Model Kepimpinan Situasi Hersey-Blanchard

Model Hersey-Blanchard ialah salah satu rangka kerja kepimpinan yang paling meluas diajar di dunia, dan ada sebabnya: ia menganggap orang sebagai individu dan bukan bahagian yang boleh ditukar ganti. Dibangunkan oleh Paul Hersey dan Ken Blanchard pada akhir 1960-an, ia memberikan pengurus kaedah yang konkrit dan berulang untuk memutuskan cara memimpin setiap orang berdasarkan di mana orang tersebut sebenarnya berada sekarang, bukan berdasarkan peranan yang mereka pegang atau berapa lama mereka berada dalam syarikat.

Apakah Model Hersey-Blanchard?

Model Hersey-Blanchard, juga dipanggil Kepimpinan Situasi, berpendapat bahawa tiada satu gaya kepimpinan yang berjaya untuk setiap orang atau setiap situasi. Pendekatan yang betul bergantung pada tahap perkembangan semasa pengikut: gabungan kompetensi mereka (kemahiran dan pengetahuan) dan komitmen (motivasi dan keyakinan) untuk tugas tertentu.

Hersey dan Blanchard memperkenalkan rangka kerja ini sebagai sebahagian daripada teori kepimpinan situasi yang lebih luas yang muncul pada akhir 1960-an. Sumbangan khusus mereka adalah untuk mengendalikannya: empat gaya kepimpinan yang dinamakan dengan jelas dipetakan kepada empat tahap perkembangan yang ditakrifkan dengan jelas, dengan alat diagnostik untuk membantu pengurus memutuskan kombinasi yang hendak digunakan.

Ken Blanchard kemudiannya mengemas kini model ini kepada SLII, yang memperhalus bahasa sekitar tahap perkembangan dan menambah alat penilaian yang lebih berstruktur. Logik padanan teras kekal sama.

Fakta Penting

• Paul Hersey dan Ken Blanchard pertama kali menerbitkan model ini dalam buku 1969 Management of Organizational Behavior, kini dalam edisi kesepuluhnya.
• Ulasan 2018 dalam Journal of Leadership and Organizational Studies mendapati latihan kepimpinan situasi secara konsisten meningkatkan prestasi pengikut dalam kajian lapangan merentas industri.
• Program SLII Blanchard telah digunakan oleh lebih daripada 70 peratus syarikat Fortune 500, menurut The Ken Blanchard Companies.

4 Gaya Kepimpinan (S1 hingga S4)

Hersey dan Blanchard mentakrifkan empat gaya kepimpinan sepanjang dua dimensi tingkah laku: tingkah laku mengarah (struktur tugas, arahan yang jelas, pengawasan rapat) dan tingkah laku menyokong (komunikasi dua hala, galakan, mendengar). Empat gaya timbul dari gabungan tinggi-atau-rendah bagi kedua-dua dimensi tersebut.

Model ini memetakan ini pada keluk berbentuk loceng yang berjalan dari S1 hingga S4. Keluk itu memberi isyarat bahawa pemimpin yang berkesan bergerak melalui gaya dengan lancar apabila orang mereka berkembang, berbanding memilih satu gaya dan berpegang padanya selama-lamanya. Ini adalah logik teras yang membezakan Hersey-Blanchard dari model gaya tetap seperti Model Kontigensi Fiedler.

4 Tahap Perkembangan / Kesediaan (D1 hingga D4)

Tahap perkembangan menggambarkan keadaan pengikut pada tugas tertentu, bukan kompetensi keseluruhan mereka sebagai seseorang. Seseorang yang berada di D4 pada satu tugas mungkin berada di D1 pada tugasan baharu yang belum pernah mereka cuba sebelum ini.

Perkembangan D1 hingga D4 tidak dijamin atau linear. Orang boleh mengundur di bawah tekanan, selepas perubahan pasukan, atau apabila dipindahkan ke kerja yang tidak biasa. Tugas pengurus adalah untuk mendiagnosis tahap semasa dengan tepat, bukan mengandaikan pergerakan ke atas.

Memadankan Gaya dengan Tahap Kesediaan

Padanan itu adalah jantung model tersebut. Setiap tahap perkembangan dipasangkan dengan satu gaya kepimpinan.

Garisan pepenjuru dari D1+S1 ke D4+S4 ialah lengkok perkembangan. Pengurus yang silap membaca tahap dan menerapkan gaya yang salah menimbulkan masalah: mengarah D4 menghilangkan motivasi mereka; mewakilkan tugas kepada D1 menyediakan mereka untuk gagal.

Model ini juga menjelaskan mengapa pengurus yang berniat baik boleh berprestasi rendah: mereka lalai kepada satu gaya yang mereka selesa dengannya (sering S3 atau S4, yang terasa "lebih baik") tanpa mengira apa yang sebenarnya diperlukan oleh pengikut.

Untuk gambaran keseluruhan yang lebih luas tentang cara gaya-gaya ini berada dalam pemikiran kontigensi, lihat gaya kepimpinan situasi dan teori path-goal.

Cara Menerapkan Model Hersey-Blanchard

Langkah 1: Diagnos Tahap Perkembangan

Mulakan dengan tugas tertentu, bukan reputasi umum orang tersebut. Tanya: Untuk tugasan khusus ini, apakah tahap kemahiran orang ini? Dan sekarang, seberapa bermotivasikah dan yakin mereka?

Elakkan dua perangkap biasa. Pertama, menganggap kanan bermakna tahap perkembangan tinggi (pekerja kanan boleh berada di D1 pada teknologi baharu). Kedua, mengelirukan prestasi masa lalu dengan komitmen semasa (orang yang mampu yang melalui suku yang sukar mungkin sementara berada di D3 pada tugas yang pernah mereka kendalikan dengan baik sebelum ini).

Bercakap dengan orang tersebut. Perbualan singkat tentang keyakinan mereka dan sebarang soalan yang mereka ada akan memberitahu anda lebih banyak daripada ulasan prestasi.

Langkah 2: Pilih Gaya yang Sepadan

Setelah anda mendiagnosis D1 hingga D4, terapkan gaya yang sepadan. Padanan bukan cadangan, ia adalah mekanismenya. Menggunakan S4 pada orang D1 tidak terasa seperti pemerkasaan kepada mereka; ia terasa seperti pengabaian.

Jika anda tidak pasti antara dua tahap, condong ke arah lebih mengarah berbanding kurang. Lebih mudah untuk menarik balik struktur apabila seseorang berkembang berbanding memulihkan dari kegagalan yang disebabkan oleh bimbingan yang tidak mencukupi.

Langkah 3: Sesuaikan apabila Orang Berkembang

Model ini adalah dinamik. Apabila kompetensi dan komitmen seseorang berkembang, gaya anda harus berubah. Membina titik pemeriksaan dalam sesi satu-sama-satu anda (bulanan atau setiap projek) memberikan anda saat semula jadi untuk menilai semula tahap perkembangan dan memutuskan sama ada untuk menggerakkan gaya sepanjang keluk.

Versi SLII Blanchard memformalkan ini dengan perbualan "kontrak" berstruktur di mana pemimpin dan pengikut bersetuju secara eksplisit tentang gaya yang sesuai untuk tugas tertentu. Walaupun tanpa alat formal, tabiat untuk mengadakan perbualan tersebut adalah berharga.

Langkah 4: Sampaikan Perubahan

Apabila anda beralih dari S1 ke S2, atau dari S3 ke S4, beritahu orang tersebut. Penurunan mendadak dalam pemeriksaan terasa seperti pelepasan diri melainkan anda menjelaskannya sebagai pengiktirafan pertumbuhan. Framing yang baik: "Anda telah menunjukkan anda boleh mengendalikan ini secara bebas, jadi saya undur dari ulasan mingguan. Datang kepada saya jika anda menemui sesuatu yang tidak dijangka." Itu menjadikan perubahan gaya terasa seperti kenaikan pangkat berbanding pengabaian.

Kekuatan dan Kritikan

Asas kajian untuk kepimpinan situasi telah berkembang sejak penerbitan asal, tetapi ia kekal lebih nipis daripada yang kadangkala disyorkan oleh penyokong. Nilai sebenar model ini adalah praktikal: ia memberikan pengurus bahasa bersama dan prosedur keputusan yang jauh lebih baik daripada intuisi atau tabiat.

Hersey-Blanchard berbanding Model Kontigensi Lain

Hersey-Blanchard berada dalam keluarga teori kepimpinan kontigensi yang semuanya berpendapat konteks menentukan kepimpinan yang berkesan. Tetapi setiap model mentakrifkan "konteks" secara berbeza dan sampai pada preskripsi yang berbeza.

Model Fiedler sering digambarkan sebagai alternatif struktur kepada Hersey-Blanchard: berbanding membangunkan pemimpin yang fleksibel, anda menjuruskan situasi di mana gaya semula jadi pemimpin sesuai. Vroom-Yetton adalah lebih sempit skopnya, menangani khususnya bila hendak melibatkan pengikut dalam keputusan berbanding cara memimpin hari ke hari.

Untuk konteks yang lebih luas tentang di mana model-model ini berada dalam pemikiran kontigensi, gambaran keseluruhan teori kepimpinan kontigensi merangkumi landskap penuh.

Soalan Lazim

Apakah perbezaan antara model Hersey-Blanchard dan SLII?

SLII ialah versi kemaskini Ken Blanchard, yang dibangunkan selepas perkongsian profesional Hersey dan Blanchard berakhir. Ia menggunakan struktur empat gaya, empat tahap yang sama tetapi memperhalus penamaan (D1 hingga D4 berbanding M1 hingga M4), menambah alat penilaian berstruktur, dan memformalkan perbualan "kontrak" antara pemimpin dan pengikut. Untuk tujuan praktikal dalam organisasi yang menggunakan rangka kerja asal, perbezaannya adalah sederhana.

Bolehkah seseorang berada pada tahap perkembangan yang berbeza untuk tugas yang berbeza?

Ya, dan ini adalah salah satu pandangan model yang paling berguna. Tahap perkembangan adalah khusus tugas. Pengarah jualan berpengalaman boleh berada di D1 pada platform CRM baharu dan D4 pada rundingan pelanggan secara serentak. Pengurus yang baik mendiagnosis mengikut tugas, bukan mengikut gelaran.

Apa yang berlaku jika pengurus sentiasa lalai kepada satu gaya?

Kajian tentang fleksibiliti kepimpinan mencadangkan bahawa lalai kepada satu gaya mewujudkan ketidakpadanan yang konsisten untuk sebahagian pasukan anda. Pengurus lalai S4 cenderung kurang menyokong pekerja D1 dan D2, yang kemudiannya sama ada gagal atau pergi. Pengurus lalai S1 cenderung menyekat pekerja D3 dan D4, yang melepaskan diri. Kos muncul dalam pusing ganti, perkembangan yang lebih perlahan, dan output yang terlepas.

Bagaimana model menangani kemunduran?

SLII Blanchard secara eksplisit mengambil kira kemunduran: apabila orang yang pernah berprestasi tinggi mengalami penurunan keyakinan atau prestasi (akibat tekanan, perubahan peranan, atau projek yang sukar), pemimpin harus menggerakkan gaya kembali ke arah S2 atau bahkan S1 buat sementara waktu. Ini adalah sebahagian daripada perkembangan yang normal, bukan kegagalan. Ia juga terpakai apabila orang yang mampu mengambil cabaran baharu yang benar-benar baru.

Adakah model Hersey-Blanchard masih relevan?

Ya, terutama dalam persekitaran di mana pengurus memimpin orang pada tahap pengalaman yang sangat berbeza: pasukan yang berkembang pesat, peranan dengan jumlah pekerja baharu yang tinggi, projek rentas fungsi. Kesederhanaannya adalah kelebihan. Pasukan yang mempelajari bahasa D1-D4 bersama boleh mengadakan perbualan yang lebih jujur tentang jenis sokongan yang diperlukan seseorang, yang dengan sendirinya meningkatkan prestasi.

Bacaan Berkaitan

Untuk konteks mengenai keluarga teori yang lebih luas yang dimiliki model ini, lihat apakah teori kepimpinan situasi. Untuk penerapan praktikal rangka kerja berkaitan, gaya kepimpinan situasi merangkumi pelbagai pilihan gaya merentas model kontigensi. Jika anda meneroka rangka kerja motivasi yang saling melengkapi, teori path-goal menangani cara pemimpin boleh menghapuskan halangan dan menyusun laluan ke matlamat, yang secara semula jadi dipasangkan dengan lensa perkembangan Hersey-Blanchard.