University of Michigan Leadership Studies: Orientasi Karyawan vs Orientasi Produksi

Oleh Tara Minh · Diperbarui 10 Oktober 2026

University of Michigan leadership studies adalah penelitian pertengahan abad ke-20 dari Survey Research Center milik universitas tersebut. Penelitian ini membandingkan perilaku supervisor dari kelompok berproduktivitas tinggi dan rendah, lalu menggambarkan dua orientasi: supervisor berorientasi karyawan, yang berfokus pada orang dan kebutuhannya, serta supervisor berorientasi produksi, yang berfokus pada sisi teknis pekerjaan dan output. Rensis Likert kemudian mengembangkan karya ini melalui model System 1 hingga System 4.

Jika Anda memimpin orang, bagian yang paling berguna adalah kontrasnya. Studi ini bertanya apakah Anda memperlakukan tim terutama sebagai manusia dengan kebutuhan, atau terutama sebagai sarana untuk menyelesaikan pekerjaan. Kebanyakan dari kita melakukan keduanya, dan studi ini menjadi alasan yang baik untuk memeriksa keseimbangannya. Panduan ini membahas asal-usul penelitian, seperti apa kedua orientasi tersebut, cara Likert mengembangkannya, perbandingannya dengan Ohio State, Blake-Mouton, dan Lewin, serta cara menerapkannya pada tim Anda sendiri.

Apa itu University of Michigan leadership studies?

Studi Michigan adalah serangkaian investigasi lapangan tentang supervisi, yang dijalankan di Survey Research Center dan Institute for Social Research University of Michigan. Studi ini merupakan salah satu dari dua program klasik teori kepemimpinan perilaku, aliran pemikiran yang mempelajari apa yang dilakukan pemimpin, bukan sifat bawaan pemimpin. Program lainnya adalah program Ohio State, yang kami bahas dalam panduan tentang Ohio State leadership studies.

Penelitian ini mengajukan pertanyaan praktis: praktik supervisi apa yang berkaitan dengan produktivitas dan moral kerja yang lebih tinggi? Para peneliti menjawabnya dengan mewawancarai supervisor dan karyawan serta membandingkan kelompok yang berproduksi tinggi dengan kelompok yang berproduksi lebih rendah. Sebuah ringkasan universitas tentang program ini menyebutkan bahwa program tersebut mencari prinsip dan metode kepemimpinan yang menghasilkan produktivitas dan kepuasan kerja, dan bahwa pekerjaan itu dipimpin oleh Rensis Likert (ringkasan Tallinn University).

Fakta Utama

Fakta Utama

• Rensis Likert memimpin Survey Research Center di University of Michigan dari 1946 hingga 1948 dan merupakan direktur pertama Institute for Social Research (Roper Center, Cornell).
• Studi ini menggambarkan dua orientasi pemimpin: orientasi karyawan (pekerja dipandang sebagai manusia dengan kebutuhan pribadi) dan orientasi produksi (pekerja dipandang terutama sebagai sarana untuk menyelesaikan pekerjaan) (ringkasan Tallinn University).
• Sebuah buku teks perilaku organisasi yang banyak digunakan menyatakan bahwa dua perilaku Michigan, job-centered dan member-centered, sangat sesuai dengan initiating structure dan consideration dari Ohio State (OpenStax, Organizational Behavior).
• Kesimpulan yang dirangkum: orientasi karyawan yang dipadukan dengan supervisi umum, bukan supervisi ketat, menghasilkan hasil yang lebih baik (ringkasan Tallinn University).
• Sistem manajemen Likert berjalan dari System 1 (otoritatif eksploitatif) hingga System 4 (partisipatif), dan ia berpendapat bahwa semakin dekat sebuah organisasi dengan System 4, semakin puas dan produktif orang-orangnya (Businessballs).

Asal-usul studi ini

Program ini tumbuh dari Survey Research Center, yang dipimpin Likert pada tahun-tahun awalnya dan yang, di bawah kepemimpinannya, berkembang menjadi organisasi riset ilmu sosial berbasis universitas terbesar di negara tersebut (Roper Center, Cornell). Likert memiliki latar belakang riset organisasi terapan, termasuk sebagai direktur riset Life Insurance Agency Management Association dari 1935 hingga 1939 (sumber yang sama).

Catatan publikasinya berupa serangkaian monograf dari Institute for Social Research. Salah satunya adalah Productivity, Supervision and Morale in an Office Situation karya Daniel Katz, Nathan Maccoby, dan Nancy C. Morse, yang diterbitkan oleh Institute pada 1950 (catatan Google Books). Yang lain adalah Productivity, Supervision and Morale Among Railroad Workers karya Katz, yang diterbitkan oleh Survey Research Center pada 1951 (catatan Internet Archive). Judul-judulnya menunjukkan apa yang menjadi perhatian para peneliti: tiga hasil (produktivitas, supervisi, moral kerja) di tempat kerja nyata, bukan di laboratorium.

Latar itu penting. Mereka bukan "pemimpin" abstrak. Mereka adalah supervisor lini pertama dengan kru nyata, dan para peneliti bertanya bagaimana supervisor dari kelompok berkinerja terbaik berbeda dari yang lain.

Dua orientasi

Studi ini sampai pada dua cara seorang supervisor dapat berorientasi terhadap pekerjaan.

Orientasi karyawan

Supervisor berorientasi karyawan menekankan sisi hubungan antarmanusia dalam pekerjaan. Menurut rumusan ringkasan Tallinn University, mereka menunjukkan kepedulian yang tulus terhadap hubungan interpersonal dan memandang pekerja sebagai manusia dengan kebutuhan pribadi (ringkasan Tallinn University). OpenStax menggambarkan perilaku member-centered dalam keluarga yang sama dengan consideration dan dukungan bagi anggota (OpenStax).

Dalam praktik, wujudnya seperti ini:

• Menaruh minat pada situasi dan perkembangan setiap orang
• Menjelaskan keputusan, bukan sekadar mengumumkannya
• Membiarkan orang ikut menentukan cara pekerjaan mereka diselesaikan
• Memperlakukan kesalahan sebagai sesuatu untuk dipahami, bukan dihukum

Orientasi produksi

Supervisor berorientasi produksi menekankan aspek teknis dan produksi dari pekerjaan serta memandang karyawan sebagai sarana untuk menyelesaikan pekerjaan (sumber Tallinn yang sama). OpenStax menggambarkan perilaku job-centered sebagai fungsi supervisi seperti merencanakan, menjadwalkan, dan mengoordinasikan pekerjaan (OpenStax).

Dalam praktik, wujudnya seperti ini:

• Menetapkan target dan memantau output dengan ketat
• Menentukan secara persis bagaimana tugas harus dilakukan
• Sering memeriksa pekerjaan
• Menjadikan tenggat waktu dan angka sebagai ukuran utama minggu yang baik

Orientasi produksi bukan tokoh jahat. Seseorang tetap harus merencanakan dan menjadwalkan. Poin studi ini adalah soal penekanan dan seberapa ketat supervisor mengawasi orang saat melakukannya.

Supervisi ketat versus supervisi umum

Selain orientasi, ringkasan tersebut menyoroti variabel kedua: cara supervisi dijalankan. Supervisi ketat berarti pemeriksaan yang sering dan arahan yang rinci. Supervisi umum berarti menetapkan tujuan dan menyerahkan metodenya kepada orang tersebut. Kesimpulan yang dilaporkan memadukan keduanya: orientasi karyawan yang dipadukan dengan supervisi umum, bukan supervisi ketat, menghasilkan hasil yang lebih baik (ringkasan Tallinn University).

Apakah keduanya berlawanan? Pertanyaan satu dimensi

Uraian awal tentang karya Michigan memperlakukan orientasi karyawan dan orientasi produksi sebagai dua ujung dari satu skala, sehingga seorang supervisor hanya bisa salah satunya. Literatur berikutnya tidak membacanya seperti itu. OpenStax mencatat bahwa, seperti di Ohio State, pemimpin dalam studi Michigan dapat menunjukkan kombinasi apa pun dari kedua perilaku tersebut (OpenStax).

Jadi Anda bisa kuat di keduanya, lemah di keduanya, atau timpang. Ujian praktisnya bukan "saya yang mana?" melainkan "apakah salah satu tombol diputar terlalu rendah sampai merugikan?"

Pengembangan: empat perilaku yang membuat kepemimpinan efektif

OpenStax melaporkan bahwa penelitian lanjutan berbasis Michigan dan penelitian terkait mengidentifikasi empat perilaku lagi yang berkaitan dengan kepemimpinan efektif: dukungan, fasilitasi kerja, penekanan pada tujuan, dan fasilitasi interaksi. Dukungan dan fasilitasi interaksi melayani kebutuhan pemeliharaan kelompok. Penekanan pada tujuan dan fasilitasi kerja melayani kebutuhan tugasnya (OpenStax).

Sumber yang sama menambahkan gagasan yang mudah terlewat: pemimpin tidak harus menyediakan keempatnya sendiri. Ringkasannya menyatakan bahwa tugas sebenarnya seorang pemimpin adalah menentukan nada dan menciptakan iklim di mana perilaku-perilaku ini hadir. Itu cara pandang baru yang berguna bagi manajer yang merasa harus menjadi satu-satunya sumber dukungan, struktur, dan tujuan.

Empat sistem Likert

Likert mengambil temuan Michigan dan memperluasnya dari tingkat supervisor ke seluruh organisasi. Sistem manajemennya berjalan di sepanjang sebuah kontinum. Businessballs merangkumnya sebagai berikut (Businessballs):

Klaim Likert adalah bahwa semakin dekat sebuah organisasi dengan System 4, semakin puas dan produktif orang-orangnya (sumber yang sama). Sebuah ringkasan universitas mencatat bahwa ia menyukai System 4 sebagai pendekatan dengan hasil paling positif (ringkasan Tallinn University).

Perhatikan apa yang bergeser. Studi Michigan menggambarkan bagaimana seorang supervisor berperilaku. Sistem Likert menggambarkan bagaimana seluruh organisasi berjalan, dari cara keputusan dibuat hingga cara informasi mengalir. System 4 secara semangat dekat dengan kepemimpinan partisipatif, dan menggemakan pemikiran yang mengutamakan manusia dalam human relations theory.

Perbandingan Michigan dengan kerangka kerja terkait

Studi Michigan berada dalam satu keluarga model. Berikut perbandingannya.

Cara cepat mengingatnya: Lewin bertanya siapa yang membuat keputusan, Michigan bertanya ke mana pemimpin menaruh perhatian, Ohio State bertanya dua perilaku apa yang ditunjukkan pemimpin, Blake-Mouton memberi tahu Anda ke mana harus membidik, dan Likert memberi tahu Anda bagaimana seluruh sistem seharusnya bekerja.

Michigan dan Ohio State sampai pada titik yang mirip secara independen. OpenStax mencatat bahwa temuan serupa dari dua kelompok riset independen menambah kredibilitas keduanya (OpenStax).

Cara menerapkan model Michigan

Anda tidak memerlukan instrumen aslinya. Berikut urutan yang dapat Anda jalankan dalam beberapa minggu.

1. Tuliskan apa yang benar-benar Anda lakukan. Catat lima hal spesifik yang Anda lakukan minggu lalu yang berfokus pada produksi (menetapkan tenggat waktu, memeriksa output) dan lima yang berfokus pada karyawan (menanyakan beban kerja, menjelaskan keputusan).
2. Nilai gaya supervisi Anda. Untuk setiap anggota tim, tanyakan: apakah saya menetapkan tujuan dan menyerahkan metodenya kepada mereka (umum), atau saya menentukan dan memeriksa metodenya (ketat)?
3. Tanyakan kepada tim. Tiga hingga lima bawahan langsung dapat menilai Anda secara anonim dengan daftar periksa di bawah. Penilaian diri cenderung menyanjung.
4. Bandingkan kedua pandangan. Kesenjangan antara cara Anda melihat diri sendiri dan cara mereka melihat Anda biasanya merupakan temuan paling berguna.
5. Sesuaikan supervisi dengan orangnya. Karyawan baru mungkin memerlukan supervisi lebih ketat untuk sementara. Spesialis berpengalaman biasanya tidak. Bergeserlah ke supervisi umum seiring meningkatnya kompetensi.
6. Ubah dua perilaku. Satu yang menunjukkan minat lebih besar pada orang dan satu yang memberi kendali lebih besar atas metode.
7. Periksa ulang dalam empat hingga enam minggu. Pertanyaan yang sama, orang yang sama.

Template: daftar periksa orientasi supervisor

Nilai setiap pernyataan dari 1 (jarang) hingga 5 (hampir selalu). Nilai diri Anda terlebih dahulu, lalu minta anggota tim menilai Anda. Butir-butir ini ditulis untuk panduan ini dan tidak diambil dari instrumen yang diterbitkan.

Penilaian. Jumlahkan butir 1 hingga 5 untuk total karyawan dan butir 6 hingga 10 untuk total produksi (masing-masing 5 hingga 25). Kesenjangan besar antara kedua total berarti salah satu tombol terabaikan. Kesenjangan besar antara skor diri dan skor tim berarti niat Anda tidak sama dengan apa yang dialami orang lain. Ini adalah alat percakapan, bukan instrumen yang tervalidasi.

Contoh berdasarkan fungsi bisnis

Skenario berikut bersifat hipotetis, ditulis untuk menunjukkan bagaimana kedua orientasi berjalan.

Penjualan. Seorang manajer penjualan yang sangat berorientasi produksi meninjau setiap rekaman panggilan dan menetapkan kuota aktivitas harian. Angkanya mungkin bertahan selama satu kuartal, tetapi rep berpengalaman mulai merasa diawasi. Bergeser ke supervisi umum bisa berarti menyepakati target pipeline dan membiarkan rep senior memilih pendekatannya sendiri, sambil membimbing karyawan baru lebih dekat.

Engineering. Seorang team lead menetapkan tujuan sprint dan membiarkan para engineer memutuskan cara membangunnya. Itulah supervisi umum. Lead yang sama menanyakan beban kerja dan melindungi waktu fokus, yang merupakan kebiasaan berorientasi karyawan. Risikonya justru kebalikannya: fokus produksi yang terlalu kecil sehingga tenggat waktu bergeser.

Dukungan pelanggan. Pekerjaan di sini berulang dan terukur, sehingga orientasi produksi muncul secara alami: target waktu respons, pemantauan antrean. Supervisor yang berorientasi karyawan menambahkan check-in setelah tiket yang sulit dan memperhatikan siapa yang menangani kasus-kasus berat.

Operasional dan manufaktur. Prosedur keselamatan menuntut fokus produksi yang kuat dan sebagian supervisi ketat. Supervisor yang juga mendengarkan pekerja lini tentang masalah peralatan cenderung lebih cepat mengetahui adanya masalah.

Yang Sebaiknya dan Tidak Sebaiknya Dilakukan

Keterbatasan studi Michigan

Karya Michigan sangat berpengaruh, tetapi memiliki celah yang perlu Anda ketahui.

• Studi ini menggambarkan perilaku, bukan situasi. Studi ini membandingkan supervisor dan kelompok, dan hanya sedikit membahas bagaimana gaya terbaik bergeser sesuai konteks. Celah itulah yang kemudian coba diisi oleh model kontingensi, seperti path-goal theory.
• Korelasi bukan arah sebab-akibat. Perbandingan antara kelompok berproduksi tinggi dan rendah tidak dapat dengan sendirinya menunjukkan apakah gaya berorientasi karyawan membantu kelompok berproduksi, atau apakah kelompok yang sudah berkinerja baik memudahkan supervisor untuk bersikap santai dan suportif. Ingat hal ini sebelum menjanjikan peningkatan produktivitas.
• Latarnya sudah usang. Kerja lapangan awal mencakup lingkungan kantor dan perkeretaapian pada pertengahan abad ke-20. Pekerjaan jarak jauh dan berbasis proyek modern terlihat berbeda, jadi perlakukan temuannya sebagai pemicu refleksi, bukan aturan.
• System 4 adalah keyakinan tentang kondisi ideal. Klaim Likert bahwa organisasi partisipatif lebih produktif adalah sebuah posisi, bukan hukum yang sudah pasti, dan pendekatan yang cocok untuk organisasi yang stabil mungkin tidak cocok untuk situasi krisis.

Semua ini tidak membuat kerangka kerja tersebut usang. Justru menjadikannya sebuah lensa. Kerangka ini memberi Anda cara yang jernih untuk mengajukan pertanyaan sulit tentang kebiasaan Anda sendiri.

Menerapkannya dalam praktik

Pilih satu bawahan langsung minggu ini. Tanyakan dua hal kepada diri sendiri: sudahkah saya membuat tujuannya jelas, dan sudahkah saya memberi mereka ruang untuk memutuskan caranya? Jika jawaban untuk yang pertama adalah tidak, tambahkan struktur. Jika yang kedua tidak, mundurlah sedikit. Lalu tanyakan kepada mereka secara terus terang, mana yang ingin mereka dapatkan lebih banyak.

Percakapan itu melakukan apa yang dilakukan studi ini dalam skala besar: menghubungkan cara supervisor berperilaku dengan cara orang bekerja. Jika Anda ingin melihat ke mana gagasan ini berkembang selanjutnya, bacalah tentang implicit leadership theory, yang menanyakan bagaimana ekspektasi para pengikut sendiri membentuk apa yang mereka lihat pada seorang pemimpin.