University of Michigan Leadership Studies: Mitarbeiter- vs. Produktionsorientierung

Von Tara Minh · Aktualisiert am 10. Oktober 2026

Die University of Michigan Leadership Studies waren Forschungsarbeiten aus der Mitte des 20. Jahrhunderts, durchgeführt am Survey Research Center der Universität. Sie verglichen, wie sich Vorgesetzte von Gruppen mit hoher und niedriger Produktivität verhielten, und beschrieben zwei Orientierungen: mitarbeiterorientierte Vorgesetzte, die sich auf Menschen und ihre Bedürfnisse konzentrieren, und produktionsorientierte Vorgesetzte, die sich auf die technische Seite der Arbeit und den Output konzentrieren. Rensis Likert baute später mit seinem Modell von System 1 bis System 4 auf dieser Arbeit auf.

Wenn Sie Menschen führen, liegt der Nutzen im Kontrast. Er fragt, ob Sie Ihr Team vor allem als Menschen mit Bedürfnissen behandeln oder vor allem als Mittel, um Arbeit zu erledigen. Die meisten von uns tun beides, und die Studien sind ein guter Anlass, die Balance zu prüfen. Dieser Leitfaden behandelt, woher die Forschung stammt, wie die zwei Orientierungen aussehen, wie Likert sie erweiterte, wie sie sich zu Ohio State, Blake-Mouton und Lewin verhalten und wie Sie sie in Ihrem eigenen Team anwenden.

Was sind die University of Michigan Leadership Studies?

Die Michigan-Studien waren eine Reihe von Felduntersuchungen zur Führung von Mitarbeitenden, durchgeführt am Survey Research Center und am Institute for Social Research der University of Michigan. Sie sind eines der beiden klassischen Programme der verhaltensorientierten Führungstheorie, jener Denkschule, die untersucht, was Führungskräfte tun, statt womit sie geboren werden. Das andere ist das Ohio-State-Programm, das wir in unserem Leitfaden zu den Ohio State Leadership Studies behandeln.

Die Forschung stellte eine praktische Frage: Welche Führungspraktiken gehen mit höherer Produktivität und besserer Arbeitsmoral einher? Die Forschenden beantworteten sie, indem sie Vorgesetzte und Beschäftigte befragten und Gruppen mit hohem Output mit Gruppen mit geringerem Output verglichen. Eine Zusammenfassung des Programms durch eine Universität besagt, dass es die Prinzipien und Methoden der Führung suchte, die zu Produktivität und Arbeitszufriedenheit führten, und dass die Arbeit von Rensis Likert geleitet wurde (Zusammenfassung der Universität Tallinn).

Wichtige Fakten

Wichtige Fakten

• Rensis Likert leitete von 1946 bis 1948 das Survey Research Center der University of Michigan und war der erste Direktor des Institute for Social Research (Roper Center, Cornell).
• Die Studien beschrieben zwei Führungsorientierungen: Mitarbeiterorientierung (Beschäftigte werden als Menschen mit persönlichen Bedürfnissen gesehen) und Produktionsorientierung (Beschäftigte werden vor allem als Mittel gesehen, um die Arbeit zu erledigen) (Zusammenfassung der Universität Tallinn).
• Ein weit verbreitetes Lehrbuch zum Organisationsverhalten sagt, dass die beiden Michigan-Verhaltensweisen, aufgabenzentriert und mitgliederzentriert, eng mit Initiating Structure und Consideration aus Ohio State übereinstimmen (OpenStax, Organizational Behavior).
• Die zusammengefasste Schlussfolgerung: Eine Mitarbeiterorientierung in Verbindung mit allgemeiner statt enger Aufsicht führte zu besseren Ergebnissen (Zusammenfassung der Universität Tallinn).
• Likerts Managementsysteme reichen von System 1 (ausbeuterisch-autoritär) bis System 4 (partizipativ), und er vertrat die Ansicht, dass die Menschen in einer Organisation umso zufriedener und produktiver sind, je näher diese an System 4 liegt (Businessballs).

Woher die Studien stammen

Das Programm entstand aus dem Survey Research Center, das Likert in seinen frühen Jahren leitete und das unter seiner Führung zur größten universitären sozialwissenschaftlichen Forschungseinrichtung des Landes wuchs (Roper Center, Cornell). Likert hatte einen Hintergrund in angewandter Organisationsforschung, darunter eine Tätigkeit als Forschungsdirektor der Life Insurance Agency Management Association von 1935 bis 1939 (gleiche Quelle).

Die veröffentlichten Ergebnisse bestehen aus einer Reihe von Monografien des Institute for Social Research. Eine davon ist Productivity, Supervision and Morale in an Office Situation von Daniel Katz, Nathan Maccoby und Nancy C. Morse, 1950 vom Institut veröffentlicht (Eintrag bei Google Books). Eine weitere ist Katz' Productivity, Supervision and Morale Among Railroad Workers, 1951 vom Survey Research Center veröffentlicht (Eintrag im Internet Archive). Die Titel verraten, worum es den Forschenden ging: drei Ergebnisgrößen (Produktivität, Aufsicht, Moral) in echten Arbeitsumgebungen, nicht im Labor.

Dieses Umfeld ist wichtig. Es ging nicht um abstrakte „Führungskräfte“. Es waren Vorgesetzte der ersten Ebene mit echten Teams, und die Forschenden fragten, worin sich die Vorgesetzten der leistungsstärksten Gruppen vom Rest unterschieden.

Die zwei Orientierungen

Die Studien kamen auf zwei Arten, wie sich Vorgesetzte auf ihre Aufgabe ausrichten können.

Mitarbeiterorientierung

Mitarbeiterorientierte Vorgesetzte betonen die zwischenmenschliche Seite der Arbeit. In der Formulierung der Zusammenfassung der Universität Tallinn zeigen sie echtes Interesse an zwischenmenschlichen Beziehungen und sehen Beschäftigte als Menschen mit persönlichen Bedürfnissen (Zusammenfassung der Universität Tallinn). OpenStax ordnet die mitgliederzentrierten Verhaltensweisen derselben Familie zu wie Consideration und die Unterstützung der Mitglieder (OpenStax).

In der Praxis sieht das so aus:

• Interesse an der Situation und Entwicklung jeder einzelnen Person zeigen
• Entscheidungen erklären, statt sie nur zu verkünden
• Menschen mitgestalten lassen, wie ihre eigene Arbeit erledigt wird
• Einen Fehler als etwas behandeln, das man verstehen und nicht bestrafen sollte

Produktionsorientierung

Produktionsorientierte Vorgesetzte betonen die technischen und produktionsbezogenen Aspekte der Arbeit und sehen Beschäftigte als Mittel, um die Arbeit zu erledigen (gleiche Quelle aus Tallinn). OpenStax beschreibt die aufgabenzentrierten Verhaltensweisen als Führungsfunktionen wie Planen, Terminieren und Koordinieren der Arbeit (OpenStax).

In der Praxis sieht das so aus:

• Ziele setzen und den Output genau beobachten
• Genau vorgeben, wie die Aufgabe zu erledigen ist
• Die Arbeit häufig kontrollieren
• Termine und Zahlen als wichtigsten Maßstab für eine gute Woche betrachten

Produktionsorientierung ist nicht der Bösewicht. Irgendjemand muss planen und terminieren. Den Studien ging es um die Gewichtung und darum, wie eng Vorgesetzte die Menschen dabei beobachten.

Enge versus allgemeine Aufsicht

Neben der Orientierung hebt die Zusammenfassung eine zweite Variable hervor: die Art, wie Aufsicht ausgeübt wird. Enge Aufsicht bedeutet häufige Kontrollen und detaillierte Anweisungen. Allgemeine Aufsicht bedeutet, das Ziel festzulegen und die Methode der Person zu überlassen. Die berichtete Schlussfolgerung verbindet beides: Eine Mitarbeiterorientierung in Verbindung mit allgemeiner statt enger Aufsicht führte zu besseren Ergebnissen (Zusammenfassung der Universität Tallinn).

Sind sie Gegensätze? Die Frage nach der einen Dimension

Frühe Darstellungen der Michigan-Arbeit behandelten Mitarbeiter- und Produktionsorientierung als zwei Enden einer einzigen Skala, sodass Vorgesetzte entweder das eine oder das andere waren. So liest die spätere Literatur es nicht. OpenStax merkt an, dass Michigan-Führungskräfte, wie auch bei Ohio State, jede Kombination der beiden Verhaltensweisen zeigen können (OpenStax).

Sie können also bei beiden stark sein, bei beiden schwach oder einseitig. Der praktische Test lautet nicht „Welcher Typ bin ich?“, sondern „Ist einer der beiden Regler so weit heruntergedreht, dass es schadet?“

Erweiterung: vier Verhaltensweisen, die Führung wirksam machen

OpenStax berichtet, dass spätere Forschung aus Michigan und verwandten Kontexten vier weitere Verhaltensweisen identifizierte, die mit wirksamer Führung verbunden sind: Unterstützung, Arbeitserleichterung, Zielbetonung und Förderung der Interaktion. Unterstützung und Förderung der Interaktion dienen dem Erhalt der Gruppe. Zielbetonung und Arbeitserleichterung dienen ihren Aufgabenbedürfnissen (OpenStax).

Dieselbe Quelle ergänzt einen Gedanken, der leicht übersehen wird: Die Führungskraft muss nicht alle vier persönlich liefern. Ihre Zusammenfassung lautet, dass die eigentliche Aufgabe der Führungskraft darin besteht, den Ton anzugeben und das Klima zu schaffen, in dem diese Verhaltensweisen vorhanden sind. Das ist eine hilfreiche neue Sichtweise für Führungskräfte, die meinen, sie müssten die einzige Quelle für Unterstützung, Struktur und Ziele sein.

Likerts vier Systeme

Likert übertrug die Michigan-Ergebnisse von der Ebene der Vorgesetzten auf die gesamte Organisation. Seine Managementsysteme verlaufen entlang eines Kontinuums. Businessballs fasst sie wie folgt zusammen (Businessballs):

Likerts These war, dass die Menschen in einer Organisation umso zufriedener und produktiver sind, je näher diese an System 4 liegt (gleiche Quelle). Eine Zusammenfassung einer Universität merkt an, dass er System 4 als den Ansatz mit den positivsten Ergebnissen bevorzugte (Zusammenfassung der Universität Tallinn).

Beachten Sie, was sich verschoben hat. Die Michigan-Studien beschrieben, wie sich Vorgesetzte verhalten. Likerts Systeme beschreiben, wie eine ganze Organisation funktioniert, von der Art, wie Entscheidungen getroffen werden, bis zur Art, wie Informationen fließen. System 4 steht der partizipativen Führung im Geist nahe und greift das menschenorientierte Denken der Human-Relations-Theorie auf.

Michigan im Vergleich zu verwandten Frameworks

Die Michigan-Studien gehören zu einer Familie von Modellen. So stehen sie zueinander.

Eine schnelle Eselsbrücke: Lewin fragt, wer die Entscheidung trifft, Michigan fragt, wohin die Führungskraft ihre Aufmerksamkeit richtet, Ohio State fragt, welche zwei Verhaltensweisen die Führungskraft zeigt, Blake-Mouton sagt Ihnen, wohin Sie zielen sollten, und Likert sagt Ihnen, wie das ganze System funktionieren sollte.

Michigan und Ohio State kamen unabhängig voneinander zu ähnlichen Ergebnissen. OpenStax merkt an, dass die ähnlichen Befunde zweier unabhängiger Forschungsgruppen ihre Glaubwürdigkeit erhöhten (OpenStax).

So wenden Sie das Michigan-Modell an

Sie brauchen die Originalinstrumente nicht. Hier ist eine Abfolge, die Sie in wenigen Wochen umsetzen können.

1. Schreiben Sie auf, was Sie tatsächlich getan haben. Listen Sie fünf konkrete Dinge aus der letzten Woche auf, die produktionsorientiert waren (eine Frist gesetzt, Output geprüft), und fünf, die mitarbeiterorientiert waren (nach der Arbeitsbelastung gefragt, eine Entscheidung erklärt).
2. Bewerten Sie Ihren Aufsichtsstil. Fragen Sie sich bei jedem Teammitglied: Lege ich das Ziel fest und überlasse ihm die Methode (allgemein), oder gebe ich die Methode vor und kontrolliere sie (eng)?
3. Fragen Sie das Team. Drei bis fünf direkte Mitarbeitende können Sie anonym anhand der Checkliste unten bewerten. Selbsteinschätzungen fallen meist zu schmeichelhaft aus.
4. Vergleichen Sie beide Sichtweisen. Die Lücke zwischen Ihrem Selbstbild und dem Bild, das die anderen von Ihnen haben, ist meist die nützlichste Erkenntnis.
5. Passen Sie die Aufsicht an die Person an. Eine neu eingestellte Person braucht eine Zeit lang womöglich engere Aufsicht. Eine erfahrene Fachkraft in der Regel nicht. Bewegen Sie sich mit wachsender Kompetenz in Richtung allgemeiner Aufsicht.
6. Ändern Sie zwei Verhaltensweisen. Eine, die mehr Interesse an Menschen zeigt, und eine, die mehr Kontrolle über die Methode abgibt.
7. Prüfen Sie nach vier bis sechs Wochen erneut. Dieselben Fragen, dieselben Personen.

Vorlage: Checkliste zur Orientierung von Vorgesetzten

Bewerten Sie jede Aussage von 1 (selten) bis 5 (fast immer). Bewerten Sie sich zuerst selbst und bitten Sie dann Teammitglieder, Sie zu bewerten. Diese Aussagen wurden für diesen Leitfaden formuliert und stammen aus keinem veröffentlichten Instrument.

Auswertung. Addieren Sie die Punkte 1 bis 5 zu einem Mitarbeiterwert und die Punkte 6 bis 10 zu einem Produktionswert (jeweils 5 bis 25). Eine große Differenz zwischen beiden Summen bedeutet, dass ein Regler vernachlässigt wird. Eine große Differenz zwischen Selbst- und Teamwerten bedeutet, dass Ihre Absicht nicht dem entspricht, was die Menschen erleben. Dies ist ein Gesprächswerkzeug, kein validiertes Instrument.

Beispiele nach Geschäftsfunktion

Diese Szenarien sind hypothetisch und sollen zeigen, wie sich die beiden Orientierungen auswirken.

Vertrieb. Eine stark produktionsorientierte Vertriebsleitung prüft jede Gesprächsaufzeichnung und setzt tägliche Aktivitätsquoten. Die Zahlen halten vielleicht ein Quartal lang, doch erfahrene Vertriebsmitarbeitende fühlen sich zunehmend beobachtet. Eine Verlagerung hin zu allgemeiner Aufsicht könnte bedeuten, sich auf das Pipeline-Ziel zu einigen und erfahrene Mitarbeitende ihren eigenen Ansatz wählen zu lassen, während neue Mitarbeitende enger gecoacht werden.

Engineering. Eine Teamleitung legt das Sprint-Ziel fest und lässt die Engineers entscheiden, wie sie bauen. Das ist allgemeine Aufsicht. Dieselbe Teamleitung fragt nach der Arbeitsbelastung und schützt Fokuszeit, eine mitarbeiterorientierte Gewohnheit. Das Risiko ist hier das umgekehrte: so wenig Produktionsfokus, dass Termine abdriften.

Kundensupport. Die Arbeit ist hier repetitiv und messbar, daher liegt Produktionsorientierung nahe: Ziele für Reaktionszeiten, Überwachung der Warteschlange. Eine mitarbeiterorientierte Führungskraft ergänzt das durch Gespräche nach schwierigen Tickets und bemerkt, wer die harten Fälle trägt.

Betrieb und Fertigung. Sicherheitsverfahren erfordern einen starken Produktionsfokus und teilweise enge Aufsicht. Vorgesetzte, die zusätzlich den Beschäftigten an der Linie bei Geräteproblemen zuhören, erfahren in der Regel früher von Schwierigkeiten.

Do's und Don'ts

Grenzen der Michigan-Studien

Die Michigan-Arbeit war einflussreich, hat aber Lücken, die Sie kennen sollten.

• Sie beschreiben Verhalten, nicht Situationen. Die Studien verglichen Vorgesetzte und Gruppen und sagen wenig darüber, wie sich der beste Stil je nach Kontext verändert. Diese Lücke versuchten später Kontingenzmodelle zu schließen, etwa die Path-Goal-Theorie.
• Korrelation ist keine Richtung. Ein Vergleich von Gruppen mit hoher und niedriger Produktivität kann allein nicht zeigen, ob ein mitarbeiterorientierter Stil einer Gruppe hilft, mehr zu leisten, oder ob es Vorgesetzten bei einer Gruppe, die bereits gut läuft, leichter fällt, entspannt und unterstützend zu sein. Denken Sie daran, bevor Sie einen Produktivitätsgewinn versprechen.
• Das Umfeld ist veraltet. Die frühe Feldforschung umfasste Büro- und Eisenbahnumgebungen in der Mitte des 20. Jahrhunderts. Moderne Remote- und Projektarbeit sieht anders aus, betrachten Sie die Ergebnisse daher als Anstoß zur Reflexion, nicht als Regel.
• System 4 ist eine Überzeugung über das Ideal. Likerts These, dass partizipative Organisationen produktiver sind, ist eine Position und kein gesichertes Gesetz, und ein Ansatz, der zu einer stabilen Organisation passt, passt womöglich nicht zu einer Krise.

Nichts davon macht das Framework überflüssig. Es macht es zu einer Linse. Es bietet Ihnen eine klare Möglichkeit, eine schwierige Frage zu Ihren eigenen Gewohnheiten zu stellen.

In die Praxis umsetzen

Wählen Sie diese Woche eine direkt unterstellte Person aus. Stellen Sie sich zwei Fragen: Habe ich das Ziel klar gemacht, und habe ich der Person Raum gelassen, über das Wie zu entscheiden? Lautet die Antwort auf die erste Frage nein, schaffen Sie mehr Struktur. Lautet sie auf die zweite nein, nehmen Sie sich zurück. Fragen Sie die Person dann ganz direkt, wovon sie sich mehr wünscht.

Dieses Gespräch leistet im Kleinen, was die Studien im Großen taten: Es verbindet, wie sich Vorgesetzte verhalten, mit der Art, wie Menschen arbeiten. Wenn Sie sehen möchten, wohin sich die Idee weiterentwickelt hat, lesen Sie über die implizite Führungstheorie, die fragt, wie die eigenen Erwartungen der Geführten prägen, was sie in einer Führungskraft sehen.