Kepimpinan Bersama: Cara Pasukan Memimpin Bersama-sama

Sebuah pasukan reka bentuk sudah tiga minggu membina semula produk. Pada hari Isnin, penyelidik menolak skop dan pasukan mengecilkannya. Pada hari Selasa, jurutera berkata laluan migrasi tidak akan bertahan dan urutan kerja berubah. Pada hari Rabu, pengurus produk menyusun semula keutamaan berdasarkan kedua-duanya. Tiada sesiapa dinaikkan pangkat antara Isnin dan Rabu. Pengaruh hanya berpindah kepada sesiapa yang paling memahami masalah di hadapan mereka, dan semua yang lain membiarkannya berpindah.

Corak itu mempunyai nama dan, tidak seperti kebanyakan idea kepimpinan, ada ukurannya. Kepimpinan bersama ialah sifat sesebuah pasukan yang boleh diberi skor oleh penyelidik, dibandingkan dan dikaitkan dengan hasil. Sesebuah pasukan boleh memilikinya lebih atau kurang, dan itulah yang membezakannya daripada kebanyakan cakap-cakap tentang pasukan rata yang sering disamakan dengannya.

Ia berkait rapat dengan kepimpinan teragih, dan kedua-duanya terlalu kerap digunakan secara bertukar ganti. Perbezaan yang jujur: kepimpinan teragih ialah lensa deskriptif terhadap keseluruhan sistem, yang berhujah bahawa amalan kepimpinan sudah pun terbentang merentasi orang, rutin dan alat sama ada sesiapa memilihnya atau tidak, manakala kepimpinan bersama ialah amalan peringkat pasukan yang diterima pakai oleh kumpulan tertentu dan boleh diberi skor. Untuk pandangan peringkat sistem, baca artikel tersebut. Artikel ini kekal dalam lingkungan pasukan.

Apakah kepimpinan bersama?

Takrifan yang menjadi titik tolak hampir setiap kertas kajian di sini datang daripada jilid tahun 2003 oleh Craig Pearce dan Jay Conger tentang subjek ini: "proses pengaruh yang dinamik dan interaktif dalam kalangan individu dalam kumpulan yang objektifnya ialah memimpin satu sama lain ke arah pencapaian matlamat kumpulan atau organisasi atau kedua-duanya." Ia dipetik dalam kebanyakan kajian empirikal yang menyusul, termasuk kajian ke atas pasukan reka bentuk kejuruteraan dalam Frontiers in Psychology.

Tiga perkataan memikul bebannya. Proses, kerana ia sesuatu yang dilakukan pasukan berulang kali dan boleh hilang antara Mac dan Jun tanpa sesiapa mengubah jawatan. Interaktif, kerana pengaruh perlu bergerak dalam lebih daripada satu arah: pengurus yang berunding dengan semua orang kemudian membuat keputusan sendiri tidak melakukan ini, walau betapa konsultatif pun rasanya. Dalam kalangan individu, kerana pengaruh itu mendatar. Rakan sebaya memimpin rakan sebaya, dan itulah yang paling sukar bagi organisasi, kerana kebanyakan jentera (semakan, kuota kakitangan, bajet) masih menghala ke atas dan ke bawah.

Rupa pengaruh bersama pada hari Selasa

• Seseorang yang tidak mengendalikan mesyuarat mengubah apa yang diputuskan oleh mesyuarat itu, dan tiada sesiapa menganggapnya sebagai cabaran kepada kuasa.
• Seseorang di luar sesuatu aliran kerja menandakan risiko, dan pelan benar-benar berubah dan bukannya risiko itu dicatat lalu diabaikan.
• Dua orang berselisih pendapat, dan penentunya ialah bukti siapa yang lebih baik dan bukan jawatan siapa yang lebih tinggi. Lihat jenis kuasa dalam kepimpinan untuk mengetahui mengapa kuasa kepakaran perlu dibenarkan mengatasi kuasa jawatan di sini.
• Seseorang berkata "saya akan miliki perkara itu" tanpa ditugaskan, dan pasukan membenarkannya.

Jika anda tidak dapat menemui detik-detik itu dalam dua minggu terakhir kalendar dan sembang sesebuah pasukan, pasukan itu tidak mempunyai banyak kepimpinan bersama, apa pun yang dikatakannya tentang dirinya.

Fakta Utama: Kepimpinan Bersama

• Takrifan Pearce dan Conger pada tahun 2003, yang menjadi asas kebanyakan literatur, merangka kepimpinan bersama sebagai proses pengaruh yang dinamik dan interaktif dalam kalangan individu dalam kumpulan yang bertujuan memimpin satu sama lain ke arah matlamat kumpulan atau organisasi. Sumber: Frontiers in Psychology
• Dalam kajian ke atas 59 pasukan perundingan, persekitaran pasukan dalaman (tujuan bersama, sokongan sosial dan suara) dan coaching luar kedua-duanya ialah peramal penting kemunculan kepimpinan bersama, yang seterusnya meramalkan prestasi pasukan seperti yang dinilai oleh klien. Sumber: Carson, Tesluk dan Marrone, Academy of Management Journal, 2007
• Meta-analisis yang menggabungkan 42 sampel bebas mendapati hubungan positif keseluruhan antara kepimpinan bersama dan keberkesanan pasukan sebanyak ρ = .34, dengan kesan lebih kuat apabila kerja ahli lebih kompleks. Sumber: Wang, Waldman dan Zhang, Journal of Applied Psychology, 2014
• Meta-analisis kedua, menggunakan 50 saiz kesan merentasi 3,198 pasukan, mendapati ukuran ketumpatan dan desentralisasi rangkaian menghasilkan saiz kesan yang jauh lebih tinggi daripada tinjauan agregat, jadi cara anda mengukur kepimpinan bersama mengubah apa yang anda temui. Sumber: D'Innocenzo, Mathieu dan Kukenberger, Journal of Management, 2016
• Dalam 26 pasukan reka bentuk kejuruteraan (119 orang) yang dikaji dengan analisis rangkaian sosial, kepimpinan bersama berkait secara positif dengan prestasi tugas dan daya maju pasukan, dan hubungan itu lebih kuat pada awal kitaran hayat projek berbanding kemudian. Sumber: Frontiers in Psychology

Bersama, teragih, penyertaan, diwakilkan, ko-kepimpinan, kerusi bergilir

Enam label, satu keluarga, mekanik yang benar-benar berbeza. Perbezaan yang penting bukan falsafah, tetapi operasi: siapa yang boleh mengubah sesuatu keputusan, dan atas hak apa.

Dua sempadan wajar dijelaskan.

Berbanding kepimpinan penyertaan. Penyertaan berkenaan proses keputusan pemimpin. Pengurus yang sangat partisipatif boleh mengendalikan mesyuarat yang sangat konsultatif dan masih menjadi satu-satunya orang dalam bilik yang pengaruhnya mengubah hasil. Kepimpinan bersama memerlukan pengaruh seorang rakan sebaya sampai kepada rakan sebaya yang lain tanpa melalui pengurus langsung. Kontinum Tannenbaum-Schmidt memetakan seberapa banyak ruang yang diberikan pemimpin kepada pasukan, tetapi paksi itu mengandaikan seorang pemimpin tunggal yang memutuskan berapa banyak untuk diberikan. Kepimpinan bersama diberi skor pada paksi lain: seberapa banyak kepimpinan datang daripada ahli.

Berbanding kepimpinan demokratik. Pasukan demokratik menyelesaikan perkara melalui undian atau konsensus. Kepimpinan bersama tidak memerlukan undian dan sering tidak menggunakannya. Sesebuah pasukan boleh tinggi dalam kepimpinan bersama dan masih mempunyai seorang yang membuat keputusan akhir tentang sesuatu topik, selagi orang berbeza memikul peranan itu merentasi topik berbeza.

Dan ia bukan kepimpinan laissez-faire, iaitu ketiadaan tingkah laku kepimpinan. Kepimpinan bersama bermaksud lebih banyak kepimpinan berlaku, bukan kurang. Jumlah pengaruh meningkat. Cuma ia bersumber daripada lebih ramai orang.

Cara kepimpinan bersama diukur, dan mengapa kaedah mengubah jawapan

Inilah yang menjadikan kepimpinan bersama sebagai konstruk dan bukan slogan. Terdapat dua keluarga kaedah, dan keduanya tidak sependapat.

Pilihan ini bukan urusan rumah tangga akademik. Dengan menggabungkan 50 saiz kesan merentasi 3,198 pasukan, D'Innocenzo, Mathieu dan Kukenberger mendapati pendekatan ketumpatan dan desentralisasi kedua-duanya menunjukkan hubungan yang jauh lebih kuat dengan prestasi berbanding tinjauan yang meminta ahli menilai pasukan secara keseluruhan.

Pengajaran di bawah metodologi itu: tanya pasukan "adakah kami berkongsi kepimpinan?" dan anda mendapat imej diri, tanya setiap orang "siapa dalam pasukan ini yang memimpin anda, dan sebanyak mana?" dan anda mendapat peta. Peta itu kurang menyanjung, dan apa yang paling kerap didedahkannya ialah pasukan yang percaya ia rata sementara menyalurkan kebanyakan ikatan pengaruhnya kepada dua orang.

Anda boleh menjalankan versi kasar tanpa bajet penyelidikan. Minta setiap ahli secara peribadi menamakan orang yang input mereka benar-benar mengubah kerja mereka pada bulan lepas, dengan memberi skor 0 hingga 4 kepada setiap seorang, kemudian bahagikan jumlah dengan maksimum yang mungkin dan baca kedua-dua nombor dan bentuknya. Jika tersebar sama rata, itulah kepimpinan bersama sebenar. Jika tertumpu pada dua nama, anda mempunyai pemimpin tidak rasmi yang kuat. Jika rendah di semua tempat, ahli bekerja bersebelahan antara satu sama lain, bukan bersama-sama.

Apa kata kajian, termasuk di mana ia tidak sependapat

Kepimpinan bersama dikaji dengan luar biasa baik, dan ringkasan yang jujur mempunyai lebih tekstur daripada "kajian membuktikan ia berkesan."

Dua perkara wajar diambil dengan jujur.

Apa yang dikongsi itu penting. Wang dan rakan sekerja mendapati perkongsian tingkah laku kepimpinan tradisional seperti memulakan struktur dan pertimbangan berkait kurang kuat dengan keberkesanan (ρ = .18) berbanding perkongsian tingkah laku genre lebih baharu seperti kepimpinan karismatik dan transformasi (ρ = .34) atau kepimpinan bersama kumulatif keseluruhan (ρ = .35). Mengagihkan penyeliaan tugas bukan intervensi yang sama dengan mengagihkan visi dan galakan.

Kedua-dua meta-analisis tidak sependapat tentang kerumitan. Wang dan rakan sekerja mendapati kesan lebih kuat apabila kerja ahli lebih kompleks. D'Innocenzo dan rakan sekerja mendapati sebaliknya, serta tiada pengaruh signifikan saling kebergantungan tugas langsung. Kajian terkumpul berbeza dengan andaian pengukuran berbeza ialah penjelasan yang paling mungkin, tetapi akibatnya kekal: dakwaan popular bahawa kepimpinan bersama ialah pengganda terjamin pada kerja pengetahuan yang kompleks dan saling bergantung bukan bukti yang muktamad. Anggaplah ia andaian awal, bukan hukum.

Keadaan yang membinanya

Carson dan rakan sekerja mendapati kepimpinan bersama diramalkan oleh persekitaran pasukan dalaman ditambah coaching luar. Itulah dapatan yang paling boleh diambil tindakan dalam literatur, kerana kedua-dua separuhnya ialah perkara yang dibina pengurus dan bukan ditunggu.

Keselamatan psikologi ialah penyangga utama, kerana kepimpinan bersama memerlukan orang mencabar rakan sebaya di khalayak. Apabila cabaran itu mahal, ia tidak berlaku, dan pengaruh secara senyap runtuh kepada sesiapa yang paling selesa bercakap. Anda tetap mendapat pasukan yang menggelar dirinya kolaboratif, tetapi peta ketumpatan akan menunjukkan perbezaannya serta-merta. Kematangan juga penting: pasukan yang masih dalam fasa storming dalam peringkat perkembangan kumpulan Tuckman belum membina norma yang menjadikan pengaruh bersama boleh dibaca dan bukannya mengancam.

Apa yang masih dilakukan pemimpin formal

Berkongsi kepimpinan tidak memadam tugas pengurus, ia mengubah apa yang terkandung dalam tugas itu. Dalam data Carson, coaching dari luar pasukan ialah satu daripada dua peramal signifikan kemunculan kepimpinan bersama. Pemimpin bukan penonton kepada kepimpinan bersama. Mereka salah satu puncanya.

Tetapkan syarat sempadan. Pasukan memutuskan caranya, dalam rangka yang tidak mereka tetapkan: bajet, kuota kakitangan, tarikh akhir yang datang dari tempat lain, garis pematuhan yang tidak boleh berganjak. Tulis rangka itu. Pasukan dengan sempadan yang tidak dinyatakan menemuinya dengan melanggarnya, dan pengajaran itu mahal.

Sediakan coaching dari luar pasukan. Inilah perkara khusus yang ditunjukkan kajian, dan ia tidak sama dengan menghadiri mesyuarat pasukan. Coaching bermaksud menyedari bahawa orang yang sama telah bercakap dahulu dalam sembilan semakan reka bentuk berturut-turut, atau mendesak pasukan menamakan peraturan keputusannya sendiri. Sebaik sahaja coaching bertukar menjadi memutuskan, anda telah mengambil kepimpinan itu semula. Ia bertindih dengan kepimpinan khidmat, walaupun itu menerangkan cara pemimpin berhubung dengan pasukan manakala kepimpinan bersama menerangkan hasil yang boleh diukur di dalamnya.

Lindungi sumber dan perhatian. Rakan sebaya yang berunding dengan rakan sebaya lebih perlahan bagi setiap keputusan berbanding satu orang yang memutuskan. Jika pasukan juga memikul sasaran penggunaan penuh dan tiga gangguan sehari, rundingan itu tidak akan berlaku dan orang yang bercakap paling laju menang secara lalai. Membeli ruang longgar untuk pasukan ialah tindakan kepimpinan yang hanya boleh dilakukan pemimpin formal.

Pegang satu garis akauntabiliti ke luar. Di dalam pasukan, pengaruh diagihkan. Ke luar, kepada pasukan eksekutif, klien, pengawal selia, lembaga, ada satu nama. Asimetri itu membenarkan pasukan bereksperimen dengan kuasa dalaman tanpa organisasi kehilangan keupayaan bertanya kepada seorang apa yang berlaku. Kekalkan seorang pemilik yang dinamakan bagi setiap hasil walaupun kepimpinan itu benar-benar dikongsi.

Putuskan bila hendak mengambilnya semula. Sesetengah keadaan memerlukan satu suara serta-merta: insiden langsung, pendedahan undang-undang, peristiwa keselamatan, pelanggaran nilai. Menamakan pencetus itu lebih awal menghalang pasukan daripada membaca campur tangan anda sebagai pengkhianatan terhadap model, dan itulah yang menjadikan model itu boleh bertahan.

Cara kepimpinan bersama gagal

Mod kegagalan itu khusus, boleh diramal, dan kebanyakannya bukan yang dijangka orang.

Dua daripadanya layak mendapat lebih daripada satu baris jadual.

Keruntuhan dominasi. Inilah hasil paling lazim mengumumkan kepimpinan bersama tanpa membina keadaan untuknya. Apabila mencabar rakan sebaya mahal dari segi sosial, pasukan berhenti mencabar, dan pengaruh tertumpu kepada sesiapa yang paling kurang terhalang oleh kos itu. Orang itu belum tentu yang mempunyai pertimbangan terbaik. Dia yang mempunyai toleransi tertinggi terhadap pergeseran. Pasukan itu akhirnya dijalankan atas keutamaan seorang ahli tanpa akauntabiliti yang dipikul pemimpin formal, dan bahasanya sendiri ("kami memutuskan bersama") menyukarkan masalah itu dinamakan. Dari dalam, ia kelihatan sangat seperti kepimpinan toksik, kecuali tiada sesiapa untuk dipertanggungjawabkan.

Kredit dikongsi, kesalahan tidak dikongsi. Jika memimpin keputusan yang berjalan baik menghasilkan kemenangan kumpulan, dan memimpin keputusan yang berjalan buruk menghasilkan tanda peribadi pada semakan anda, langkah rasional ialah tidak pernah memimpin keputusan. Anda mendapat orang yang berhati-hati menawarkan pendapat dan berhati-hati enggan memiliki apa-apa. Pembaikannya bukan kenyataan nilai, tetapi mengubah apa yang diberi ganjaran oleh semakan.

Cara membinanya

Langkah 1: Semak lantai dahulu

Kepimpinan bersama dalam pasukan tanpa keselamatan psikologi menghasilkan keruntuhan dominasi di atas, secara konsisten. Sebelum memperkenalkan idea ini, dapatkan bukti bahawa percanggahan bertahan di khalayak. Jika tiga mesyuarat terakhir tidak mengandungi percanggahan yang kelihatan, itulah projek anda.

Langkah 2: Tulis tujuan sehingga ia menyelesaikan pertikaian

Ujian untuk tujuan bersama bersifat tingkah laku, bukan aspirasi. Ambil perselisihan sebenar yang pernah dihadapi pasukan dan tanya sama ada matlamat bertulis anda menyelesaikannya. Jika tidak, matlamat itu terlalu kabur untuk kepimpinan diagihkan padanya, kerana dua orang yang menggunakannya dengan niat baik mencapai kesimpulan bertentangan.

Langkah 3: Terbitkan sempadan keputusan

Senaraikan apa yang pasukan putuskan, apa yang anda putuskan, dan apa yang tiada seorang pun antara anda putuskan kerana ia datang dari tempat lain. Tiga lajur, satu halaman. Kekaburan di sini menjadikan pasukan sama ada melampaui batas dan dibatalkan, atau mengeskalasikan segala-galanya, dan kedua-duanya mengajar mereka supaya tidak memimpin.

Langkah 4: Pindahkan peranan kepimpinan pertama dengan sengaja

Pilih keputusan sebenar dengan taruhan sebenar dan namakan seseorang selain orang yang jelas untuk memimpinnya. Kemudian jangan selamatkan mereka. Pasukan tidak sedang belajar sama ada orang itu boleh memimpin keputusan. Ia sedang belajar sama ada anda benar-benar melepaskan apabila kepimpinan berpindah.

Langkah 5: Bimbing proses, jangan sekali-kali jawapan

Selepas setiap kitaran, tanya pasukan apa yang akan mereka lakukan secara berbeza dan tahan diri daripada membekalkannya. Setiap kali anda membekalkannya, pasukan belajar bahawa bacaan anda ialah prosedur keputusan sebenar dan segala-galanya sebelum itu hanyalah perundingan.

Langkah 6: Petakan semula corak pengaruh setiap suku tahun

Jalankan semula latihan ketumpatan kasar daripada bahagian pengukuran dan baca jumlah serta bentuknya. Jumlah meningkat dengan bentuk mendatar bermakna ia berfungsi. Jumlah meningkat dengan bentuk menumpu bermakna anda telah menumbuhkan pemimpin tidak rasmi yang kuat.

Langkah 7: Padankan mekanisme dengan saiz pasukan

Melebihi kira-kira sedozen orang, ikatan pengaruh yang mungkin bertambah lebih pantas daripada yang mampu dikekalkan sesiapa, dan kepimpinan bersama merentasi keseluruhan kumpulan menjadi dakwaan dan bukan amalan. Jawapannya bukan lebih banyak proses, tetapi unit yang lebih kecil.

Di mana ia sesuai dan di mana tidak

Baris terakhir itu yang perlu dijujurkan. Pengaruh bersama hanya mempunyai sesuatu untuk bertindak apabila kerja orang benar-benar berjalin. Di mana ia tidak, kepimpinan bersama menambah kos penyelarasan dan memulangkan sedikit, dan memilih gaya kepimpinan yang lebih mudah di situ ialah keputusan yang sah, bukan kegagalan cita-cita.

---

Kepimpinan bersama ialah salah satu daripada sedikit idea kepimpinan yang mempunyai ukuran, dan ukuran itulah perkara yang paling berguna tentangnya. Bina keadaan yang ditunjukkan kajian, kekalkan seorang pemilik yang dinamakan bagi setiap hasil, dan semak bentuk peta pengaruh, bukan hanya saiznya.