mengelak topik sukar. Pandangan dari balkoni mendedahkan corak yang tidak kelihatan dari dalam tindakan.

Pengarah yang menghadiri setiap mesyuarat sering merupakan orang yang paling kurang dimaklumkan tentang apa yang sebenarnya berlaku dalam organisasi, kerana semua orang di sekelilingnya sedang membuat persembahan untuk mesyuarat berbanding mendedahkan dinamik sebenar.

Langkah 3: Atur tekanan, bukan masalah

Cabaran adaptif menjana kebimbangan organisasi. Tugas anda bukan untuk menghapuskan kebimbangan itu (itu akan bermakna menghapuskan masalah), tetapi untuk mengekalkannya dalam julat yang produktif. Terlalu sedikit kesegeraan dan orang tidak bergerak. Terlalu banyak dan mereka panik atau membeku.

Secara konkrit: bersikap jujur tentang keterukan cabaran, tetapkan jangka masa yang jelas untuk kerja tersebut, dan kawal kadar kemasukan permintaan baru. Pasukan kepimpinan yang cuba menangani tiga cabaran adaptif serentak tidak akan menangani mana-mana dengan baik.

Langkah 4: Kembalikan kerja kepada orang yang memilikinya

Apabila seseorang membawa masalah adaptif kepada anda, tahan tarikan untuk menyelesaikannya. Tanya sebaliknya: "Apa yang anda fikir perlu diubah di sini?" dan "Apa yang anda sanggup lakukan secara berbeza?" Ini bukan pengabaian. Ini adalah amalan teras. Satu-satunya orang yang boleh menyelesaikan cabaran adaptif ialah mereka yang tingkah lakunya perlu berubah.

Inilah langkah yang paling banyak dielakkan oleh pemimpin kerana ia terasa tidak responsif. Ia tidak demikian. Ia adalah satu-satunya pendekatan yang sebenarnya menghasilkan perubahan berkekalan untuk masalah adaptif.

Langkah 5: Lindungi suara yang berbeza pendapat

Bina struktur eksplisit bagi orang yang kurang berkuasa untuk mengutarakan kebimbangan. Ini boleh berupa analisis pra-mortem sebelum keputusan besar, input bertulis tanpa nama sebelum mesyuarat utama, atau masa yang tetap dalam ulasan kanan untuk perspektif barisan hadapan. Orang yang paling mungkin melihat cabaran adaptif dengan jelas sering merupakan yang paling tidak mungkin didengar.

Dan apabila seseorang mengutarakan kebenaran yang sukar dalam mesyuarat, jadikannya selamat dengan mengakuinya secara terbuka: "Itulah soalan sukar yang belum kami jawab." Anda tidak perlu mempunyai jawapan. Anda perlu menandakan bahawa soalan itu disambut baik.

Contoh kepimpinan adaptif

Sistem hospital yang menghadapi keletihan doktor

Kepimpinan hospital mengenal pasti keletihan sebagai masalah dan bertindak balas dengan penyelesaian teknikal: aplikasi kesejahteraan, latihan daya tahan, alat penjadualan fleksibel. Tiada satu pun daripada semua itu menggerakkan metrik. Apabila mereka menggunakan kanta adaptif, mereka mendapati cabaran sebenar bukanlah masalah sumber. Para doktor berasa mereka telah kehilangan kawalan ke atas cara mereka mengamalkan perubatan. Memulihkan autonomi yang bermakna ke atas keputusan klinikal, walaupun dalam cara yang terhad, memerlukan pentadbir dan doktor untuk merundingkan semula andaian lama tentang hierarki dan akauntabiliti. Itulah cabaran adaptif. Alat teknikal itu nyata tetapi tidak mencukupi.

Organisasi jualan yang tidak dapat beralih daripada jualan volume kepada jualan nilai

Sebuah syarikat perisian mengubah strategi go-to-market daripada jualan transaksi bervolum tinggi kepada perjanjian perusahaan yang lebih panjang dan bersifat konsultatif. Mereka melabur banyak dalam latihan dan playbook baharu (penyelesaian teknikal). Lapan belas bulan kemudian, pasukan jualan masih kembali kepada tingkah laku lama di bawah tekanan kuota. Cabaran adaptif ialah identiti jualan bervolum tinggi sangat berkait dengan cara wakil mendefinisikan kejayaan dan mengukur harga diri mereka. Menyelesaikannya memerlukan pendedahan kerugian itu secara eksplisit, reka semula insentif, dan memberi wakil masa untuk membina semula keyakinan dalam model baharu. Latihan itu perlu tetapi tidak mencukupi.

Pasukan kepimpinan yang tidak dapat saling bertanggungjawab

Sebuah syarikat logistik serantau mempunyai pasukan kanan yang berfungsi tetapi secara konsisten mengelakkan perbualan sukar antara satu sama lain. CEO mendatangkan fasilitator dan menjalankan siri bengkel mengenai kemahiran komunikasi (teknikal). Dinamik tidak berubah. Cabaran adaptif ialah pasukan itu mempunyai perjanjian yang tidak terucap: semua orang melindungi autonomi masing-masing sebagai pertukaran untuk tidak dicabar. Kerja sebenar adalah menamakan perjanjian itu dan memutuskan bersama sama ada untuk mengubahnya. Perbualan itu, yang diadakan dalam sesi luar selama dua hari dengan pembingkaian yang betul, lebih produktif daripada setahun latihan.

Soalan lazim

Pemimpin yang melakukan kerja adaptif dengan baik jarang merupakan yang paling kelihatan yakin. Mereka adalah orang yang boleh duduk dengan masalah yang tidak mempunyai jawapan yang jelas, mengemukakan soalan yang lebih baik daripada jawapan yang mereka berikan, dan memastikan organisasi bergerak melalui kesulitan sebenar tanpa terburu-buru menuju resolusi yang hanya kelihatan seperti kemajuan. Bagi pasukan yang mengemudi kerumitan sebenar, keupayaan itu bernilai lebih daripada sebarang kepakaran teknikal yang boleh mereka upah. Lihat 5 tahap kepimpinan dan gaya kepimpinan coaching untuk kerangka kerja berkaitan tentang membangunkan pemimpin yang membina keupayaan dalam diri orang lain. Kepimpinan karismatik dan kepimpinan adaptif sering muncul bersama dalam organisasi yang menghadapi perubahan signifikan, walaupun mereka menjalankan fungsi yang berbeza.