Ohio State Leadership Studies: Pertimbangan dan Permulaan Struktur

Oleh Tara Minh · Dikemas kini 6 Oktober 2026

Ohio State Leadership Studies ialah program penyelidikan pertengahan abad ke-20 yang bertanya soalan mudah: apa yang sebenarnya dilakukan oleh pemimpin? Jawapannya ialah dua dimensi tingkah laku yang bebas. Pertimbangan (consideration) ialah setakat mana pemimpin menunjukkan kepercayaan, penghormatan, dan kemesraan terhadap pasukan. Permulaan struktur (initiating structure) ialah setakat mana pemimpin menentukan peranan, saluran, dan kaedah untuk menyiapkan kerja. Setiap pemimpin berada di suatu tempat pada kedua-duanya.

Jawapan itu kedengaran sederhana, tetapi ia membentuk semula cara organisasi memikirkan pengurus. Sebelum kajian ini, kebanyakan pemikiran kepimpinan berkisar tentang siapa pemimpin itu. Penyelidik Ohio State mengukur apa yang pemimpin lakukan, dan itu membuka pintu kepada latihan dan bimbingan. Panduan ini meliputi asal usul kajian, cara kedua-dua dimensi berfungsi, perbandingannya dengan rangka kerja berdekatan, dan cara anda boleh menggunakannya dalam pasukan sendiri.

Apakah Ohio State Leadership Studies?

Ohio State Leadership Studies ialah program penyelidikan yang dijalankan di The Ohio State University pada tahun 1940-an dan selepasnya, dibina sekitar soal selidik yang meminta ahli kumpulan menerangkan bagaimana pemimpin mereka bertingkah laku. Analisis ke atas huraian itu menghasilkan dua faktor utama: pertimbangan dan permulaan struktur. Bersama-sama, ia membentuk salah satu asas teori kepimpinan tingkah laku.

Fakta Utama

• Program ini dijalankan di bawah Dr. Carroll L. Shartle, dan Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) lahir daripada Personnel Research Board universiti itu (Ohio State Fisher College of Business).
• Adaptasi soal selidik oleh Tentera Udara dianalisis menggunakan 300 anak kapal B-29 yang menerangkan 52 komander pesawat (Ohio State Fisher College of Business).
• Meta-analisis terhadap 163 korelasi bagi pertimbangan dan 159 bagi permulaan struktur mendapati hubungan purata dengan hasil kepimpinan masing-masing .48 dan .29 (Judge, Piccolo dan Ilies, 2004, Journal of Applied Psychology).
• Pertimbangan berkait lebih kuat dengan kepuasan pengikut, motivasi, dan keberkesanan pemimpin, manakala permulaan struktur berkait sedikit lebih kuat dengan prestasi kerja pemimpin dan prestasi kumpulan (meta-analisis yang sama).

Asal usul kajian

Penyelidikan bermula pada tahun 1940-an sebagai sebahagian daripada usaha lebih luas untuk mengkaji kepimpinan secara saintifik. Menurut teks tingkah laku organisasi yang piawai, program Ohio State dan University of Michigan ialah dua usaha utama yang dilancarkan pada akhir 1940-an untuk melihat kepimpinan melalui tingkah laku dan bukan personaliti (OpenStax, Organizational Behavior).

Program Ohio State diketuai oleh Dr. Carroll L. Shartle. Di dalamnya, Personnel Research Board membangunkan LBDQ. Hemphill dan Coons membina bentuk asal soal selidik itu, dan Halpin serta Winer kemudian melaporkan adaptasi Tentera Udara. Adaptasi itulah tempat kedua-dua dimensi diberi nama, selepas analisis faktor terhadap huraian anak kapal tentang komander pesawat mereka (Ohio State Fisher College of Business).

Mengapa konteks itu penting? Kerana orang yang diterangkan bukanlah "pemimpin" yang abstrak. Mereka ialah komander, mandur, dan penyelia dengan anak kapal sebenar. Soal selidik bertanya kepada orang bawahan apa yang bos lakukan, bukan bagaimana bos itu orangnya. Peralihan daripada sifat kepada tingkah laku yang boleh diperhatikan itulah idea teras yang anda warisi apabila menggunakan model ini.

Dua dimensi

Pasukan Ohio State menerangkan kedua-dua faktor dengan istilah khusus. Permulaan struktur ialah tingkah laku pemimpin dalam menentukan hubungan antara pemimpin dan kumpulan, dan dalam berusaha menetapkan corak organisasi yang jelas, saluran komunikasi, dan cara menyiapkan kerja. Pertimbangan ialah tingkah laku yang menandakan persahabatan, kepercayaan bersama, penghormatan, dan kemesraan antara pemimpin dan kumpulan (Ohio State Fisher College of Business).

Permulaan struktur: bagaimana kerja diatur

Permulaan struktur ialah sisi tugas. Pemimpin yang skornya tinggi di sini menjelaskan siapa memiliki apa, menetapkan matlamat dan tarikh akhir, menerangkan bagaimana kerja harus mengalir, dan mengekalkan standard. Dalam pasukan yang hanyut, inilah tingkah laku yang mewujudkan lantai untuk berpijak.

Tingkah laku lazim termasuk:

• Menetapkan peranan dan hak keputusan yang jelas.
• Menetapkan tarikh akhir dan menyemak kemajuan berbanding tarikh itu.
• Menentukan proses, alat, dan paras kualiti.
• Meminta orang mengikut prosedur piawai apabila konsistensi penting.

Pertimbangan: bagaimana orang dilayan

Pertimbangan ialah sisi hubungan. Pemimpin yang skornya tinggi di sini mendengar, menerangkan sebab mereka, menunjukkan penghargaan, dan melayan orang sebagai individu dan bukan sebagai kapasiti. Ia tidak sama dengan bersikap baik. Pemimpin yang prihatin masih boleh menyampaikan berita buruk. Yang menandakan tingkah laku ini ialah penghormatan dan kepercayaan yang mengalir dua hala.

Tingkah laku lazim termasuk:

• Mendengar sebelum memutuskan, dan bertindak atas apa yang didengar.
• Mengiktiraf usaha dan sumbangan dengan istilah yang khusus.
• Mudah didekati apabila seseorang membawa masalah.
• Menjaga kesejahteraan pasukan, bukan hanya outputnya.

Mengapa kebebasan ialah idea besar

Hasil yang paling penting ialah kedua-dua dimensi itu berasingan. Pemimpin boleh tinggi pada kedua-duanya, rendah pada kedua-duanya, atau tinggi pada satu dan rendah pada yang lain. Itu bercanggah dengan andaian lama bahawa lebih perhatian kepada orang bermakna kurang perhatian kepada hasil. Teks piawai menerangkan penemuan ini secara langsung: pemimpin boleh menunjukkan kedua-dua tingkah laku dalam sebarang gabungan (OpenStax, Organizational Behavior).

Model empat kuadran

Oleh kerana dimensi itu bebas, memplotkannya bersilang menghasilkan empat profil pemimpin. Grid di bawah ialah 2x2 yang lazim diajar. Label itu hanyalah kemudahan pengajaran, bukan istilah yang digunakan penyelidik asal.

Berikut ialah bagaimana setiap kuadran cenderung muncul di tempat kerja.

Pertimbangan tinggi, struktur rendah. Orang menyukai pengurus ini. Tetapi keutamaan menjadi kabur, kerja bertindih, dan tarikh akhir longgar. Profil ini boleh berfungsi untuk pasukan pakar yang berpengalaman. Ia bergelut dengan pasukan baharu atau projek yang berserabut.

Pertimbangan tinggi, struktur tinggi. Profil yang kebanyakan pasukan lebih suka bekerja di bawahnya. Jangkaan jelas, orang berasa dihormati, dan maklum balas mengalir dua hala. Ramai pengamal menganggap ini sebagai sasaran, tetapi bukti (dibincangkan di bawah) menunjukkan gabungan terbaik masih bergantung pada konteks.

Pertimbangan rendah, struktur rendah. Pengurus itu ada pada carta organisasi tetapi tiada dalam amalan. Pasukan dalam kuadran ini cenderung mengada-adakan proses sendiri dan kehilangan ahli terkuat mereka dahulu.

Pertimbangan rendah, struktur tinggi. Kerja teratur, dan orang berasa diurus dan bukan dipimpin. Output boleh bertahan buat seketika. Kosnya muncul kemudian dalam semangat dan pengekalan pekerja.

Apa yang ditemui penyelidikan

Kajian awal menghasilkan isyarat bercampur. Satu catatan piawai menyatakan bahawa kebanyakan orang melaporkan kepuasan lebih tinggi apabila pemimpin bertindak dengan penuh pertimbangan, namun pertimbangan tidak menunjukkan kesan jelas terhadap prestasi, dan hasilnya berbeza mengikut organisasi (OpenStax, Organizational Behavior).

Kajian kuantitatif kemudian menyelesaikan sebahagian besar perdebatan. Judge, Piccolo dan Ilies (2004) menghimpunkan 163 korelasi bebas bagi pertimbangan dan 159 bagi permulaan struktur dalam Journal of Applied Psychology. Mereka mendapati hubungan yang sederhana kuat dengan hasil kepimpinan, .48 bagi pertimbangan dan .29 bagi permulaan struktur. Pertimbangan lebih baik pada kepuasan pengikut, motivasi, dan keberkesanan pemimpin yang dilihat. Permulaan struktur sedikit lebih baik pada prestasi kerja pemimpin dan prestasi kumpulan atau organisasi. Kesahan berbeza mengikut cara kepimpinan diukur, tetapi dalam kebanyakan kes ia digeneralisasikan merentasi ukuran (Judge, Piccolo dan Ilies, 2004).

Baca ini dengan teliti, kerana mudah untuk membuat dakwaan berlebihan. Tiga rumusan praktikal menyusul:

1. Kedua-dua tingkah laku penting. Tiada dimensi yang merupakan hingar. Masing-masing berkait dengan hasil yang anda ambil berat.
2. Ia penting untuk hasil yang berbeza. Pertimbangan ialah tuas yang lebih kuat bagi perasaan dan penglibatan orang. Struktur ialah tuas yang (sedikit) lebih kuat bagi hasil prestasi.
3. Angka ini ialah purata. Korelasi merentasi banyak kajian tidak menjanjikan hasil dalam pasukan anda. Anggap ia sebagai sebab untuk menyemak kedua-dua tingkah laku, bukan jaminan.

Perbandingan Ohio State dengan rangka kerja berkaitan

Dimensi Ohio State bergema dalam model kepimpinan kemudian. Jadual ini menunjukkan bagaimana ia sejajar.

Coraknya jelas. Ohio State membekalkan kosa kata. Model kemudian sama ada menjadikan dimensi itu preskriptif (Blake-Mouton) atau bersyarat pada situasi (Fiedler, Hersey-Blanchard, path-goal). Jika anda mahu gambaran penuh tentang bagaimana ini bersatu, lihat gambaran keseluruhan kami tentang teori kepimpinan.

Cara menerapkan model Ohio State hari ini

Anda tidak memerlukan soal selidik asal untuk menggunakan idea ini. Berikut ialah urutan praktikal yang boleh anda jalankan dalam kira-kira sebulan.

1. Terangkan tingkah laku, bukan orangnya. Tulis lima perkara khusus yang anda lakukan minggu lepas tentang struktur (contohnya, "menjelaskan siapa yang meluluskan cadangan") dan lima tentang pertimbangan ("bertanya kepada Priya apa yang menghalangnya").
2. Nilai diri anda pada setiap dimensi. Gunakan grid penilaian kendiri di bawah. Jujur dan khusus, serta gunakan minggu yang konkrit, bukan tanggapan.
3. Dapatkan pandangan pasukan. Minta tiga hingga lima pekerja bawahan langsung menilai anda berdasarkan tingkah laku yang sama, tanpa nama jika boleh. LBDQ sendiri berfungsi dengan logik ini: ia diisi oleh orang yang bekerja dengan pemimpin, bukan oleh pemimpin sahaja.
4. Plotkan kedua-dua pandangan. Letakkan skor sendiri dan pasukan pada 2x2. Jurang antara keduanya biasanya penemuan yang paling berguna.
5. Sesuaikan dengan situasi. Pasukan baharu, projek yang kabur, atau krisis memerlukan lebih banyak struktur. Pasukan yang keletihan atau sekumpulan pakar kanan sering memerlukan lebih banyak pertimbangan. Pilih dimensi mana yang hendak dinaikkan.
6. Pilih dua tingkah laku untuk diubah. Satu perubahan kecil yang kelihatan bagi setiap dimensi sudah memadai. Sebutkannya dengan lantang kepada pasukan supaya mereka dapat memerhati.
7. Ukur semula dalam 4 hingga 6 minggu. Ulang soalan yang sama. Adakah pandangan pasukan berubah?

Templat penilaian kendiri

Grid ini menggunakan tingkah laku yang diparafrasa dan ditulis untuk panduan ini. Ia bukan LBDQ dan tidak menyalin item-itemnya. Nilaikan setiap satu daripada 1 (jarang) hingga 5 (hampir sentiasa). Idealnya, anda menilai diri sendiri dan beberapa rakan sepasukan menilai anda.

Pemarkahan. Jumlahkan item 1 hingga 5 untuk jumlah permulaan struktur anda (5 hingga 25). Jumlahkan item 6 hingga 10 untuk jumlah pertimbangan anda (5 hingga 25). Skor 18 atau lebih adalah tinggi, dan 17 atau kurang adalah lebih rendah. Letakkan diri anda dan purata pasukan anda pada 2x2 di atas.

Dua peringatan. Skor sendiri cenderung lebih tinggi daripada bagaimana orang lain melihat anda, jadi lajur pasukan lebih penting. Dan satu angka ialah pemula perbualan, bukan penghakiman.

Contoh mengikut fungsi perniagaan

Dua dimensi yang sama berlaku secara berbeza bergantung pada pekerjaan.

Jualan. Pengurus jualan dengan struktur tinggi menetapkan definisi peringkat pipeline, peraturan ramalan, dan rentak panggilan. Pertimbangan tinggi muncul dalam bimbingan pada panggilan sebenar dan menangani suku tahun yang terlepas tanpa menyalahkan. Pasukan hipotesis dengan struktur yang kuat tetapi pertimbangan rendah mungkin mencapai angka sementara wakil jualan berpengalaman pergi.

Kejuruteraan. Struktur kelihatan seperti standard semakan kod, sempadan sprint, dan pemilikan perkhidmatan yang jelas. Pertimbangan kelihatan seperti melindungi masa fokus dan menganggap semakan insiden sebagai pembelajaran dengan serius, bukan hukuman. Jurutera kanan sering mahukan kurang struktur dan lebih pertimbangan. Pekerja baharu biasanya mahukan kedua-duanya.

Sokongan pelanggan. Struktur tinggi bermaksud laluan eskalasi, sasaran masa respons, dan makro yang jelas. Pertimbangan bermaksud bertanya khabar selepas tiket yang sukar dan perasan siapa yang menanggung terlalu banyak kes sukar. Fungsi ini sering banyak bergantung pada struktur kerana kerjanya berulang, jadi pertimbangan ialah tempat pengurus yang baik menonjol.

Operasi dan pembuatan. Prosedur keselamatan dan kawalan proses menuntut struktur yang kuat. Penyelia yang menambah pertimbangan, seperti mendengar pekerja barisan tentang masalah peralatan, cenderung mendengar tentang isu lebih awal.

Pemasaran. Kerja kreatif memerlukan kurang peraturan dan lebih kepercayaan, jadi struktur biasanya ringan dan tertumpu pada taklimat, peringkat semakan, dan tarikh akhir. Pertimbangan ialah tentang maklum balas jujur yang menghormati usaha pencipta.

Pasukan HR dan orang. Struktur muncul dalam dasar yang jelas, garis masa kitaran prestasi, dan proses yang konsisten. Pertimbangan ialah bagaimana dasar itu dikomunikasikan dan bagaimana pengecualian ditangani.

Perkara yang perlu dan tidak perlu dilakukan

Had yang perlu diingat

Kerja Ohio State telah bertahan dengan baik, tetapi ia mempunyai jurang yang nyata.

• Ia penerangan, bukan preskripsi. Kajian menunjukkan apa yang pemimpin lakukan dan apa yang berkait dengannya. Ia tidak membuktikan bahawa tinggi-tinggi ialah yang terbaik di mana-mana.
• Konteks kebanyakannya tiada. Tingkah laku yang sama boleh diterima secara berbeza di hospital, syarikat permulaan, atau kilang. Jurang inilah yang cuba diisi oleh model kontingensi kemudian, seperti dibincangkan dalam panduan kami tentang kepimpinan kontingensi dan situasi.
• Ia meninggalkan banyak kepimpinan moden. Visi, etika, dan kepimpinan perubahan tidak ditangkap oleh dua dimensi tingkah laku.
• Pengukuran bergantung pada persepsi. Penilaian mencerminkan apa yang pengikut perasan, yang boleh berbeza daripada apa yang pemimpin maksudkan.
• Item asal sudah lapuk. Soal selidik ditulis untuk suasana pertengahan abad, jadi banyak pasukan kini lebih suka instrumen moden atau senarai semak tersuai.

Tiada satu pun daripada ini menjadikan model ini usang. Ia menjadikannya titik permulaan. Bukti meta-analitik menunjukkan kedua-dua dimensi masih berkait dengan hasil yang diambil berat oleh orang, dan rangka kerja ini memberi pengurus bahasa yang mudah untuk perbualan yang sukar.

Ke mana selepas ini

Ohio State Leadership Studies meninggalkan pengurus dengan sepasang soalan yang masih wajar ditanya. Adakah kerja cukup jelas untuk orang melakukannya dengan baik? Dan adakah orang berasa cukup dihormati untuk membawa pertimbangan terbaik mereka kepadanya? Kebanyakan masalah kepimpinan berpunca daripada jawapan yang lemah kepada salah satunya.

Mulakan dengan penilaian kendiri, minta pandangan pasukan anda, dan pilih satu tingkah laku untuk diubah bulan ini. Jika anda mahu melihat bagaimana idea ini berkembang, baca tentang grid Blake-Mouton, model kontingensi Fiedler, dan teori path-goal. Urutan itu menunjukkan bagaimana penemuan dua dimensi yang mudah berkembang menjadi keluarga model kepimpinan.