Ohio State Leadership Studies: Consideration dan Initiating Structure

Oleh Tara Minh · Diperbarui 6 Oktober 2026

Ohio State Leadership Studies adalah program penelitian pertengahan abad ke-20 yang mengajukan pertanyaan sederhana: apa yang sebenarnya dilakukan para pemimpin? Jawabannya adalah dua dimensi perilaku yang independen. Consideration adalah seberapa besar pemimpin menunjukkan kepercayaan, rasa hormat, dan kehangatan kepada tim. Initiating structure adalah seberapa besar pemimpin menetapkan peran, saluran, dan metode untuk menyelesaikan pekerjaan. Setiap pemimpin berada di suatu titik pada keduanya.

Jawaban itu terdengar bersahaja, tetapi mengubah cara organisasi memandang manajer. Sebelum penelitian ini, kebanyakan pemikiran tentang kepemimpinan membahas siapa seorang pemimpin itu. Para peneliti Ohio State mengukur apa yang dilakukan seorang pemimpin, dan itu membuka jalan bagi pelatihan dan coaching. Panduan ini membahas asal-usul studi tersebut, cara kerja kedua dimensinya, perbandingannya dengan kerangka kerja di sekitarnya, dan cara Anda memanfaatkannya pada tim sendiri.

Apa itu Ohio State Leadership Studies?

Ohio State Leadership Studies adalah program penelitian yang dijalankan di The Ohio State University pada 1940-an dan sesudahnya, dibangun di sekitar kuesioner yang meminta anggota kelompok menggambarkan bagaimana pemimpin mereka berperilaku. Analisis atas deskripsi tersebut menghasilkan dua faktor utama: consideration dan initiating structure. Keduanya bersama-sama membentuk salah satu fondasi dari teori kepemimpinan perilaku.

Fakta Utama

• Program ini dijalankan di bawah Dr. Carroll L. Shartle, dan Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) lahir dari Personnel Research Board universitas tersebut (Ohio State Fisher College of Business).
• Adaptasi kuesioner untuk Angkatan Udara dianalisis menggunakan 300 awak B-29 yang menggambarkan 52 komandan pesawat (Ohio State Fisher College of Business).
• Meta-analisis atas 163 korelasi untuk consideration dan 159 untuk initiating structure menemukan hubungan rata-rata dengan hasil kepemimpinan masing-masing sebesar 0,48 dan 0,29 (Judge, Piccolo dan Ilies, 2004, Journal of Applied Psychology).
• Consideration berkaitan lebih kuat dengan kepuasan pengikut, motivasi, dan efektivitas pemimpin, sedangkan initiating structure berkaitan sedikit lebih kuat dengan kinerja kerja pemimpin dan kinerja kelompok (meta-analisis yang sama).

Asal-usul studi ini

Penelitian dimulai pada 1940-an sebagai bagian dari dorongan yang lebih luas untuk mempelajari kepemimpinan secara ilmiah. Menurut teks standar perilaku organisasi, program Ohio State dan University of Michigan adalah dua upaya besar yang diluncurkan pada akhir 1940-an untuk melihat kepemimpinan lewat perilaku, bukan kepribadian (OpenStax, Organizational Behavior).

Program Ohio State dipimpin oleh Dr. Carroll L. Shartle. Di dalamnya, Personnel Research Board mengembangkan LBDQ. Hemphill dan Coons menyusun bentuk asli kuesioner tersebut, dan Halpin serta Winer kemudian melaporkan adaptasinya untuk Angkatan Udara. Adaptasi itulah tempat kedua dimensi diberi nama, setelah analisis faktor atas deskripsi para awak tentang komandan pesawat mereka (Ohio State Fisher College of Business).

Mengapa konteks ini penting? Karena orang-orang yang digambarkan bukanlah "pemimpin" yang abstrak. Mereka adalah komandan, mandor, dan supervisor dengan awak yang nyata. Kuesioner menanyakan kepada bawahan apa yang dilakukan atasan, bukan seperti apa atasan itu. Pergeseran dari sifat ke perilaku yang dapat diamati itulah gagasan inti yang Anda warisi ketika memakai model ini.

Dua dimensi

Tim Ohio State menggambarkan kedua faktor dengan istilah yang spesifik. Initiating structure adalah perilaku pemimpin dalam mendefinisikan hubungan antara pemimpin dan kelompok, serta dalam berupaya menetapkan pola organisasi, saluran komunikasi, dan cara menyelesaikan pekerjaan yang jelas. Consideration adalah perilaku yang menandakan persahabatan, kepercayaan timbal balik, rasa hormat, dan kehangatan antara pemimpin dan kelompok (Ohio State Fisher College of Business).

Initiating structure: bagaimana pekerjaan diorganisasi

Initiating structure adalah sisi tugas. Pemimpin yang skornya tinggi di sini memperjelas siapa memiliki apa, menetapkan tujuan dan tenggat, menjelaskan bagaimana pekerjaan harus mengalir, dan menjaga standar. Dalam tim yang melantur, perilaku inilah yang menciptakan pijakan.

Perilaku yang khas meliputi:

• Menetapkan peran dan hak keputusan yang jelas.
• Menetapkan tenggat dan memeriksa kemajuan terhadapnya.
• Mendefinisikan proses, alat, dan standar kualitas.
• Meminta orang mengikuti prosedur standar ketika konsistensi penting.

Consideration: bagaimana orang diperlakukan

Consideration adalah sisi hubungan. Pemimpin yang skornya tinggi di sini mendengarkan, menjelaskan alasannya, menunjukkan apresiasi, dan memperlakukan orang sebagai individu, bukan sekadar kapasitas. Ini tidak sama dengan bersikap manis. Pemimpin yang penuh consideration tetap bisa menyampaikan kabar buruk. Yang menandai perilaku ini adalah rasa hormat dan kepercayaan yang mengalir dua arah.

Perilaku yang khas meliputi:

• Mendengarkan sebelum memutuskan, dan bertindak berdasarkan apa yang didengar.
• Mengakui usaha dan kontribusi dengan istilah yang spesifik.
• Mudah didekati ketika seseorang membawa masalah.
• Memperhatikan kesejahteraan tim, bukan hanya hasil kerjanya.

Mengapa independensi adalah gagasan besarnya

Hasil terpenting adalah bahwa kedua dimensi itu terpisah. Seorang pemimpin bisa tinggi pada keduanya, rendah pada keduanya, atau tinggi pada satu dan rendah pada yang lain. Itu bertentangan dengan asumsi lama bahwa lebih banyak perhatian pada orang berarti lebih sedikit perhatian pada hasil. Teks standar menjelaskan temuan ini secara langsung: pemimpin dapat menunjukkan kedua perilaku dalam kombinasi apa pun (OpenStax, Organizational Behavior).

Model empat kuadran

Karena kedua dimensi bersifat independen, memetakan keduanya satu sama lain menghasilkan empat profil pemimpin. Kisi di bawah adalah 2x2 yang lazim diajarkan. Label-labelnya hanyalah kemudahan pengajaran, bukan istilah yang digunakan para peneliti asli.

Berikut gambaran bagaimana setiap kuadran biasanya muncul di tempat kerja.

Consideration tinggi, struktur rendah. Orang menyukai manajer seperti ini. Namun prioritas kabur, pekerjaan terduplikasi, dan tenggat longgar. Profil ini bisa berhasil untuk tim spesialis berpengalaman. Ia kesulitan dengan tim baru atau proyek yang berantakan.

Consideration tinggi, struktur tinggi. Profil yang paling disukai kebanyakan tim. Ekspektasi jelas, orang merasa dihormati, dan umpan balik mengalir dua arah. Banyak praktisi menganggap ini sebagai target, tetapi bukti (dibahas di bawah) menunjukkan bahwa campuran terbaik tetap bergantung pada konteks.

Consideration rendah, struktur rendah. Manajer hadir di bagan organisasi tetapi absen dalam praktik. Tim di kuadran ini cenderung berimprovisasi dengan proses mereka sendiri dan kehilangan anggota terkuat mereka lebih dulu.

Consideration rendah, struktur tinggi. Pekerjaan teratur, dan orang merasa dikelola, bukan dipimpin. Output bisa bertahan untuk sementara. Harganya muncul belakangan dalam moral dan retensi.

Apa temuan penelitiannya

Studi-studi awal menghasilkan sinyal yang beragam. Satu uraian standar mencatat bahwa kebanyakan orang melaporkan kepuasan yang lebih besar ketika pemimpin bersikap penuh consideration, namun consideration tidak menunjukkan efek yang jelas pada kinerja, dan hasilnya bervariasi antarorganisasi (OpenStax, Organizational Behavior).

Tinjauan kuantitatif yang lebih belakangan menyelesaikan sebagian besar perdebatan. Judge, Piccolo dan Ilies (2004) menggabungkan 163 korelasi independen untuk consideration dan 159 untuk initiating structure dalam Journal of Applied Psychology. Mereka menemukan hubungan yang cukup kuat dengan hasil kepemimpinan, 0,48 untuk consideration dan 0,29 untuk initiating structure. Consideration lebih unggul pada kepuasan pengikut, motivasi, dan efektivitas pemimpin yang dipersepsikan. Initiating structure sedikit lebih unggul pada kinerja kerja pemimpin dan kinerja kelompok atau organisasi. Validitasnya bervariasi menurut cara kepemimpinan diukur, tetapi dalam kebanyakan kasus dapat digeneralisasi di berbagai ukuran (Judge, Piccolo dan Ilies, 2004).

Bacalah dengan cermat, karena mudah sekali mengklaim berlebihan. Tiga pelajaran praktis dapat ditarik:

1. Kedua perilaku sama-sama penting. Tidak ada dimensi yang sekadar noise. Masing-masing terkait dengan hasil yang Anda pedulikan.
2. Keduanya penting untuk hasil yang berbeda. Consideration adalah pengungkit yang lebih kuat atas perasaan dan keterlibatan orang. Struktur adalah pengungkit yang (sedikit) lebih kuat atas hasil kinerja.
3. Angkanya adalah rata-rata. Korelasi lintas banyak studi tidak menjanjikan hasil pada tim Anda. Anggaplah sebagai alasan untuk memeriksa kedua perilaku, bukan jaminan.

Perbandingan Ohio State dengan kerangka kerja terkait

Dimensi-dimensi Ohio State bergema di berbagai model kepemimpinan berikutnya. Tabel ini menunjukkan keselarasannya.

Polanya jelas. Ohio State menyediakan kosakata. Model-model berikutnya entah menjadikan dimensi-dimensi itu preskriptif (Blake-Mouton) atau menjadikannya bersyarat pada situasi (Fiedler, Hersey-Blanchard, path-goal). Jika Anda ingin gambaran lengkap tentang bagaimana semuanya saling terkait, lihat ikhtisar kami tentang teori kepemimpinan.

Cara menerapkan model Ohio State hari ini

Anda tidak memerlukan kuesioner aslinya untuk memakai gagasan ini. Berikut urutan praktis yang bisa dijalankan dalam sekitar sebulan.

1. Gambarkan perilakunya, bukan orangnya. Tulis lima hal spesifik yang Anda lakukan minggu lalu terkait struktur (misalnya, "memperjelas siapa yang menyetujui proposal") dan lima terkait consideration ("bertanya kepada Priya apa yang menghambatnya").
2. Beri skor diri Anda pada setiap dimensi. Gunakan kisi asesmen mandiri di bawah. Jujurlah dan spesifik, dan pakai minggu-minggu yang konkret, bukan kesan.
3. Dapatkan pandangan tim. Minta tiga hingga lima bawahan langsung menilai Anda pada perilaku yang sama, secara anonim jika bisa. LBDQ sendiri bekerja dengan logika ini: diisi oleh orang yang bekerja dengan pemimpin, bukan oleh pemimpin sendiri.
4. Petakan kedua pandangan. Letakkan skor diri dan skor tim pada 2x2. Selisih di antara keduanya biasanya temuan yang paling berguna.
5. Sesuaikan dengan situasi. Tim baru, proyek yang ambigu, atau krisis menuntut lebih banyak struktur. Tim yang kelelahan atau kelompok spesialis senior sering membutuhkan lebih banyak consideration. Pilih dimensi mana yang akan ditingkatkan.
6. Pilih dua perilaku untuk diubah. Satu perubahan kecil yang terlihat per dimensi sudah cukup. Katakan lantang kepada tim agar mereka bisa memperhatikannya.
7. Ukur ulang dalam 4 hingga 6 minggu. Ulangi pertanyaan yang sama. Apakah pandangan tim bergeser?

Template asesmen mandiri

Kisi ini memakai perilaku yang diparafrasekan dan ditulis untuk panduan ini. Ini bukan LBDQ dan tidak mereproduksi butir-butirnya. Nilai masing-masing dari 1 (jarang) sampai 5 (hampir selalu). Idealnya, Anda menilai diri sendiri dan beberapa rekan tim menilai Anda.

Penilaian. Jumlahkan butir 1 sampai 5 untuk total initiating structure Anda (5 sampai 25). Jumlahkan butir 6 sampai 10 untuk total consideration Anda (5 sampai 25). Skor 18 atau lebih tergolong tinggi, dan 17 atau kurang tergolong lebih rendah. Tempatkan diri Anda dan rata-rata tim Anda pada 2x2 di atas.

Dua peringatan. Skor diri cenderung lebih tinggi daripada bagaimana orang lain melihat Anda, jadi kolom tim lebih penting. Dan satu angka adalah pemantik percakapan, bukan vonis.

Contoh berdasarkan fungsi bisnis

Kedua dimensi yang sama berjalan berbeda tergantung pekerjaannya.

Sales. Manajer sales dengan struktur tinggi menetapkan definisi tahap pipeline, aturan forecast, dan ritme panggilan. Consideration yang tinggi muncul dalam coaching pada panggilan nyata dan dalam menyikapi kuartal yang meleset tanpa menyalahkan. Tim hipotetis dengan struktur kuat tetapi consideration rendah mungkin mencapai angka sementara rep berpengalaman pergi.

Engineering. Struktur tampak sebagai standar code review, batas sprint, dan kepemilikan layanan yang jelas. Consideration tampak sebagai melindungi waktu fokus dan memperlakukan tinjauan insiden sebagai pembelajaran, bukan hukuman. Engineer senior sering menginginkan lebih sedikit struktur dan lebih banyak consideration. Karyawan baru biasanya menginginkan keduanya.

Dukungan pelanggan. Struktur tinggi berarti jalur eskalasi, target waktu respons, dan macro yang jelas. Consideration berarti menanyakan kabar setelah tiket yang sulit dan memperhatikan siapa yang menanggung terlalu banyak kasus berat. Fungsi ini sering bersandar kuat pada struktur karena pekerjaannya berulang, sehingga consideration adalah tempat manajer yang baik menonjol.

Operasional dan manufaktur. Prosedur keselamatan dan kendali proses menuntut struktur yang kuat. Supervisor yang menambahkan consideration, seperti mendengarkan pekerja lini tentang masalah peralatan, cenderung mendengar masalah lebih awal.

Pemasaran. Pekerjaan kreatif membutuhkan lebih sedikit aturan dan lebih banyak kepercayaan, sehingga struktur biasanya ringan dan berfokus pada brief, tahap tinjauan, dan tenggat. Consideration adalah umpan balik jujur yang menghargai usaha sang kreator.

HR dan tim SDM. Struktur muncul dalam kebijakan yang jelas, jadwal siklus kinerja, dan proses yang konsisten. Consideration adalah cara kebijakan itu dikomunikasikan dan cara pengecualian ditangani.

Yang sebaiknya dan tidak sebaiknya dilakukan

Batasan yang perlu diingat

Karya Ohio State bertahan dengan baik, tetapi punya celah yang nyata.

• Ini deskripsi, bukan preskripsi. Studi menunjukkan apa yang dilakukan pemimpin dan apa korelasinya. Studi tidak membuktikan bahwa tinggi-tinggi adalah yang terbaik di mana-mana.
• Konteks sebagian besar hilang. Perilaku yang sama bisa berdampak berbeda di rumah sakit, startup, atau pabrik. Celah inilah yang kemudian coba diisi oleh model kontingensi, sebagaimana dibahas dalam panduan kami tentang kepemimpinan kontingensi dan situasional.
• Banyak hal dalam kepemimpinan modern tidak tercakup. Visi, etika, dan kepemimpinan perubahan tidak ditangkap oleh dua dimensi perilaku.
• Pengukuran bergantung pada persepsi. Penilaian mencerminkan apa yang diperhatikan pengikut, yang bisa berbeda dari apa yang dimaksudkan pemimpin.
• Butir aslinya sudah usang. Kuesioner ditulis untuk situasi pertengahan abad, sehingga banyak tim kini lebih memilih instrumen modern atau checklist buatan sendiri.

Semua ini tidak menjadikan modelnya usang. Ini menjadikannya titik awal. Bukti meta-analisis menunjukkan kedua dimensi masih terhubung dengan hasil yang dipedulikan orang, dan kerangka ini memberi manajer bahasa yang mudah untuk percakapan yang sulit.

Ke mana setelah ini

Studi Ohio State meninggalkan para manajer dengan sepasang pertanyaan yang masih layak diajukan. Apakah pekerjaannya cukup jelas sehingga orang dapat mengerjakannya dengan baik? Dan apakah orang merasa cukup dihormati untuk membawa penilaian terbaik mereka ke dalamnya? Kebanyakan masalah kepemimpinan bermuara pada jawaban yang lemah atas salah satunya.

Mulailah dengan asesmen mandiri, minta pandangan tim Anda, dan pilih satu perilaku untuk diubah bulan ini. Jika Anda ingin melihat bagaimana gagasan ini berkembang, baca tentang kisi Blake-Mouton, model kontingensi Fiedler, dan teori path-goal. Urutannya menunjukkan bagaimana temuan dua dimensi yang sederhana tumbuh menjadi satu keluarga model kepemimpinan.