Ohio State Leadership Studies：配慮と構造づくり

著者: Tara Minh · 更新日: 2026年10月6日

Ohio State Leadership Studiesは、20世紀半ばの研究プログラムで、シンプルな問いから出発しました。リーダーは実際に何をしているのか。その答えが、行動の独立した2つの次元でした。配慮（Consideration）とは、リーダーがチームに対して信頼、敬意、温かさをどれだけ示すかです。構造づくり（Initiating Structure）とは、リーダーが仕事を進めるための役割、経路、方法をどれだけ定めるかです。どのリーダーも、この2つの次元の両方のどこかに位置します。

控えめに聞こえる答えですが、組織がマネージャーをどう捉えるかを一変させました。この研究以前のリーダーシップの考え方は、たいていリーダーがどういう人かについてのものでした。Ohio Stateの研究者たちは、リーダーが何をするかを測定し、それがトレーニングやコーチングへの道を開きました。このガイドでは、研究の由来、2つの次元の仕組み、近いフレームワークとの比較、そして自分のチームでの活用方法を取り上げます。

Ohio State Leadership Studiesとは？

Ohio State Leadership Studiesは、1940年代以降、The Ohio State Universityで行われた研究プログラムで、グループのメンバーにリーダーの行動を説明してもらう質問票を中心に組み立てられていました。その記述を分析した結果、配慮と構造づくりという2つの主要な因子が導き出されました。この2つは合わせて、行動理論によるリーダーシップの基礎の1つとなっています。

重要なポイント

• このプログラムはCarroll L. Shartle博士のもとで運営され、Leader Behavior Description Questionnaire（LBDQ）は同大学のPersonnel Research Boardから生まれました（Ohio State Fisher College of Business）。
• 質問票の空軍向け改訂版は、B-29の搭乗員300人が52人の機長について記述した回答を用いて分析されました（Ohio State Fisher College of Business）。
• 配慮に関する163件、構造づくりに関する159件の相関を対象としたメタ分析では、リーダーシップの成果との平均的な関係は、それぞれ.48と.29でした（Judge、Piccolo、Ilies、2004年、Journal of Applied Psychology）。
• 配慮は、フォロワーの満足度、モチベーション、リーダーの有効性とより強く関連し、構造づくりは、リーダーの職務遂行とグループのパフォーマンスとわずかに強く関連していました（同じメタ分析）。

研究の由来

この研究は1940年代に、リーダーシップを科学的に研究しようという大きな動きの一部として始まりました。標準的な組織行動論の教科書によると、Ohio StateとUniversity of Michiganのプログラムは、1940年代後半に始まった2つの大規模な取り組みで、リーダーシップを性格ではなく行動を通して見ようとしたものです（OpenStax, Organizational Behavior）。

Ohio Stateのプログラムを指揮したのは、Carroll L. Shartle博士です。その中でPersonnel Research BoardがLBDQを開発しました。質問票の原型を作ったのはHemphillとCoonsで、後にHalpinとWinerがその空軍向け改訂版を報告しました。2つの次元が名づけられたのは、この改訂版です。搭乗員が機長について記述した内容を因子分析した結果でした（Ohio State Fisher College of Business）。

なぜこの背景が重要なのでしょうか。記述された人々は、抽象的な「リーダー」ではなかったからです。実際のクルーを抱えた機長、職長、監督者でした。質問票は部下に、上司がどういう人かではなく、上司が何をしたかを尋ねました。特性から観察可能な行動への転換は、このモデルを使うときに引き継ぐ中心的な考え方です。

2つの次元

Ohio Stateのチームは、2つの因子を具体的に説明しました。構造づくりとは、リーダーとグループの関係を定め、組織の明確なパターン、コミュニケーションの経路、仕事の進め方を確立しようとするリーダーの行動です。配慮とは、リーダーとグループの間の友情、相互の信頼、敬意、温かさを示す行動です（Ohio State Fisher College of Business）。

構造づくり：仕事をどう組織するか

構造づくりは、タスクの側面です。ここで高いスコアを示すリーダーは、誰が何を担当するかを明確にし、目標と期限を設定し、仕事の流れを説明し、基準を守らせます。漂流しているチームにとって、これは足場を作る行動です。

典型的な行動：

• 明確な役割と意思決定権限を割り当てる。
• 期限を設定し、それに対する進捗を確認する。
• プロセス、ツール、品質の水準を定める。
• 一貫性が重要な場面で、標準的な手順に従うよう求める。

配慮：人をどう扱うか

配慮は、関係性の側面です。ここで高いスコアを示すリーダーは、耳を傾け、判断の理由を説明し、感謝を示し、人をキャパシティではなく一人の個人として扱います。これは優しくすることと同じではありません。配慮のあるリーダーでも、悪い知らせを伝えることはあります。この行動を特徴づけるのは、敬意と信頼が双方向に流れていることです。

典型的な行動：

• 決定する前に耳を傾け、聞いたことに基づいて行動する。
• 努力と貢献を具体的な言葉で認める。
• 誰かが問題を持ち込んだとき、話しかけやすい存在でいる。
• チームの成果だけでなく、ウェルビーイングにも気を配る。

独立性が大きな発見である理由

最も重要な結果は、2つの次元が別々であることです。リーダーは、両方が高い場合も、両方が低い場合も、片方が高く片方が低い場合もあります。これは、人への配慮が増えれば成果への配慮が減るという従来の思い込みに反していました。標準的な教科書は、この発見を直接説明しています。リーダーは、2つの行動をどのような組み合わせでも示し得るのです（OpenStax, Organizational Behavior）。

4象限モデル

次元が独立しているため、それらを互いに対して描くと、4つのリーダー像ができます。以下のグリッドは、一般的に教えられている2×2です。ラベルは教える際の便宜上のもので、元の研究者が使った用語ではありません。

各象限が職場でどう現れやすいかを見てみましょう。

配慮が高く、構造づくりが低い。 人々はこのマネージャーを好きです。しかし、優先順位がぼやけ、仕事が重複し、期限も甘くなります。このタイプは、経験豊富な専門家のチームならうまくいくことがあります。新しいチームや混沌としたプロジェクトでは苦戦します。

配慮が高く、構造づくりも高い。 たいていのチームが働きたいと望むタイプです。期待が明確で、人々は敬意を持って扱われ、フィードバックは双方向に流れます。多くの実務家はこれを目標とみなしますが、証拠（後述）は、最適な組み合わせは依然として状況に左右されることを示唆しています。

配慮が低く、構造づくりも低い。 マネージャーは組織図の上にはいるものの、実際には不在です。この象限のチームは、自分たちでプロセスを即興で作り、最も優秀なメンバーから先に去っていきます。

配慮が低く、構造づくりが高い。 仕事は整理されていますが、人々は導かれているというより管理されていると感じます。アウトプットはしばらくは維持できます。そのコストは、後からモラルと定着率に表れます。

研究で分かったこと

初期の研究は、まちまちな兆候を示しました。ある標準的な解説は、リーダーが配慮ある行動をとると、多くの人が高い満足度を報告した一方、配慮はパフォーマンスに明確な影響を示さず、結果は組織によってばらついたと述べています（OpenStax, Organizational Behavior）。

その後の定量的なレビューが、議論の多くに決着をつけました。Judge、Piccolo、Ilies（2004年）は、Journal of Applied Psychologyで、配慮に関する独立した163件の相関と、構造づくりに関する159件の相関をまとめました。リーダーシップの成果との間に、中程度に強い関係が見られ、配慮は.48、構造づくりは.29でした。配慮は、フォロワーの満足度、モチベーション、認識されたリーダーの有効性で優れた結果を示しました。構造づくりは、リーダーの職務遂行、およびグループや組織のパフォーマンスで、わずかに優れていました。妥当性はリーダーシップの測定方法によって異なりましたが、ほとんどの場合、測定法をまたいで一般化できました（Judge、Piccolo、Ilies、2004年）。

これは慎重に読んでください。言い過ぎてしまいがちだからです。実務上の要点は3つです。

1. 両方の行動が重要である。 どちらの次元もノイズではありません。それぞれが、重視すべき成果につながっています。
2. 重要になる成果が異なる。 人々がどう感じ、どう関与するかについては、配慮のほうが強い手段です。パフォーマンスの結果については、構造づくりが（わずかに）強い手段です。
3. 数字は平均である。 多くの研究にわたる相関は、あなたのチームでの結果を約束するものではありません。保証ではなく、両方の行動を点検する理由として扱ってください。

Ohio Stateと関連フレームワークの比較

Ohio Stateの次元は、その後のリーダーシップモデルに受け継がれています。この表で対応関係を確認しましょう。

パターンは明らかです。Ohio Stateが語彙を提供しました。その後のモデルは、次元を規範的なもの（Blake-Mouton）にするか、状況次第のもの（Fiedler、Hersey-Blanchard、パス・ゴール）にしました。これらがどう組み合わさるかの全体像は、リーダーシップ理論の概要をご覧ください。

今日、Ohio Stateモデルをどう活用するか

この考え方を使うのに、元の質問票は必要ありません。約1か月で実施できる、実践的な手順を紹介します。

1. 人ではなく、行動を書き出す。 先週の自分の行動のうち、構造づくりに関するものを5つ具体的に書きます（例：「提案書の承認者を明確にした」）。配慮に関するものも5つ書きます（例：「Priyaに、何が進行を妨げているのかを尋ねた」）。
2. それぞれの次元で自己採点する。 下の自己評価グリッドを使います。正直に、具体的に、印象ではなく実際の週を使って行ってください。
3. チームの見方を知る。 直属の部下3人から5人に、同じ行動について評価してもらいます。可能なら匿名で。LBDQ自体もこの論理で動いており、リーダー本人ではなく、リーダーと働く人々が回答します。
4. 両方の見方を図にする。 自己評価とチームのスコアを、2×2に配置します。両者の差が、たいてい最も有用な発見です。
5. 状況に合わせる。 新しいチーム、曖昧なプロジェクト、危機には、より多くの構造づくりが必要です。燃え尽きたチームや、シニアの専門家のグループには、より多くの配慮が必要なことが多いです。どちらの次元を高めるかを選びましょう。
6. 変える行動を2つ選ぶ。 次元ごとに、小さくて目に見える変化を1つずつ加えれば十分です。チームに声に出して伝え、気づいてもらいます。
7. 4週間から6週間後に再測定する。 同じ質問を繰り返します。チームの見方は動きましたか？

自己評価テンプレート

このグリッドは、このガイドのために言い換えて作成した行動を使っています。LBDQではなく、その項目を再現するものでもありません。それぞれを1（まれに）から5（ほとんど常に）で評価してください。理想は、自分で評価し、さらに数人のチームメイトにあなたを評価してもらうことです。

**採点方法。**項目1から5を合計して、構造づくりの合計（5から25）を出します。項目6から10を合計して、配慮の合計（5から25）を出します。18以上は高く、17以下は低いとみなします。自分とチームの平均を、上の2×2に配置してください。

2つの注意点があります。自己スコアは、他の人から見たものより高くなりがちなので、チームの列のほうが重要です。そして、1つの数字は対話のきっかけであり、判定ではありません。

ビジネス機能別の例

同じ2つの次元でも、仕事によって現れ方は異なります。

セールス。 構造づくりが高いセールスマネージャーは、パイプラインのステージ定義、フォーキャストのルール、コールのリズムを定めます。配慮の高さは、実際のコールでのコーチングや、目標未達の四半期を責めずに受け止める姿勢に表れます。仮に、構造づくりは強いが配慮が低いチームなら、数字は達成できても、経験豊富な営業担当者が去っていくかもしれません。

エンジニアリング。 構造づくりは、コードレビューの基準、スプリントの区切り、サービスの明確なオーナーシップとして表れます。配慮は、集中できる時間を守ることや、インシデントレビューを罰ではなく学びとして真剣に扱うことに表れます。シニアエンジニアはたいてい、構造を減らし配慮を増やすことを望みます。新入社員は、たいてい両方を望みます。

カスタマーサポート。 構造が高いとは、エスカレーションの経路、応答時間の目標、明確なマクロがあることです。配慮とは、難しいチケットの後に声をかけること、難しい案件を多く抱えすぎている人に気づくことです。この機能は、仕事が反復的なため構造に大きく傾きがちで、だからこそ配慮の面で優れたマネージャーが際立ちます。

オペレーションと製造。 安全手順とプロセス管理には、強い構造が求められます。ライン作業員から設備の問題について話を聞くなど、配慮を加える監督者は、問題を早い段階で把握できる傾向があります。

マーケティング。 クリエイティブな仕事には、ルールを減らし、信頼を増やすことが必要です。そのため構造は通常軽めで、ブリーフ、レビューの段階、期限に絞られます。配慮とは、制作者の努力を尊重した率直なフィードバックのことです。

HRとピープルチーム。 構造は、明確なポリシー、評価サイクルのスケジュール、一貫したプロセスとして表れます。配慮は、それらのポリシーをどう伝え、例外にどう対処するかに表れます。

やるべきこと、やってはいけないこと

心に留めておきたい限界

Ohio Stateの研究は時を経ても色あせていませんが、実際の欠落もあります。

• 記述であって、処方ではない。 この研究は、リーダーが何をし、それが何と相関するかを示します。高・高型があらゆる場面で最善だとは証明していません。
• 状況がほとんど欠けている。 同じ行動でも、病院、スタートアップ、工場では受け取られ方が異なります。このギャップを埋めようとしたのが、後のコンティンジェンシー理論であり、コンティンジェンシーと状況対応型リーダーシップのガイドで取り上げています。
• 現代のリーダーシップの多くを含んでいない。 ビジョン、倫理、変革のリーダーシップは、2つの行動次元では捉えられません。
• 測定は認識に依存する。 評価はフォロワーが気づいたことを反映しており、リーダーの意図とは異なる場合があります。
• 元の項目は古くなっている。 質問票は20世紀半ばの環境向けに書かれたため、現在では最新の測定ツールや、独自のチェックリストを好むチームが多くあります。

これらのどれも、このモデルを時代遅れにするものではありません。このモデルを出発点にするものです。メタ分析の証拠は、2つの次元が今でも人々が重視する成果につながっていることを示唆しており、このフレームワークはマネージャーに、難しい会話のための分かりやすい言葉を与えてくれます。

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Ohio Stateの研究は、マネージャーに、今も問う価値のある2つの問いを残しました。仕事は、人々がうまくこなせるほど明確になっているか。そして、人々は最善の判断を持ち込めるほど、敬意を持って扱われていると感じているか。リーダーシップの問題の多くは、そのどちらかへの弱い答えにさかのぼります。

まず自己評価から始め、チームの見方を尋ね、今月変える行動を1つ選びましょう。この考え方がどう発展したかを知りたい方は、Blake-Moutonのグリッド、Fiedlerのコンティンジェンシーモデル、パス・ゴール理論をお読みください。この順に読むと、2つの次元だけのシンプルな発見が、リーダーシップモデルのファミリーへと育っていった過程が分かります。