ミシガン大学のリーダーシップ研究：従業員志向と生産志向

著者: Tara Minh · 更新日: 2026年10月10日

ミシガン大学のリーダーシップ研究は、同大学のサーベイ・リサーチ・センターが20世紀半ばに行った研究です。生産性の高いグループと低いグループの監督者がどのように行動しているかを比較し、2つの志向を示しました。人とそのニーズに焦点を当てる従業員志向の監督者と、仕事の技術的な側面と成果に焦点を当てる生産志向の監督者です。のちにレンシス・リッカートがこの研究を発展させ、システム1からシステム4までのモデルを作りました。

人を管理する立場にある方にとって、役立つのはこの対比です。この研究は、あなたがチームを主にニーズを持つ人間として扱っているのか、それとも主に仕事を片付けるための手段として扱っているのかを問いかけます。多くの人はその両方を行っていますが、この研究はそのバランスを確認する良いきっかけになります。本ガイドでは、研究の起源、2つの志向の具体像、リッカートによる発展、Ohio State、Blake-Mouton、Lewinとの比較、そして自分のチームへの応用方法を解説します。

ミシガン大学のリーダーシップ研究とは

ミシガン研究は、ミシガン大学のサーベイ・リサーチ・センターと社会調査研究所（Institute for Social Research）で行われた、監督に関する一連のフィールド調査です。これは、リーダーが生まれ持ったものではなくリーダーが何をするかを研究する学派である行動リーダーシップ理論の、2つの古典的な研究プログラムの1つです。もう1つはOhio Stateのプログラムで、Ohio State Leadership Studiesのガイドで解説しています。

この研究は、どのような監督の仕方が高い生産性と高い士気に結びつくのか、という実践的な問いを立てました。研究者たちは監督者と従業員にインタビューを行い、多くを生産するグループとそうでないグループを比較することで、この問いに答えました。ある大学によるこのプログラムの要約では、生産性と職務満足につながるリーダーシップの原則と方法を探ったものであり、その研究はレンシス・リッカートが指揮したとしています（タリン大学の要約）。

重要なポイント

重要なポイント

• レンシス・リッカートは1946年から1948年までミシガン大学のサーベイ・リサーチ・センターを率い、社会調査研究所の初代所長を務めました（コーネル大学ローパー・センター）。
• この研究は、リーダーの2つの志向を示しました。従業員志向（働き手を個人的なニーズを持つ人として見る）と、生産志向（働き手を主に仕事を片付ける手段として見る）です（タリン大学の要約）。
• 広く使われている組織行動論の教科書では、ミシガン研究の2つの行動、つまり職務中心と成員中心は、Ohio Stateの構造づくりと配慮にほぼ対応するとしています（OpenStax『Organizational Behavior』）。
• 要約された結論は、従業員志向に、細かな監督ではなく大まかな監督を組み合わせると、より良い成果が出たというものです（タリン大学の要約）。
• リッカートのマネジメントシステムは、システム1（独善的専制型）からシステム4（参加型）まであり、組織がシステム4に近いほど、そこで働く人々の満足度と生産性が高まるとリッカートは考えました（Businessballs）。

研究の起源

このプログラムはサーベイ・リサーチ・センターから生まれました。リッカートは初期の数年間このセンターを率い、その指揮の下で同センターは米国最大の大学付属の社会科学研究組織へと成長しました（コーネル大学ローパー・センター）。リッカートには応用組織研究の経歴があり、1935年から1939年まで生命保険代理店経営協会（Life Insurance Agency Management Association）の研究ディレクターを務めていました（同出典）。

公表された記録は、社会調査研究所が刊行した一連のモノグラフです。その1つが、ダニエル・カッツ、ネイサン・マコービー、ナンシー・C・モースによる『Productivity, Supervision and Morale in an Office Situation』で、1950年に同研究所から出版されました（Google Booksの記録）。もう1つは、1951年にサーベイ・リサーチ・センターから出版されたカッツの『Productivity, Supervision and Morale Among Railroad Workers』です（Internet Archiveの記録）。タイトルを見れば、研究者たちが何を重視していたかが分かります。実験室ではなく実際の職場における3つの成果（生産性、監督、士気）です。

この環境は重要です。対象は抽象的な「リーダー」ではありませんでした。実際の作業班を持つ現場の第一線の監督者であり、研究者たちは最も成果を上げているグループの監督者が他の監督者とどう違うのかを問いました。

2つの志向

研究は、監督者が仕事に向き合う2つの方向性にたどり着きました。

従業員志向

従業員志向の監督者は、仕事の人間関係の側面を重視します。タリン大学の要約の表現では、こうした監督者は対人関係に心からの関心を示し、働き手を個人的なニーズを持つ人間として見ています（タリン大学の要約）。OpenStaxは、成員中心の行動を、配慮やメンバーへの支援と同じ系統に属するものとして説明しています（OpenStax）。

実際には、次のような行動になります。

• 一人ひとりの状況と成長に関心を持つ
• 決定を告げるだけでなく、その理由を説明する
• 自分の仕事の進め方をメンバー自身に決めさせる
• ミスを罰するものではなく、理解すべきものとして扱う

生産志向

生産志向の監督者は、仕事の技術的・生産的な側面を重視し、従業員を仕事を片付けるための手段として見ます（同じタリン大学の出典）。OpenStaxは、職務中心の行動を、業務の計画、スケジュール作成、調整といった監督機能として説明しています（OpenStax）。

実際には、次のような行動になります。

• 目標を設定し、成果を細かく見守る
• 作業のやり方を正確に指定する
• 仕事を頻繁にチェックする
• 期限と数字を、良い1週間だったかどうかの主な尺度とする

生産志向は悪役ではありません。誰かが計画を立て、スケジュールを組まなければなりません。この研究の要点は、どこに重点を置くか、そしてその際にどれだけ細かく人を見張るかにありました。

細かな監督と大まかな監督

要約では、志向と並んで2つ目の変数も強調されています。監督の行い方です。細かな監督とは、頻繁なチェックと詳細な指示を意味します。大まかな監督とは、目標を設定し、方法は本人に任せることを意味します。報告された結論は、この2つを組み合わせたものです。従業員志向に、細かな監督ではなく大まかな監督を組み合わせると、より良い成果につながりました（タリン大学の要約）。

両者は正反対なのか：一次元か二次元か

ミシガン研究の初期の説明では、従業員志向と生産志向は1つの尺度の両端として扱われ、監督者はどちらか一方であるとされていました。しかし、その後の文献ではそう解釈されていません。OpenStaxは、Ohio Stateの場合と同様に、ミシガン研究のリーダーも2つの行動をどのような組み合わせででも示しうると指摘しています（OpenStax）。

つまり、両方が強いこともあれば、両方が弱いこともあり、どちらかに偏っていることもあります。実践的な問いは「自分はどちらか」ではなく、「どちらかのダイヤルが、害になるほど低く回されていないか」です。

発展：リーダーシップを効果的にする4つの行動

OpenStaxによると、その後のミシガン系および関連する研究では、効果的なリーダーシップに結びつくさらに4つの行動が特定されました。支援、業務促進、目標重視、相互作用促進です。支援と相互作用促進はグループの維持のニーズに応え、目標重視と業務促進はグループのタスクのニーズに応えます（OpenStax）。

同じ出典は、見落としやすい考え方も付け加えています。リーダーが4つすべてを自ら提供する必要はない、という点です。その要約によれば、リーダーの本当の仕事は、これらの行動が存在する雰囲気をつくり、環境を整えることです。支援、構造、目標のすべてを自分だけが提供しなければならないと感じているマネージャーにとって、これは有益な捉え直しです。

リッカートの4つのシステム

リッカートはミシガン研究の知見を取り上げ、監督者のレベルから組織全体のレベルへと拡張しました。リッカートのマネジメントシステムは1つの連続体の上に並びます。Businessballsはこれを次のようにまとめています（Businessballs）。

リッカートの主張は、組織がシステム4に近いほど、そこで働く人々の満足度と生産性が高まるというものでした（同出典）。ある大学の要約では、リッカートは最も前向きな成果をもたらすアプローチとしてシステム4を支持したとしています（タリン大学の要約）。

何が移ったのかに注目してください。ミシガン研究は、監督者がどう行動するかを説明しました。リッカートのシステムは、意思決定の仕方から情報の伝わり方まで、組織全体がどう運営されるかを説明しています。システム4は精神的に参加型リーダーシップに近く、人間関係論の人を第一に考える発想とも響き合っています。

ミシガン研究と関連フレームワークの比較

ミシガン研究は、一群のモデルの中に位置づけられます。並べてみると次のようになります。

覚え方は簡単です。Lewinは誰が決めるのかを問い、ミシガン研究はリーダーがどこに注意を向けるかを問い、Ohio Stateはリーダーがどの2つの行動を示すかを問い、Blake-Moutonはどこを目指すべきかを示し、リッカートはシステム全体がどう機能すべきかを示します。

ミシガン研究とOhio Stateは、それぞれ独立に似た結論にたどり着きました。OpenStaxは、2つの独立した研究グループが似た知見を得たことが、その信頼性を高めたと指摘しています（OpenStax）。

ミシガン・モデルの活用方法

当時の測定ツールは必要ありません。数週間で実行できる手順を紹介します。

1. 実際に行ったことを書き出す。 先週行った具体的な行動のうち、生産重視のもの（期限を設定した、成果を確認した）を5つ、従業員重視のもの（業務量について尋ねた、決定を説明した）を5つ挙げます。
2. 自分の監督スタイルを評価する。 チームメンバー一人ひとりについて、目標を設定して方法は任せているか（大まかな監督）、それとも方法を指定してチェックしているか（細かな監督）を自問します。
3. チームに尋ねる。 3〜5人の直属の部下に、以下のチェックリストで匿名で評価してもらいます。自己評価は甘くなりがちです。
4. 2つの見方を比べる。 自分が自分をどう見ているかと、メンバーがあなたをどう見ているかの差が、たいてい最も有益な発見になります。
5. 監督の仕方を人に合わせる。 新入社員にはしばらく細かな監督が必要な場合があります。経験豊富なスペシャリストには通常必要ありません。能力が高まるにつれて、大まかな監督へと移行します。
6. 2つの行動を変える。 人へのより大きな関心を示す行動を1つ、方法についてより多くの裁量を与える行動を1つ変えます。
7. 4〜6週間後に再確認する。 同じ質問を、同じ人たちに行います。

テンプレート：監督者の志向チェックリスト

各項目を1（ほとんどない）から5（ほぼ常に）で評価してください。まず自己評価を行い、次にチームメンバーに評価してもらいます。これらの項目は本ガイドのために作成したもので、公表された測定ツールから引用したものではありません。

採点方法。 項目1〜5を足して従業員志向の合計、項目6〜10を足して生産志向の合計を出します（それぞれ5〜25）。2つの合計の差が大きい場合は、片方のダイヤルがおろそかになっていることを意味します。自己評価とチーム評価の差が大きい場合は、あなたの意図がメンバーの受け止め方と一致していないことを意味します。これは対話のためのツールであり、検証された測定ツールではありません。

ビジネス機能別の例

以下のシナリオは、2つの志向がどのように表れるかを示すための仮想的なものです。

営業。 強く生産志向の営業マネージャーが、すべての通話録音を確認し、日々の活動ノルマを設定しています。数字は1四半期は維持されるかもしれませんが、経験豊富な担当者は監視されていると感じ始めます。大まかな監督へ移行するとは、パイプラインの目標に合意したうえでベテラン担当者には自分のアプローチを選ばせ、新入社員にはより細かくコーチングすることを意味します。

エンジニアリング。 チームリーダーがスプリントの目標を設定し、どう作るかはエンジニアに任せます。これは大まかな監督です。同じリーダーが業務量について尋ね、集中できる時間を守っていれば、それは従業員志向の習慣です。ここでのリスクは逆の方向にあります。生産への焦点が弱すぎて、期限がずれていくことです。

カスタマーサポート。 この分野の業務は反復的で測定可能なため、応答時間の目標やキューの監視など、生産志向が自然に生まれます。従業員志向の監督者は、難しいチケットの後に声をかけ、誰が困難な案件を抱えているかに気づきます。

オペレーションと製造。 安全手順には、強い生産への焦点と、ある程度の細かな監督が必要です。設備の問題について現場の作業者の声にも耳を傾ける監督者は、トラブルに早く気づく傾向があります。

やるべきこと、やってはいけないこと

ミシガン研究の限界

ミシガン研究は大きな影響力を持ちましたが、知っておくべき欠点もあります。

• 状況ではなく行動を説明している。 この研究は監督者とグループを比較したものであり、状況によって最適なスタイルがどう変わるかについてはほとんど述べていません。この空白を、のちにパス・ゴール理論などのコンティンジェンシー・モデルが埋めようとしました。
• 相関は因果の方向を示さない。 生産性の高いグループと低いグループの比較だけでは、従業員志向のスタイルがグループの生産を助けているのか、それともすでにうまくいっているグループだからこそ監督者がゆったりと支援的に振る舞えるのかを示すことはできません。生産性の向上を約束する前に、この点を念頭に置いてください。
• 環境が古い。 初期のフィールド調査は、20世紀半ばのオフィスと鉄道の現場を対象としていました。現代のリモートワークやプロジェクト型の仕事は様子が異なるため、知見はルールではなく、振り返りのきっかけとして扱ってください。
• システム4は理想についての信念である。 参加型の組織のほうが生産性が高いというリッカートの主張は1つの立場であり、確立された法則ではありません。また、安定した組織に適したアプローチが危機の際に適しているとは限りません。

だからといって、このフレームワークが時代遅れになるわけではありません。1つのレンズになるということです。自分の習慣について難しい問いを投げかけるための、すっきりとした方法を与えてくれます。

実践に移す

今週、直属の部下を1人選んでください。そして自分に2つのことを問いかけます。目標を明確にしたか、そして、どう進めるかを決める余地を本人に残したか。1つ目の答えが「いいえ」なら、構造を加えてください。2つ目が「いいえ」なら、手を引いてください。そのうえで、どちらをもっと望んでいるかを本人に率直に尋ねてみてください。

その対話は、この研究が大規模に行ったことと同じ役割を果たします。監督者の振る舞いと人々の働き方を結びつけるのです。この考え方がその後どこへ向かったかを知りたい方は、フォロワー自身の期待がリーダーの見え方をどう形づくるかを問う暗黙のリーダーシップ理論をお読みください。