Perancangan Penggantian: Cara Membina Kesinambungan Kepimpinan Tanpa Krisis

Perancangan penggantian adalah salah satu aktiviti yang paling konsisten kekurangan sumber dalam kepimpinan organisasi. Lembaga pengarah membincangkannya secara ringkas dalam senarai semak tadbir urus. CEO menjadikannya sebagai kebimbangan masa hadapan. HR menghasilkan matriks penggantian yang tersimpan dalam fail yang tidak dibuka oleh sesiapa sehingga seseorang meninggalkan organisasi.

Dan kemudian seseorang meninggalkan. Atau jatuh sakit. Atau secara tiba-tiba perlu keluar. Dan organisasi yang menganggap mempunyai masa mendapati ia tidak mempunyainya.

Panduan ini ditujukan kepada pemimpin dan lembaga pengarah yang ingin membina keupayaan penggantian yang tulen, bukan sekadar persembahan penggantian.

Mengapa Perancangan Penggantian Gagal

Sebelum menerangkan rupa perancangan penggantian yang baik, ada baiknya bersikap jujur tentang mengapa ia sering gagal.

Ia terasa seperti merancang kegagalan. Membangunkan pengganti secara aktif boleh terasa seperti mengakui bahawa seseorang boleh digantikan, atau seperti seseorang itu sedang disisihkan. Pemimpin yang tidak selesa dengan kebinasaan diri mereka sendiri, profesional atau harfiah, mengelak daripada melakukan kerja ini.

Ia memerlukan kejujuran tentang orang. Perancangan penggantian yang berkesan memerlukan penilaian terhadap individu sebenar untuk peranan masa hadapan yang sebenar, mengenal pasti jurang dan kadangkala mempunyai perbualan yang tidak selesa tentang sama ada seseorang mempunyai apa yang diperlukan untuk peranan seterusnya. Itu lebih sukar daripada aktiviti "pembangunan kepimpinan" yang generik.

Faedahnya meresap dan tertunda. Perancangan penggantian yang dilakukan dengan baik menunjukkan nilainya bertahun-tahun kemudian, apabila peralihan berlaku dengan lancar. Kosnya adalah sekarang. Ufuk masa ini memudahkan untuk menyahprioriti.

Lembaga pengarah tidak sentiasa menekan cukup keras. Banyak lembaga pengarah menganggap perancangan penggantian sebagai tanggungjawab CEO dan hanya terlibat secara aktif apabila terdapat masalah yang nyata. CEO yang paling memerlukan tekanan lembaga pengarah untuk melakukan kerja ini sering kali adalah mereka yang paling tidak mungkin secara sukarela mengakui bahawa mereka tidak melakukannya.

Dua Jenis Perancangan Penggantian

Terdapat dua cabaran penggantian yang berbeza, dan mengelirukan keduanya membawa kepada perancangan yang menangani satu tetapi bukan yang lain.

Penggantian kecemasan merangkumi kehilangan mengejut dan tidak dijangka seorang pemimpin utama akibat penyakit, kemalangan, pemergian tidak dijangka atau penamatan. Ini memerlukan pemimpin interim yang dilantik yang boleh mengambil alih dengan serta-merta, walaupun hanya untuk tempoh peralihan, dan proses untuk mengaktifkan carian kecemasan atau kenaikan pangkat dalaman.

Penggantian terancang merangkumi peralihan yang dijangkakan bagi pemimpin utama dalam tempoh berbilang tahun, melalui persaraan, evolusi peranan yang disengajakan atau penstrukturan semula strategik. Ini memerlukan mengenal pasti dan membangunkan calon dalaman, mengurus jangkaan jadual masa dan melaksanakan serah tugas berstruktur.

Organisasi yang hanya merancang untuk satu mewujudkan kelemahan sebenar terhadap yang lain. Syarikat yang mempunyai pelan penggantian sepuluh tahun yang terperinci tetapi tiada protokol kecemasan terdedah. Syarikat yang mempunyai protokol kecemasan tetapi tiada saluran calon yang dibangunkan mendapati dirinya menghadapi krisis pada setiap peralihan yang dirancang.

Siapa yang Memerlukan Pelan Penggantian

Jawapannya merangkumi lebih banyak jawatan daripada yang dilindungi oleh kebanyakan organisasi. Perancangan penggantian standard menumpukan pada CEO dan C-Suite. Itu adalah ambang minimum, bukan siling.

Soalan yang tepat ialah: jika orang ini tidak hadir esok, apa yang akan rosak, dan seberapa cepat?

Bagi kebanyakan organisasi, jawapannya merangkumi:

• CEO dan semua laporan langsung C-Suite
• Peranan dengan kemahiran atau hubungan khusus yang tidak boleh dipenuhi dengan cepat dari pasaran
• Hubungan utama yang berorientasikan pelanggan di mana hubungan itu dipegang secara peribadi, bukan secara institusi
• Peranan di mana pemegang jawatan berada dalam tempoh lima tahun kemungkinan bersara atau keluar
• Peranan yang penting untuk inisiatif strategik yang akan datang

Kedalaman perancangan yang diperlukan berbeza-beza. Untuk peranan yang kritikal kepada misi, adalah sesuai untuk mempunyai pengganti dalaman yang dinamakan dan pelan pembangunan aktif. Untuk peranan lain, mempunyai proses penggantian yang jelas dan kumpulan calon adalah mencukupi.

Mengenal Pasti Calon Penggantian

Pengenalpastian pengganti bermula dengan dua soalan: apakah yang diperlukan oleh peranan ini pada masa hadapan? Dan siapa dalam organisasi yang mungkin berkembang ke arah itu?

Soalan "peranan masa hadapan" lebih sukar daripada yang kelihatan. Naluri adalah untuk mengenal pasti pengganti yang boleh melakukan pekerjaan semasa dengan baik. Tetapi pekerjaan semasa mungkin bukan apa yang akan diperlukan oleh peranan dalam tiga hingga lima tahun. Peranan CFO yang terutamanya tentang pelaporan kewangan mungkin perlu bergerak secara signifikan ke arah strategi peruntukan modal atau hubungan pelabur. Peranan CHRO yang terutamanya operasional mungkin perlu mengambil alih seni bina budaya pada skala besar. Perancangan penggantian yang terikat pada versi semasa peranan mewujudkan ketidakpadanan.

Soalan "siapa yang mungkin berkembang ke arah itu" memerlukan penilaian yang berdisiplin. Organisasi yang merancang penggantian dengan baik mempunyai rangka kerja yang jelas untuk menilai potensi: Apakah yang telah ditunjukkan oleh orang ini dalam tugasan mencabar? Bagaimana mereka mengendalikan kekaburan dan kesulitan? Apakah batas tertinggi mereka, bukan hanya prestasi semasa mereka? Di manakah jurang pembangunan mereka, dan adakah jurang tersebut boleh ditutup?

Satu perbezaan praktikal: kualiti yang menjadikan seseorang berjaya dalam peranan semasa mereka sebahagiannya meramalkan sama ada mereka akan berjaya dalam peranan yang lebih senior, tetapi tidak sepenuhnya. Prestasi dalam peranan semasa adalah syarat yang perlu tetapi tidak mencukupi untuk kesediaan penggantian. Organisasi yang menggalakkan semata-mata berdasarkan prestasi semasa tanpa menilai kemahiran yang diperlukan untuk peranan seterusnya cenderung mendapati pilihan penggantian mereka kembali kepada purata apabila kompleksiti meningkat.

Membangunkan Calon Penggantian

Mengenal pasti pengganti yang berpotensi hanyalah permulaan. Kerja yang lebih penting adalah membangunkan mereka menjadi seseorang yang benar-benar boleh melakukan pekerjaan itu apabila peralihan berlaku.

Aktiviti pembangunan yang penting:

Tugasan mencabar. Berikan calon berpotensi tinggi tanggungjawab untuk projek penting di luar domain teras mereka, sebaik-baiknya dengan pertaruhan sebenar. Bukan projek pembangunan kepimpinan yang tidak bermakna, tetapi masalah perniagaan sebenar. Pembangunan ada dalam kesukaran.

Pendedahan kepada keseluruhan perniagaan. Pengganti yang hanya mengetahui domain fungsional mereka tidak bersedia untuk memimpin organisasi merentas fungsi. Pendedahan yang dirancang melalui rotasi, peranan kepimpinan merentas fungsi, pembentangan kepada lembaga pengarah dan penglibatan pelanggan membina keluasan yang diperlukan.

Maklum balas yang jujur tentang jurang. Pembangunan tanpa maklum balas yang jujur tentang apa yang tidak berfungsi menghasilkan calon yang terkejut dengan kesukaran mereka sendiri apabila mereka mengambil lebih banyak tanggungjawab. Maklum balas yang paling berharga adalah spesifik, terus terang dan tertumpu pada tingkah laku dan keupayaan yang akan diperlukan oleh peranan seterusnya.

Hubungan dengan pihak berkepentingan utama pemimpin yang pergi. Pemimpin yang masuk akan mewarisi landskap pihak berkepentingan yang dibina selama bertahun-tahun. Membina hubungan tersebut secara sengaja sebelum peralihan, dengan pelanggan, pelabur, ahli lembaga pengarah dan rakan kongsi luar utama, mengurangkan jurang kepercayaan yang biasanya dihadapi oleh pemimpin baharu.

Bimbingan yang eksplisit. Banyak pemimpin berpotensi tinggi tidak pernah menerima bimbingan sebenar tentang kehadiran kepimpinan mereka, membuat keputusan di bawah tekanan atau cara mereka dilihat dalam situasi konflik. Melabur dalam bimbingan pada peringkat ini memberikan pulangan yang tinggi.

Perbualan Penggantian

Salah satu perbualan yang paling dielakkan dalam perancangan penggantian adalah perbualan antara pemimpin semasa dan pengganti mereka yang berkemungkinan besar.

Ramai pemimpin mengelakkannya kerana ia terasa janggal, atau kerana mereka tidak cukup pasti tentang jadual masa atau calon untuk menjadikan perbualan itu produktif, atau kerana mereka bimbang tentang apa yang tersirat bagi tempoh jawatan mereka sendiri.

Tetapi pemimpin yang mengendalikan penggantian dengan baik mempunyai perbualan langsung dengan pengganti mereka. Perbualan tersebut merangkumi:

• Apa yang dilihat oleh pemimpin semasa sebagai keperluan peranan dan jurang semasa calon
• Pengalaman dan pembangunan khusus apa yang diperlukan oleh calon sebelum mereka bersedia
• Jangkaan jadual masa yang kasar, dengan ketidakpastian yang sesuai diakui
• Apa yang boleh dilakukan oleh pemimpin semasa untuk membantu calon bersiap sedia

Calon mendapat manfaat daripada kejelasan tentang kedudukan mereka dan apa yang perlu mereka lakukan. Organisasi mendapat manfaat daripada menjadikan ini eksplisit berbanding tersirat. Pemimpin semasa mendapat manfaat daripada mempunyai hubungan pembangunan yang tulen berbanding persaingan yang tidak diucapkan.

Penglibatan Lembaga Pengarah dalam Penggantian

Lembaga pengarah mempunyai kewajipan fidusiari dalam perancangan penggantian, tetapi tahap penglibatan mereka sangat berbeza.

Sekurang-kurangnya, lembaga pengarah harus:

Mengetahui siapa pengganti kecemasan untuk CEO. Ini hendaklah dinamakan, didokumenkan dan disemak setiap tahun. Bukan "kami akan menjalankan carian," tetapi orang tertentu yang boleh mengambil alih dengan segera.

Mempunyai pandangan tentang kesediaan penggantian CEO. Penilaian bebas lembaga pengarah tentang sama ada terdapat calon dalaman yang boleh dipercayai untuk penggantian CEO, dan bagaimana rupa jadual masanya, harus terkini dan jujur.

Terlibat dalam penilaian prestasi dan potensi yang jujur terhadap pemimpin kanan. Lembaga pengarah yang hanya bertemu dengan eksekutif dalam pembentangan formal mempunyai maklumat yang tidak mencukupi untuk menilai kesediaan penggantian. Penglibatan langsung, dalam suasana di luar bilik mesyuarat, adalah sebahagian daripada tanggungjawab penggantian lembaga pengarah.

Menetapkan jangkaan untuk kedalaman perancangan penggantian di seluruh organisasi. Jika CEO tidak membina kedalaman penggantian merentasi C-Suite dan dalam organisasi, lembaga pengarah mempunyai peranan pengawasan yang sah untuk mendorong ke arah itu.

Melaksanakan Peralihan Penggantian

Apabila peralihan benar-benar berlaku, kualiti pelaksanaan sama pentingnya dengan persediaan.

Pengumuman itu penting. Bagaimana peralihan kepimpinan diumumkan, dan naratif apa yang dibawa, membentuk cara organisasi bertindak balas. Peralihan yang dibingkai sebagai evolusi semula jadi dan pembangunan yang dirancang bagi pengganti dalaman yang kukuh mempunyai tenaga yang sangat berbeza berbanding yang terasa tergesa-gesa atau tidak telus.

Tempoh pertindihan. Apabila terdapat pertindihan antara pemimpin yang pergi dan yang masuk, struktur tempoh itu adalah kritikal. Kekaburan tentang siapa yang mempunyai kuasa semasa pertindihan adalah memudaratkan. Urutan keputusan yang dipindahkan, jadual masa dan isyarat kuasa awam perlu diurus secara eksplisit.

Apa yang dilakukan oleh pemimpin yang pergi seterusnya. Jika pemimpin yang pergi kekal dalam peranan aktif dalam organisasi, kuasa pemimpin baharu bergantung sebahagiannya pada tingkah laku pemimpin yang pergi. Sokongan aktif dan nyata terhadap keputusan pemimpin yang masuk, termasuk keputusan yang mungkin dibuat secara berbeza oleh pemimpin yang pergi, adalah antara perkara paling berharga yang boleh dilakukan oleh pemimpin yang pergi.

Kejayaan awal untuk pemimpin baharu. Perancangan penggantian harus merangkumi pemikiran tentang bagaimana pemimpin yang masuk akan mewujudkan kredibiliti awal. Bukan kejayaan yang dibuat-buat, tetapi perhatian yang disengajakan terhadap keputusan dan inisiatif mana yang paling ketara dan paling dalam lingkungan kuasa awal pemimpin baharu.

Fakta Utama

• Penyelidikan tentang penggantian CEO secara konsisten mendapati bahawa penggantian dalaman yang terancang mengatasi pengambilan luaran pada kebanyakan metrik prestasi dalam tempoh tiga tahun, dengan pengecualian senario pemulihan di mana perspektif luaran secara khusus diperlukan.
• Kebanyakan organisasi mengenal pasti pengganti yang berpotensi tetapi gagal melabur dalam menutup jurang pembangunan, menjadikan pelan penggantian mereka bercita-cita tinggi berbanding operasional.
• Peristiwa penggantian kecemasan, di mana peralihan kepimpinan yang tidak dirancang berlaku tanpa pengganti yang bersedia, adalah antara peramal terkuat kemerosotan prestasi organisasi jangka pendek.

Soalan Lazim

Berapa jauh ke depan perancangan penggantian harus dimulakan? Untuk penggantian yang dirancang, tiga hingga lima tahun adalah ufuk perancangan minimum untuk peranan CEO dan C-Suite kanan. Ini memberikan masa untuk mengenal pasti calon, mereka bentuk pengalaman pembangunan dan melaksanakan pemindahan kuasa secara beransur-ansur. Untuk penggantian kecemasan, perancangan harus berlaku secara berterusan.

Patutkah calon penggantian mengetahui bahawa mereka sedang dipertimbangkan? Secara umumnya ya, walaupun cara penyampaiannya penting. Pemimpin yang tahu mereka sedang dibangunkan untuk peranan kanan lebih terlibat dan lebih mampu mengerjakan jurang pembangunan mereka. Kerahsiaan seputar penggantian sering mewujudkan kebimbangan dan gerakan politik yang sepatutnya dielakkan oleh perancangan penggantian.

Bagaimana jika tiada calon dalaman yang baik untuk penggantian? Jawapan yang jujur mempunyai dua bahagian: pertama, selidik sama ada pelaburan pembangunan tidak mencukupi, kerana tanpa pembangunan, kebanyakan organisasi meremehkan bakat dalaman mereka. Kedua, jika selepas penilaian yang jujur benar-benar tiada calon dalaman, pelan penggantian untuk peranan itu harus merangkumi proses carian luaran yang berstruktur dengan jadual masa dan bajet yang realistik.

Bagaimana perancangan penggantian berkaitan dengan pembangunan kepimpinan secara keseluruhan? Perancangan penggantian dan pembangunan kepimpinan adalah berkait rapat tetapi berbeza. Pembangunan kepimpinan adalah tentang membina keupayaan di seluruh organisasi. Perancangan penggantian adalah tentang mengenal pasti dan menyediakan individu tertentu untuk peranan tertentu. Perancangan penggantian yang baik biasanya memerlukan asas pembangunan kepimpinan yang kukuh; pembangunan kepimpinan yang kukuh tanpa perancangan penggantian sering menghasilkan bakat yang pergi kerana tidak melihat laluan ke hadapan.

---

Bacaan lanjut: Model saluran kepimpinan | Peralihan pengasas kepada CEO | Pulangan CEO pengasas | Kepimpinan autentik | Kepimpinan visioner