Teori Keperluan McClelland Dijelaskan

Teori keperluan McClelland adalah salah satu rangka kerja motivasi yang paling boleh diambil tindakan yang tersedia kepada pengurus. Ia melampaui insentif generik dan mengemukakan soalan yang lebih tajam: apakah yang secara khusus mendorong orang ini?

Jawapannya, menurut ahli psikologi David McClelland, bergantung kepada tiga keperluan yang dipelajari. Sebaik sahaja anda mengetahui mana satu yang mendominasi dalam pasukan anda, anda boleh mereka bentuk kerja, maklum balas, dan insentif yang benar-benar menepati sasaran.

Apakah teori keperluan McClelland?

Teori keperluan McClelland (juga dikenali sebagai teori keperluan yang diperoleh atau teori tiga keperluan) telah diperkenalkan oleh David McClelland dalam buku beliau tahun 1961 The Achieving Society. Dakwaan terasnya: tingkah laku manusia di tempat kerja didorong terutamanya oleh tiga keperluan motivasi yang dipelajari, bukan oleh dorongan semula jadi atau keperluan fisiologi.

Tiga keperluan tersebut ialah:

• nAch (keperluan pencapaian) -- dorongan untuk cemerlang, menyelesaikan masalah yang mencabar, dan mencapai matlamat yang boleh diukur
• nAff (keperluan penyertaan) -- dorongan untuk membina hubungan rapat, diterima, dan disukai
• nPow (keperluan kuasa) -- dorongan untuk mempengaruhi orang lain dan mengawal hasil, sama ada secara peribadi atau untuk manfaat organisasi

Berbeza dengan hierarki keperluan Maslow, yang menganggap motivasi sebagai tangga sejagat yang didaki oleh semua orang, McClelland berhujah bahawa orang mempelajari keperluan ini melalui budaya, didikan, dan pengalaman. Itu bermakna keperluan berbeza secara ketara dari satu orang ke orang lain, dan ia boleh berubah dari masa ke masa.

Wawasan utama daripada McClelland: "Keinginan untuk melakukan sesuatu dengan lebih baik daripada sebelumnya" adalah ciri khas individu berpencapaian tinggi -- dan ia adalah ciri yang boleh dipelajari, bukan jenis personaliti yang tetap.

Fakta Utama

• David McClelland pertama kali menerbitkan rangka kerja tiga keperluan dalam The Achieving Society (1961) dan memperbaikinya melalui beberapa dekad penyelidikan di Harvard.
• Penyelidikan McClelland mendapati bahawa individu nAch tinggi lebih suka tugas berdarjah kesukaran sederhana -- tidak terlalu mudah (tiada kepuasan) dan tidak terlalu sukar (tiada peluang kejayaan yang realistik). Kecenderungan untuk risiko yang dikira ini membezakan mereka daripada penjudi atau mereka yang mengelak risiko.
• Dalam karya kemudiannya (1988), McClelland membezakan antara kuasa tersosialisasi (menggunakan pengaruh untuk manfaat kumpulan) dan kuasa diperibadikan (menggunakan pengaruh untuk kepentingan diri), mendapati bahawa pemimpin terbaik cenderung kuat ke arah kuasa tersosialisasi.
• Teori ini mendasari alat pengurusan yang banyak digunakan termasuk Ujian Persepsi Tematik (TAT), temu duga tingkah laku, dan perancangan pembangunan individu.

Tiga keperluan

Setiap keperluan membentuk cara seseorang lebih suka bekerja, apa yang mereka dapati memberi ganjaran, dan cara mereka bertindak balas terhadap pengurusan.

Satu keperluan biasanya dominan pada seseorang tertentu, tetapi dua yang lain masih hadir. Jurujual nAch tinggi mungkin masih menghargai penerimaan pasukan (nAff) dan mahukan input tentang strategi (nPow). Keperluan dominan hanya menentukan ke mana tenaga pergi apabila pertukaran timbul.

Cara mengenal pasti keperluan mana yang mendominasi

McClelland pada asalnya menggunakan Ujian Persepsi Tematik (TAT), penilaian unjuran di mana orang menggambarkan imej yang samar-samar dan respons mereka mendedahkan tema motivasi yang tidak sedar. Ia sah dan dikaji dengan baik, tetapi memerlukan pentadbir yang terlatih.

Bagi kebanyakan pengurus, isyarat praktikal ini adalah lebih cepat dan cukup dekat untuk keputusan hari-hari:

Dengar apa yang mereka perkatakan tanpa diprompt. Orang nAch tinggi menyebut matlamat, rekod peribadi, dan apa yang mereka cuba perbaiki. Orang nAff tinggi menyebut dinamik pasukan, hubungan, dan sama ada semua orang baik-baik saja. Orang nPow tinggi membawa pengaruh, persaingan, dan siapa yang berkuasa.

Perhatikan apa yang mereka sukarela lakukan. Pekerja nAch graviti ke arah projek yang jelas berskop dengan hasil yang boleh diukur. Pekerja nAff cenderung kepada kerjasama merentas fungsi dan bimbingan. Pekerja nPow mengangkat tangan untuk peranan ketua pasukan, peranan jurucakap, dan tugasan berprofil tinggi.

Perhatikan apa yang mengecewakan mereka. Orang nAch kecewa dengan matlamat yang samar-samar atau kekurangan maklum balas. Orang nAff terganggu oleh konflik, pengasingan, atau berasa dikecualikan. Orang nPow tidak selesa apabila diketepikan daripada keputusan atau autoriti mereka dilemahkan.

Gunakan soalan temu duga tingkah laku. Tanya "Beritahu saya tentang masa anda perlu bekerja secara bebas ke arah matlamat yang mencabar" berbanding "Beritahu saya tentang masa anda membina hubungan yang penting kepada projek." Cerita yang mereka pilih dan cara mereka menceritakannya lebih mendedahkan berbanding kandungan semata-mata.

Bagi pemimpin yang mahukan pendekatan yang lebih berstruktur, pertimbangkan untuk menggandingkan perkara ini dengan teori penentuan diri, yang memetakan tiga keperluan psikologi asas (autonomi, kecekapan, keterkaitan) kepada landasan motivasi yang serupa dan menawarkan soalan diagnostik yang saling melengkapi.

Manfaat dan had teori McClelland

Manfaat

Teori ini benar-benar praktikal. Berbeza dengan rangka kerja yang menggambarkan motivasi dalam istilah abstrak, model McClelland memberi pengurus pemboleh ubah tertentu untuk dinilai dan ditindaklanjuti. Anda tidak memerlukan PhD untuk menggunakannya -- teknik pemerhatian tingkah laku di atas boleh dipelajari dalam satu petang.

Ia juga menjelaskan mengapa motivasi satu saiz untuk semua gagal. Memberikan struktur bonus yang sama kepada individu nAch tinggi (yang mahukan cabaran bermakna) dan individu nAff tinggi (yang mahukan pengiktirafan pasukan) akan memotivasikan satu dan mengelirukan yang lain.

Perbezaan antara kuasa tersosialisasi dan diperibadikan sangat berguna dalam pembangunan kepimpinan. Ia membantu organisasi mengenal pasti calon nPow tinggi yang berkemungkinan menggunakan autoriti secara membina, dan memberi amaran kepada mereka yang mungkin tidak.

Had

Penilaian TAT, walaupun sah, memerlukan banyak sumber dan jarang digunakan di luar tetapan klinikal atau penyelidikan. Kebanyakan pengurus bergantung kepada pemerhatian tidak formal, yang memperkenalkan kecenderungan.

Model ini juga kurang untuk diperkatakan tentang motivator ekstrinsik seperti gaji dan keselamatan kerja. Bagi pekerja yang keperluan asas mereka tidak dipenuhi, tiga keperluan yang dipelajari mungkin kurang ramalan berbanding apa yang teori dua faktor Herzberg akan cadangkan -- faktor kebersihan (gaji, keselamatan, keadaan kerja) mesti dipenuhi terlebih dahulu sebelum perbezaan peringkat motivator antara nAch, nAff, dan nPow menjadi kelihatan.

Akhirnya, teori ini menggambarkan apa yang orang tertarik, tetapi ia tidak mengambil kira sepenuhnya kekangan situasi. Pekerja nPow tinggi masih memerlukan kebenaran institusi untuk memimpin. Pekerja nAch tinggi masih memerlukan persekitaran yang membenarkan risiko yang dikira. Konteks membentuk sama ada keperluan dominan sebenarnya dapat dipenuhi.

Cara menerapkan teori keperluan McClelland (langkah demi langkah)

Langkah 1: Nilai keperluan dominan setiap orang

Jangan agak berdasarkan jenis personaliti atau gelaran jawatan. Perhatikan selama dua hingga tiga minggu. Cari corak yang diterangkan dalam bahagian pengenalpastian di atas. Bagi pekerja baharu, perbualan orientasi berstruktur berfungsi dengan baik: tanya mereka apa yang mereka dapati paling memberi tenaga dalam peranan terakhir mereka dan apa yang mendorong mereka memilih pasukan ini.

Langkah 2: Padankan tugas dan insentif dengan keperluan dominan

Untuk nAch tinggi: berikan pemilikan projek yang boleh diukur dengan hasil yang jelas dan keluk kesukaran yang sederhana. Tambahkan titik semak pencapaian di mana mereka dapat melihat kemajuan mereka.

Untuk nAff tinggi: struktur tugasan kolaboratif. Pasangkan mereka dengan ahli pasukan yang dihormati yang boleh mereka bina hubungan dengannya. Gunakan program pengiktirafan rakan sejawat, bukan hanya maklum balas pengurus kepada pekerja.

Untuk nPow tinggi: berikan autoriti pembuatan keputusan yang nyata. Berikan tanggungjawab bimbingan. Salurkan dorongan kompetitif mereka ke luar (pasukan berbanding penanda aras, bukan ahli pasukan berbanding ahli pasukan).

Langkah 3: Sesuaikan maklum balas dan pengiktirafan

Pekerja nAch tinggi mahukan maklum balas yang jujur, spesifik, dan disokong data -- dan mereka mahukan secara kerap. Pujian samar-samar membosankan mereka.

Pekerja nAff tinggi bertindak balas kepada maklum balas yang mengakui dimensi relasional kerja mereka. "Kemampuan anda menyatukan pasukan ini semasa sprint yang sukar adalah penting" menepati sasaran yang berbeza bagi mereka berbanding "projek disampaikan tepat masa."

Pekerja nPow tinggi mahu pengaruh mereka diiktiraf. Akui apabila arah mereka membentuk sesuatu hasil, dan tepat tentang skop autoriti mereka supaya mereka tidak sentiasa menguji sempadan.

Langkah 4: Reka bentuk pasukan dengan kepelbagaian keperluan dalam fikiran

Pasukan yang paling kuat sering menggabungkan ketiga-tiga profil. Ahli nAch tinggi mendorong prestasi. Ahli nAff tinggi memastikan pasukan kohesif dan mengekalkan pengetahuan institusi. Ahli nPow tinggi mendorong arah dan melindungi sumber.

Masalah timbul apabila pasukan condong terlalu berat ke satu arah: pasukan semua-nAch boleh menjadi kompetitif dan tersendiri; pasukan semua-nAff boleh mengelak perbualan sukar yang mendorong penambahbaikan; pasukan semua-nPow boleh berpecah belah menjadi perebutan kuasa dalaman.

Gunakan profil keperluan semasa reka bentuk pasukan, terutamanya apabila membina pod projek atau menyusun semula jabatan. Rangka kerja RACI dan teori ekuiti berpasangan dengan baik di sini untuk menjelaskan peranan dan persepsi keadilan sebaik sahaja pasukan dibentuk.

Langkah 5: Bangunkan dorongan pencapaian

Penemuan paling optimistik McClelland: nAch tidak tetap. Organisasi boleh membina motivasi pencapaian melalui pembangunan yang disengajakan. Penyelidikan beliau menunjukkan bahawa program latihan yang memberi tumpuan kepada penetapan matlamat, tanggungjawab peribadi, dan pengambilan risiko yang dikira meningkatkan skor nAch peserta secara bermakna -- termasuk pengurus yang menunjukkan tahap awal yang rendah.

Secara praktikal, ini bermakna: tugasan mencabar, bimbingan tentang cara menetapkan matlamat (bukan hanya matlamat apa yang perlu ditetapkan), dan keselamatan psikologi untuk gagal pada pertaruhan risiko sederhana tanpa kerosakan kerjaya. Teori X dan Teori Y McGregor adalah relevan secara langsung di sini -- persekitaran Teori Y adalah prasyarat untuk membangunkan nAch dalam pasukan anda.

Contoh teori keperluan McClelland

Corak dunia sebenar cenderung mengikuti bentuk yang boleh diramal sebaik sahaja anda tahu apa yang perlu dicari.

Ini bukan stereotaip -- ia adalah titik permulaan untuk perbualan. Matlamatnya bukan untuk melabel orang tetapi untuk memahami mereka dengan cukup baik untuk menghapuskan geseran antara apa yang mereka perlukan dan apa yang ditawarkan oleh kerja.

McClelland berbanding Maslow berbanding Herzberg

Ketiga-tiga teori cuba menjelaskan motivasi di tempat kerja, tetapi mereka mengemukakan soalan yang berbeza dan memberikan jawapan yang berbeza.

Hierarki Maslow adalah urutan sejagat: orang bergerak melalui keperluan fisiologi, keselamatan, sosial, penghargaan diri, dan aktualisasi diri apabila peringkat yang lebih rendah dipenuhi. Ia intuitif tetapi sukar untuk dioperasionalkan -- pengurus tidak selalu dapat mengetahui peringkat mana seseorang berada.

Teori dua faktor Herzberg membahagikan motivator (pencapaian, pengiktirafan, pertumbuhan) daripada faktor kebersihan (gaji, keadaan, keselamatan kerja). Faktor kebersihan mencegah ketidakpuasan hati; hanya motivator yang mendorong penglibatan yang tulen. Ia menjelaskan mengapa kenaikan gaji tidak menghasilkan motivasi yang berkekalan, tetapi tidak memberitahu anda motivator mana yang paling penting bagi seseorang tertentu.

Teori McClelland menjawab jurang terakhir itu. Ia tidak mendakwa urutan sejagat, dan ia tidak memisahkan kebersihan daripada motivator. Sebaliknya, ia berkata: ketahui keperluan yang dipelajari mana satu yang dominan, dan reka bentuk kerja mengikutnya.

Digunakan bersama, mereka membentuk kit alat berlapis. Maslow membantu menilai sama ada keperluan asas seseorang dipenuhi. Herzberg membantu mereka bentuk persekitaran. McClelland membantu memperibadikan cabaran. Lihat juga teori jangkaan untuk model pelengkap yang memberi tumpuan kepada rantai kepercayaan usaha-ke-hasil.

Soalan lazim

Apakah tiga keperluan dalam teori McClelland?

Tiga keperluan ialah pencapaian (nAch), penyertaan (nAff), dan kuasa (nPow). Pencapaian adalah dorongan untuk cemerlang dan mencapai matlamat yang boleh diukur. Penyertaan adalah dorongan untuk membina hubungan rapat dan diterima. Kuasa adalah dorongan untuk mempengaruhi orang lain dan membentuk hasil. Semua orang mempunyai ketiga-tiga keperluan pada tahap tertentu, tetapi satu biasanya mendominasi.

Apakah nAch?

nAch bermaksud "keperluan pencapaian." Orang yang tinggi dalam nAch dimotivasikan oleh matlamat yang mencabar tetapi realistik, mengambil tanggungjawab peribadi untuk hasil, mencari maklum balas tentang prestasi mereka, dan lebih suka risiko sederhana berbanding pertaruhan panjang atau kepastian. Penyelidikan McClelland mendapati nAch boleh dipelajari -- organisasi boleh memupuknya melalui amalan pembangunan yang disengajakan.

Bagaimana teori McClelland berbeza daripada Maslow?

Hierarki Maslow menggambarkan urutan tetap keperluan sejagat yang didaki oleh semua orang. Teori McClelland menggambarkan tiga keperluan yang dipelajari yang berbeza mengikut individu dan tidak mengikut urutan sejagat. Maslow lebih berguna untuk menilai sama ada keadaan asas ada; McClelland lebih berguna untuk memperibadikan cara anda memotivasikan seseorang tertentu sebaik sahaja keadaan tersebut wujud.

Bolehkah keperluan dominan berubah dari masa ke masa?

Ya. McClelland secara eksplisit membingkaikan ini sebagai keperluan yang diperoleh -- dibentuk oleh pengalaman, budaya, dan persekitaran. Seseorang yang membangunkan kemahiran kepimpinan yang kuat mungkin mendapati nPow mereka meningkat dari masa ke masa. Seseorang yang melalui tempoh konflik yang sukar mungkin sementara meningkatkan nAff mereka. Keperluan dominan tidak tetap, yang merupakan cabaran (penilaian menjadi lapuk) dan peluang (organisasi boleh secara aktif membangunkan keperluan yang melayani prestasi pasukan).

Adakah teori McClelland masih digunakan hari ini?

Ya, walaupun penilaian TAT asal sebahagian besarnya telah digantikan oleh temu duga tingkah laku, maklum balas 360 darjah, dan pemerhatian berstruktur dalam tetapan organisasi. Rangka kerja asas kekal berpengaruh dalam pembangunan kepimpinan, reka bentuk pasukan, dan bimbingan individu. Perbezaan terasnya antara kuasa tersosialisasi dan diperibadikan adalah bahan tetap kerja penilaian eksekutif.

Bacaan berkaitan

• Hierarki Keperluan Maslow
• Teori Dua Faktor Herzberg
• Teori Jangkaan
• Teori Ekuiti
• Teori X dan Teori Y McGregor
• Teori Penentuan Diri
• Kepimpinan Transformasi berbanding Transaksi

Pengurus yang paling berkesan tidak memilih satu teori motivasi dan menerapkannya di mana-mana. Mereka menggunakan rangka kerja seperti McClelland sebagai alat diagnostik -- cara untuk mengemukakan soalan yang lebih baik, menyedari apa yang mungkin terlepas pandang, dan menyesuaikan diri sebelum jurang penglibatan kecil menjadi masalah pengekalan pekerja.