Pengurusan Stakeholder: Cara Eksekutif Membina Keselarasan dan Melindungi Keputusan

Setiap keputusan penting yang dibuat oleh eksekutif mempunyai landskap stakeholder. Sesetengah stakeholder akan memudahkan pelaksanaan keputusan. Sesetengah akan menyukarkannya. Sesetengah akan menghalangnya sepenuhnya jika tidak dilibatkan dengan betul.

Pengurusan stakeholder ialah disiplin untuk memahami landskap itu dan bekerja dengan sengaja di dalamnya, sebelum keputusan perlu dipertahankan, bukan selepas ia sudah menghadapi tentangan.

Apakah Sebenarnya Pengurusan Stakeholder

Pengurusan stakeholder sering disalah ertikan sebagai manuver politik atau sekadar menanda kotak. Keduanya tidak menangkap maknanya dengan tepat.

Pada terasnya, pengurusan stakeholder adalah tentang mengenal pasti siapa yang sokongannya anda perlukan untuk keputusan penting, memahami apa yang mereka ambil berat, dan membina hubungan serta irama komunikasi yang menjana sokongan itu dan bukannya terpaksa berjuang mendapatkannya pada saat akhir.

Ia adalah disiplin kepimpinan, bukan pentadbiran. Organisasi di mana pemimpin menguruskan stakeholder dengan baik membuat keputusan yang lebih pantas, melaksanakannya dengan lebih berjaya dan pulih lebih cepat daripada kesilapan.

Mengenal Pasti Stakeholder Anda

Pengenalpastian stakeholder bermula dengan soalan mudah: siapa yang mempunyai pengaruh ke atas keputusan ini, atau siapa yang akan terjejas secara material olehnya?

Jawapannya biasanya menghasilkan senarai yang lebih panjang daripada yang dijangkakan eksekutif. Keputusan pengagihan semula bajet mungkin melibatkan CFO, lembaga pengarah, ketua jabatan yang terjejas, pelanggan utama yang bergantung kepada pelaburan yang dipotong, dan rakan kongsi luar yang kontraknya mungkin terjejas.

Terdapat tiga kategori umum stakeholder:

Stakeholder dalaman berada dalam organisasi: ahli lembaga pengarah, rakan sejawat eksekutif, ketua jabatan, penyumbang individu utama yang sokongannya diperlukan untuk pelaksanaan, wakil pekerja atau kesatuan sekerja di mana berkenaan.

Stakeholder luaran berada di luar organisasi: pelanggan, pelabur, pengawal selia, rakan kongsi, pembekal, media, kumpulan komuniti atau advokasi.

Pihak berpengaruh tidak formal mempunyai pengaruh yang tidak tercermin dalam jawatan mereka. Eksekutif yang sudah lama berkhidmat yang secara teknikal adalah rakan sejawat tetapi menikmati kesetiaan organisasi yang tidak seimbang. Pelanggan besar yang pendapatnya membentuk pandangan industri. Bekas ahli lembaga yang masih menerima panggilan daripada pengarah semasa. Ini adalah sama penting dengan stakeholder formal dan sering lebih diabaikan.

Pemetaan Stakeholder

Setelah stakeholder dikenal pasti, langkah seterusnya yang paling berguna adalah memetakan mereka dalam dua dimensi: pengaruh (berapa banyak kuasa yang mereka ada untuk mempengaruhi hasil?) dan minat (berapa banyak mereka peduli tentang isu khusus ini?).

Ini menghasilkan empat kuadran:

Pengaruh tinggi, minat tinggi: ini adalah stakeholder utama anda. Mereka memerlukan penglibatan paling banyak, ketelusan paling tinggi dan penglibatan paling awal dalam keputusan penting.

Pengaruh tinggi, minat rendah: stakeholder ini boleh menjadi penentu jika mereka terlibat. Risikonya ialah sesuatu mengaktifkan minat mereka lewat dalam proses, di mana ketika itu mereka boleh menghalang keputusan yang mereka hampir tidak tahu kewujudannya. Memastikan mereka dimaklumkan, walaupun mereka tidak terlibat secara aktif, mengurangkan risiko tersebut.

Pengaruh rendah, minat tinggi: stakeholder ini sangat mengambil berat dan boleh bersuara lantang, tetapi keupayaan mereka untuk menghalang keputusan adalah terhad. Mereka layak mendapat penglibatan yang tulen, bukan sekadar pengurusan. Mengabaikan kebimbangan mereka cenderung mendorong mereka ke arah stakeholder lain yang mempunyai pengaruh.

Pengaruh rendah, minat rendah: komunikasi ringan adalah sesuai. Risiko yang perlu diuruskan di sini adalah mengabaikan mereka sepenuhnya sehingga mereka berpindah ke kategori yang lebih aktif tanpa anda sedar.

Peta ini tidak statik. Pengaruh dan minat berubah mengikut konteks. Agensi pengawal selia yang kurang berminat dalam keputusan operasi biasa menjadi sangat berminat jika syarikat memasuki aktiviti baharu yang dikawal selia. Pelanggan yang berpengearuh rendah menjadi berpengaruh jika mereka mewakili kepekatan hasil yang signifikan dan membuat aduan secara terbuka.

Membina Hubungan dengan Stakeholder

Kesilapan paling biasa yang dilakukan eksekutif dengan stakeholder ialah menganggap hubungan itu sebagai bersifat instrumental: saya hanya terlibat apabila saya memerlukan sesuatu.

Hubungan dengan stakeholder yang dibina atas dasar transaksional adalah rapuh. Ia memerlukan pembaharuan berterusan kerana tiada simpanan kepercayaan dan niat baik untuk diandalkan apabila keadaan menjadi sukar.

Eksekutif yang paling berkesan dalam menguruskan stakeholder membina hubungan yang berterusan, bukan episodik. Mereka mengetahui apa yang stakeholder utama mereka ambil berat di luar isu semerta. Mereka memahami kekangan, konteks politik dan definisi kejayaan stakeholder mereka. Dan mereka melabur dalam hubungan tersebut semasa tempoh tenang, bukan hanya sebelum keputusan penting perlu dibuat.

Mekanisme praktikal untuk membina hubungan yang berterusan:

Semakan berkala tanpa agenda. Panggilan suku tahunan tiga puluh minit dengan ahli lembaga pengarah utama, makan tengah hari berkala dengan pelanggan utama, perbualan setengah tahunan dengan pengawal selia atau badan industri yang penting. Nilainya bukan pada mana-mana perbualan tunggal. Ia ada pada hubungan yang terkumpul melalui banyak perbualan tersebut.

Berkongsi maklumat lebih awal. Stakeholder yang mendengar keputusan penting daripada anda sebelum mendengarnya daripada orang lain membina kepercayaan. Stakeholder yang mengetahui keputusan melalui khabar angin atau akhbar membina perasaan curiga. Disiplin mengenal pasti stakeholder utama anda dan memastikan mereka mendengar berita penting daripada anda terlebih dahulu, walaupun berita itu belum sepenuhnya terbentuk, sentiasa membuahkan hasil.

Menindaklanjuti perkara yang mereka bangkitkan. Jika seorang stakeholder membangkitkan kebimbangan dalam perbualan sebelumnya dan anda berjanji untuk menyiasat, siasat benar-benar dan laporkan semula. Ini kedengaran jelas tetapi diamalkan dengan buruk. Rekod mengambil serius input stakeholder dan bertindak secara nyata ke atasnya (atau menjelaskan mengapa anda tidak berbuat demikian) adalah salah satu pemula kepercayaan yang paling kuat yang ada bagi seorang eksekutif.

Berkomunikasi dengan Stakeholder

Komunikasi dengan stakeholder bukan satu saiz untuk semua. Stakeholder yang berbeza mempunyai pilihan komunikasi yang berbeza, tahap kedalaman teknikal yang berbeza yang mereka perlukan, dan soalan berbeza yang relevan dengan keputusan yang mereka bawa.

Ahli lembaga pengarah ingin memahami justifikasi strategik, implikasi kewangan dan risiko utama. Mereka tidak mahukan pelan projek yang terperinci. Ketua jabatan yang terjejas oleh perubahan ingin memahami apa maksudnya bagi pasukan mereka, apa peranan mereka dalam pelaksanaan, dan bagaimana kebimbangan mereka akan didengari. Pelanggan utama ingin memahami cara ia mempengaruhi mereka, sama ada kesinambungan perkhidmatan mereka dilindungi, dan kepada siapa mereka boleh hubungi jika ada soalan.

Membangunkan pelan komunikasi stakeholder untuk keputusan penting bermaksud:

Penjujukan. Siapa yang mendengar dahulu? Jujukan adalah penting. Melakukan perkara dengan susunan yang salah, di mana stakeholder hiliran mendengar tentang keputusan sebelum stakeholder hulu yang sepatutnya berunding, boleh merosakkan hubungan yang mengambil masa berbulan-bulan untuk dipulihkan.

Mod. Sesetengah stakeholder memerlukan perbualan peribadi. Sesetengah boleh diuruskan melalui kemas kini bertulis. Salah mod (menghantar e-mel kepada seseorang yang memerlukan perbualan) mencerminkan kecuaian.

Penyesuaian mesej. Mesej teras adalah konsisten: apakah keputusannya, mengapa ia dibuat, apa yang berlaku seterusnya. Penyingkapan dan penekanan harus disesuaikan dengan apa yang diminati setiap kumpulan stakeholder.

Gelung maklum balas. Komunikasi tidak seharusnya bersifat sehala sepenuhnya. Mewujudkan peluang berstruktur untuk stakeholder membangkitkan kebimbangan atau mengajukan soalan, dan kemudian terlibat dengan tulen dengan apa yang didengar, adalah perbezaan antara komunikasi yang membina keselarasan dan komunikasi yang mewujudkan dendam.

Mengurus Konflik dan Tentangan

Konflik stakeholder dan tentangan tidak dapat dielakkan dalam mana-mana organisasi yang membuat keputusan yang mempunyai akibat. Soalannya bukan sama ada tentangan akan timbul, tetapi bagaimana ia akan ditangani.

Namakan konflik lebih awal. Apabila dua stakeholder mempunyai kepentingan atau kedudukan yang bercanggah, pendekatan yang paling tidak berkesan adalah berharap tiada seorang pun yang perasan, atau memberitahu setiap orang apa yang mereka ingin dengar. Stakeholder yang mendapati mereka telah diberitahu perkara yang berbeza menjadi lebih skeptikal secara kekal terhadap semua yang dikatakan oleh eksekutif selepas itu. Menamai konflik secara eksplisit dan menyelesaikannya, walaupun itu tidak selesa, adalah lebih berkesan dan lebih tahan lama.

Bezakan tentangan yang sah daripada tentangan politik. Tentangan yang sah adalah berdasarkan kebimbangan substantif: keputusan akan mewujudkan masalah yang tidak dipertimbangkan oleh eksekutif, analisis terlepas data penting, pelan pelaksanaan mempunyai kelemahan. Ini layak mendapat penglibatan yang tulen. Tentangan politik, yang merupakan tentangan bermotifkan kepentingan wilayah atau peribadi dan bukannya kebimbangan substantif, memerlukan pendekatan yang berbeza, yang memberi tumpuan kepada memahami apa yang stakeholder sebenarnya perlukan dan bukannya melibatkan kedudukan permukaan.

Jangan berjanji perkara yang tidak boleh anda tunaikan. Keinginan untuk memuaskan stakeholder mewujudkan tekanan untuk berlebihan berjanji. Komitmen yang dibuat untuk mendapatkan sokongan yang sebenarnya tidak dapat ditunaikan oleh eksekutif menghasilkan kerosakan yang jauh lebih besar berbanding "tidak" yang jelas pada mulanya. Stakeholder yang dijanjikan sesuatu dan tidak menerimanya menjadi pengkritik yang berterusan. Stakeholder yang diberitahu dengan jelas mengapa keutamaan mereka tidak dapat diakomodasi berpeluang untuk meneruskan perjalanan.

Pengurusan Stakeholder pada Peringkat Eksekutif yang Berbeza

Skop pengurusan stakeholder berubah apabila eksekutif naik pangkat.

Pengurus dan pengarah terutamanya mengurus stakeholder dalaman: rakan sejawat, laporan langsung, pengurus mereka sendiri, rakan kongsi rentas fungsi utama.

VP dan pengarah kanan menambah dimensi stakeholder luaran: pelanggan utama, rakan kongsi pembekal, kadangkala pelabur atau badan industri.

Eksekutif C-suite mengurus keseluruhan landskap, termasuk lembaga pengarah, pelabur, pengawal selia, pelanggan utama, media, dan orang awam dalam sesetengah industri. Kemahiran yang diperlukan tidak berbeza dari segi sifatnya, tetapi dari segi skala dan pertaruhan yang ada pada setiap hubungan.

Membangunkan keupayaan pengurusan stakeholder lebih awal dalam kerjaya, walaupun landskap stakeholder adalah terutamanya dalaman, membina tabiat yang boleh dискala. Eksekutif yang menganggap pengurusan stakeholder dalaman sebagai sesuatu yang rendah kerana "ia hanya politik" cenderung tidak bersedia untuk keseluruhan landskap luaran apabila mereka mencapai peranan kanan.

Mod Kegagalan Biasa

Melibatkan terlambat. Kegagalan yang paling biasa: membawa masuk stakeholder selepas keputusan dibuat dan menganggap input mereka sebagai formaliti. Stakeholder yang mengenal pasti corak ini (dan kebanyakan mereka melakukannya dengan cepat) melepaskan diri daripada proses masa depan atau menjadi aktif menentang.

Terlalu bergantung kepada autoriti formal. Peta stakeholder yang dibina hanya berdasarkan lini laporan terlepas pandang pihak berpengaruh tidak formal yang sering menentukan sama ada keputusan benar-benar dilaksanakan. Perhatikan siapa yang dihubungi orang apabila mereka mahukan sesuatu berlaku, bukan hanya siapa yang berada dalam carta organisasi.

Menganggap pengurusan stakeholder sebagai projek, bukan amalan. Pemimpin yang melibatkan stakeholder secara intensif sebelum keputusan utama dan kemudian sunyi selama berbulan-bulan membina hubungan yang tidak dapat menanggung berat keputusan penting seterusnya. Amalan itu mesti berterusan.

Mengelirukan kepuasan stakeholder dengan keselarasan stakeholder. Stakeholder yang mengatakan mereka berpuas hati selepas perbualan tidak semestinya telah selaras. Semak pemahaman tulen tentang keputusan dan justifikasinya, bukan sekadar ketiadaan tentangan yang kelihatan.

Fakta Utama

• Kajian mengenai pelaksanaan keputusan organisasi secara konsisten mendapati bahawa keputusan yang dibuat dengan penglibatan stakeholder yang awal dilaksanakan dengan lebih pantas dan dengan pembalikan yang lebih sedikit berbanding yang diumumkan tanpa penglibatan terlebih dahulu.
• Inisiatif perubahan organisasi yang signifikan tipikal kehilangan tiga puluh hingga empat puluh peratus sokongan stakeholder antara pengumuman dan pelaksanaan penuh, kebanyakannya melalui jurang komunikasi dan bukannya perselisihan substantif.
• Kredibiliti eksekutif lebih banyak dibina melalui pengurusan stakeholder (menepati komitmen, melibatkan diri dengan jujur terhadap kebimbangan) berbanding melalui kepakaran teknikal.

Soalan Lazim

Apakah perbezaan antara pengurusan stakeholder dan penglibatan stakeholder? Pengurusan stakeholder ialah disiplin yang lebih luas: mengenal pasti siapa yang penting, memetakan pengaruh dan minat mereka, membina hubungan yang berterusan dan merancang komunikasi. Penglibatan stakeholder adalah komponen daripada itu, merujuk secara khusus kepada interaksi dan aktiviti komunikasi dengan stakeholder.

Berapa ramai stakeholder yang patut diuruskan secara aktif oleh seorang eksekutif? Kualiti lebih penting daripada kuantiti. Stakeholder yang mempunyai pengaruh tinggi ke atas keputusan dan inisiatif terpenting organisasi anda harus menerima perhatian yang teliti dan berkala. Bagi kebanyakan eksekutif, ini bermakna lima hingga lima belas hubungan berprioriti tinggi dan bukannya penglibatan meluas dengan setiap stakeholder.

Bagaimana anda menguruskan stakeholder yang secara konsisten bersifat menghalang? Pertama, fahami sumber sebenar tentangan mereka. Selalunya ia adalah kebimbangan yang sah yang tidak ditangani dengan mencukupi. Jika tentangan itu substantif, libatkan diri dengannya. Jika ia terutamanya bersifat wilayah atau peribadi, fahami apa yang sebenarnya diperlukan oleh stakeholder (pengiktirafan, penglibatan, jaminan kedudukan mereka) dan tangani itu secara langsung, dan bukannya kedudukan permukaan.

Adakah pengurusan stakeholder terpakai dalam konteks bukan keuntungan dan kerajaan? Ya, dan sering dengan kerumitan yang lebih tinggi. Eksekutif bukan keuntungan biasanya mengurus stakeholder yang lebih pelbagai dan kurang selaras secara komersial. Pemimpin kerajaan mengurus stakeholder yang kepentingannya lebih berstruktur secara politik. Prinsipnya adalah sama; dinamik khusus memerlukan adaptasi kontekstual.

---

Bacaan berkaitan: Apakah itu Leadership? | Inclusive Leadership | Ethical Leadership | Democratic Leadership | Leadership vs Management