Ohio State Leadership Studies: consideración y estructura de iniciación

Por Tara Minh · Actualizado el 6 de octubre de 2026

Los Ohio State Leadership Studies fueron un programa de investigación de mediados del siglo XX que planteó una pregunta sencilla: ¿qué hacen realmente los líderes? Su respuesta fueron dos dimensiones independientes de comportamiento. La consideración (consideration) es cuánta confianza, respeto y calidez muestra un líder hacia el equipo. La estructura de iniciación (initiating structure) es cuánto define un líder los roles, los canales y los métodos para hacer el trabajo. Todo líder se ubica en algún punto de ambas.

Esa respuesta suena modesta, pero cambió la forma en que las organizaciones piensan en sus gerentes. Antes de este trabajo, la mayor parte del pensamiento sobre liderazgo trataba de quién es un líder. Los investigadores de Ohio State midieron lo que un líder hace, y eso abrió la puerta a la formación y el coaching. Esta guía explica de dónde surgieron los estudios, cómo funcionan las dos dimensiones, cómo se comparan con marcos vecinos y cómo puede usarlos en su propio equipo.

¿Qué son los Ohio State Leadership Studies?

Los Ohio State Leadership Studies fueron un programa de investigación llevado a cabo en The Ohio State University en la década de 1940 y posteriores, construido en torno a un cuestionario que pedía a los integrantes de un grupo describir cómo se comportaba su líder. El análisis de esas descripciones produjo dos factores principales: la consideración y la estructura de iniciación. Juntos forman uno de los cimientos de la teoría del liderazgo conductual.

Datos clave

• El programa se desarrolló bajo la dirección del Dr. Carroll L. Shartle, y el Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) surgió de la Personnel Research Board de la universidad (Ohio State Fisher College of Business).
• La adaptación del cuestionario para la Fuerza Aérea se analizó con 300 tripulantes de B-29 que describieron a 52 comandantes de aeronave (Ohio State Fisher College of Business).
• Un metaanálisis de 163 correlaciones para la consideración y 159 para la estructura de iniciación encontró relaciones promedio con los resultados del liderazgo de .48 y .29 respectivamente (Judge, Piccolo e Ilies, 2004, Journal of Applied Psychology).
• La consideración se relacionó con más fuerza con la satisfacción de los seguidores, la motivación y la eficacia del líder, mientras que la estructura de iniciación se relacionó ligeramente con más fuerza con el desempeño laboral del líder y el desempeño del grupo (mismo metaanálisis).

De dónde surgieron los estudios

La investigación comenzó en la década de 1940 como parte de un impulso más amplio para estudiar el liderazgo de manera científica. Según un texto estándar de comportamiento organizacional, los programas de Ohio State y de la Universidad de Michigan fueron dos grandes esfuerzos lanzados a fines de la década de 1940 para examinar el liderazgo a través del comportamiento y no de la personalidad (OpenStax, Organizational Behavior).

El programa de Ohio State fue dirigido por el Dr. Carroll L. Shartle. Dentro de él, la Personnel Research Board desarrolló el LBDQ. Hemphill y Coons construyeron la forma original del cuestionario, y Halpin y Winer informaron más tarde de una adaptación para la Fuerza Aérea. En esa adaptación se nombraron las dos dimensiones, tras un análisis factorial de las descripciones que los tripulantes hicieron de sus comandantes de aeronave (Ohio State Fisher College of Business).

¿Por qué importa el contexto? Porque las personas descritas no eran "líderes" abstractos. Eran comandantes, capataces y supervisores con tripulaciones reales. El cuestionario preguntaba a los subordinados qué hacía el jefe, no cómo era el jefe. Ese cambio de los rasgos al comportamiento observable es la idea central que heredará al usar este modelo.

Las dos dimensiones

El equipo de Ohio State describió los dos factores en términos específicos. La estructura de iniciación es el comportamiento del líder al definir la relación entre el líder y el grupo, y al trabajar para establecer patrones claros de organización, canales de comunicación y formas de hacer el trabajo. La consideración es el comportamiento que transmite amistad, confianza mutua, respeto y calidez entre el líder y el grupo (Ohio State Fisher College of Business).

Estructura de iniciación: cómo se organiza el trabajo

La estructura de iniciación es el lado de la tarea. Los líderes que puntúan alto aquí aclaran quién es responsable de qué, fijan metas y plazos, explican cómo debe fluir el trabajo y sostienen los estándares. En un equipo que va a la deriva, este es el comportamiento que crea un suelo firme donde apoyarse.

Los comportamientos típicos incluyen:

• Asignar roles y derechos de decisión claros.
• Fijar plazos y verificar el avance frente a ellos.
• Definir el proceso, las herramientas y el nivel de calidad.
• Pedir a las personas que sigan procedimientos estándar cuando importa la consistencia.

Consideración: cómo se trata a las personas

La consideración es el lado de la relación. Los líderes que puntúan alto aquí escuchan, explican sus razones, muestran aprecio y tratan a las personas como individuos y no como capacidad. No es lo mismo que ser amable. Un líder considerado igualmente puede dar malas noticias. Lo que marca este comportamiento es el respeto y la confianza que fluyen en ambos sentidos.

Los comportamientos típicos incluyen:

• Escuchar antes de decidir y actuar según lo escuchado.
• Reconocer el esfuerzo y la contribución en términos específicos.
• Ser accesible cuando alguien trae un problema.
• Cuidar el bienestar del equipo, no solo su producción.

Por qué la independencia es la gran idea

El resultado más importante es que las dos dimensiones son independientes. Un líder puede ser alto en ambas, bajo en ambas, o alto en una y bajo en la otra. Eso iba en contra de una suposición más antigua según la cual prestar más atención a las personas significaba prestar menos atención a los resultados. Un texto estándar describe este hallazgo directamente: los líderes pueden mostrar ambos comportamientos en cualquier combinación (OpenStax, Organizational Behavior).

El modelo de los cuatro cuadrantes

Como las dimensiones son independientes, al graficar una contra la otra se obtienen cuatro perfiles de líder. La cuadrícula siguiente es el 2x2 que se enseña habitualmente. Las etiquetas son una comodidad didáctica, no términos que usaran los investigadores originales.

Así suele verse cada cuadrante en el trabajo.

Alta consideración, baja estructura. A las personas les cae bien este gerente. Pero las prioridades se difuminan, el trabajo se duplica y los plazos son flexibles. Este perfil puede funcionar con un equipo de especialistas con experiencia. Le cuesta con un equipo nuevo o un proyecto desordenado.

Alta consideración, alta estructura. El perfil para el que la mayoría de los equipos prefiere trabajar. Las expectativas son claras, las personas se sienten respetadas y la retroalimentación fluye en ambos sentidos. Muchos profesionales lo consideran el objetivo, pero la evidencia (que se aborda más abajo) sugiere que la mejor combinación sigue dependiendo del contexto.

Baja consideración, baja estructura. El gerente está presente en el organigrama, pero ausente en la práctica. Los equipos en este cuadrante tienden a improvisar sus propios procesos y pierden primero a sus integrantes más fuertes.

Baja consideración, alta estructura. El trabajo está organizado y las personas se sienten gestionadas más que lideradas. La producción puede sostenerse durante un tiempo. El costo aparece después en la moral y la retención.

Lo que encontró la investigación

Los primeros estudios produjeron señales contradictorias. Un relato estándar señala que la mayoría de las personas reportaba mayor satisfacción cuando los líderes actuaban con consideración, pero la consideración no mostraba un efecto claro sobre el desempeño, y los resultados variaban según la organización (OpenStax, Organizational Behavior).

Una revisión cuantitativa posterior resolvió gran parte del debate. Judge, Piccolo e Ilies (2004) reunieron 163 correlaciones independientes para la consideración y 159 para la estructura de iniciación en el Journal of Applied Psychology. Encontraron relaciones moderadamente fuertes con los resultados del liderazgo: .48 para la consideración y .29 para la estructura de iniciación. La consideración se desempeñó mejor en la satisfacción de los seguidores, la motivación y la eficacia percibida del líder. La estructura de iniciación se desempeñó ligeramente mejor en el desempeño laboral del líder y en el desempeño del grupo o la organización. La validez varió según cómo se midió el liderazgo, pero en la mayoría de los casos se generalizó entre las distintas medidas (Judge, Piccolo e Ilies, 2004).

Lea esto con cuidado, porque es fácil exagerar. De ello se desprenden tres conclusiones prácticas:

1. Ambos comportamientos importan. Ninguna dimensión es ruido. Cada una se vincula con resultados que le interesan.
2. Importan para resultados distintos. La consideración es la palanca más fuerte sobre cómo se sienten y se involucran las personas. La estructura es la palanca (ligeramente) más fuerte sobre los resultados de desempeño.
3. Los números son promedios. Una correlación entre muchos estudios no promete un resultado en su equipo. Tómela como una razón para revisar ambos comportamientos, no como una garantía.

Cómo se compara Ohio State con marcos relacionados

Las dimensiones de Ohio State resuenan en modelos de liderazgo posteriores. Esta tabla muestra cómo se alinean.

El patrón es claro. Ohio State aportó el vocabulario. Los modelos posteriores hicieron las dimensiones prescriptivas (Blake-Mouton) o las condicionaron a la situación (Fiedler, Hersey-Blanchard, camino a la meta). Si quiere ver el panorama completo de cómo encajan, consulte nuestra visión general de las teorías del liderazgo.

Cómo aplicar hoy el modelo de Ohio State

No necesita el cuestionario original para usar la idea. Esta es una secuencia práctica que puede ejecutar en aproximadamente un mes.

1. Describa los comportamientos, no a la persona. Escriba cinco cosas específicas que hizo la semana pasada que tuvieron que ver con la estructura (por ejemplo, "aclaré quién da el visto bueno a la propuesta") y cinco que tuvieron que ver con la consideración ("le pregunté a Priya qué la estaba bloqueando").
2. Califíquese en cada dimensión. Use la cuadrícula de autoevaluación que aparece más abajo. Sea honesto y específico, y use semanas concretas, no impresiones.
3. Obtenga la visión del equipo. Pida a tres a cinco subordinados directos que lo califiquen en los mismos comportamientos, de forma anónima si es posible. El propio LBDQ funciona con esta lógica: lo completan las personas que trabajan con el líder, no el líder solo.
4. Grafique ambas visiones. Ubique las puntuaciones propias y del equipo en el 2x2. Una brecha entre ellas suele ser el hallazgo más útil.
5. Ajústelo a la situación. Un equipo nuevo, un proyecto ambiguo o una crisis piden más estructura. Un equipo agotado o un grupo de especialistas senior suele necesitar más consideración. Elija qué dimensión subir.
6. Elija dos comportamientos que cambiar. Un cambio pequeño y visible por dimensión es suficiente. Dígaselos en voz alta al equipo para que puedan notarlos.
7. Vuelva a medir en 4 a 6 semanas. Repita las mismas preguntas. ¿Se movió la visión del equipo?

Plantilla de autoevaluación

Esta cuadrícula usa comportamientos parafraseados escritos para esta guía. No es el LBDQ y no reproduce sus ítems. Califique cada uno de 1 (rara vez) a 5 (casi siempre). Lo ideal es que usted se califique y que algunos integrantes del equipo lo califiquen.

Puntuación. Sume los ítems 1 a 5 para su total de estructura de iniciación (5 a 25). Sume los ítems 6 a 10 para su total de consideración (5 a 25). Una puntuación de 18 o más es alta, y de 17 o menos es más baja. Ubíquese a usted y al promedio de su equipo en el 2x2 de arriba.

Dos precauciones. Las puntuaciones propias tienden a ser más altas que cómo lo ven los demás, por lo que la columna del equipo importa más. Y un solo número es un punto de partida para la conversación, no un veredicto.

Ejemplos por función de negocio

Las mismas dos dimensiones se manifiestan de forma distinta según el trabajo.

Ventas. Un gerente de ventas con alta estructura fija definiciones de etapas del pipeline, reglas de forecast y una cadencia de llamadas. La alta consideración se nota en el coaching sobre llamadas reales y en manejar un trimestre fallido sin culpar. Un equipo hipotético con mucha estructura pero poca consideración puede cumplir las cifras mientras los representantes con experiencia se van.

Ingeniería. La estructura se ve en estándares de revisión de código, límites de sprint y propiedad clara de los servicios. La consideración se ve en proteger el tiempo de concentración y tomar las revisiones de incidentes como aprendizaje, no como castigo. Los ingenieros senior suelen querer menos estructura y más consideración. Los recién incorporados normalmente quieren ambas.

Soporte al cliente. Una estructura alta significa rutas de escalamiento, objetivos de tiempo de respuesta y macros claras. La consideración significa preguntar cómo está alguien tras un ticket difícil y notar quién carga con demasiados casos duros. Esta función suele apoyarse mucho en la estructura porque el trabajo es repetitivo, así que la consideración es donde destaca un buen gerente.

Operaciones y manufactura. Los procedimientos de seguridad y el control de procesos exigen mucha estructura. Un supervisor que añade consideración, como escuchar a los operarios de línea sobre los problemas de los equipos, tiende a enterarse antes de los problemas.

Marketing. El trabajo creativo necesita menos reglas y más confianza, por lo que la estructura suele ser ligera y centrada en briefs, etapas de revisión y plazos. La consideración se refiere a una retroalimentación honesta que respete el esfuerzo del creador.

Equipos de RR. HH. y personas. La estructura aparece en políticas claras, plazos para los ciclos de desempeño y procesos coherentes. La consideración es cómo se comunican esas políticas y cómo se manejan las excepciones.

Qué hacer y qué no hacer

Limitaciones a tener en cuenta

El trabajo de Ohio State ha envejecido bien, pero tiene vacíos reales.

• Es una descripción, no una prescripción. Los estudios muestran lo que hacen los líderes y con qué se correlaciona. No demuestran que el alto-alto sea lo mejor en todas partes.
• Falta en gran medida el contexto. El mismo comportamiento puede caer de manera distinta en un hospital, una startup o una fábrica. Esta es la brecha que los modelos de contingencia intentaron llenar después, como se explica en nuestra guía sobre liderazgo de contingencia y situacional.
• Deja fuera gran parte del liderazgo moderno. La visión, la ética y el liderazgo del cambio no quedan recogidos en dos dimensiones de comportamiento.
• La medición depende de la percepción. Las calificaciones reflejan lo que notan los seguidores, que puede diferir de lo que el líder pretende.
• Los ítems originales están desfasados. El cuestionario se escribió para entornos de mediados de siglo, por lo que muchos equipos prefieren hoy instrumentos modernos o listas de verificación propias.

Nada de esto vuelve obsoleto al modelo. Lo convierte en un punto de partida. La evidencia del metaanálisis sugiere que las dos dimensiones siguen conectadas con resultados que a las personas les importan, y el marco da a los gerentes un lenguaje sencillo para una conversación difícil.

A dónde ir desde aquí

Los estudios de Ohio State dejaron a los gerentes un par de preguntas que siguen valiendo la pena. ¿Está el trabajo lo bastante claro para que las personas puedan hacerlo bien? ¿Y se sienten las personas lo bastante respetadas como para aportar su mejor criterio? La mayoría de los problemas de liderazgo se remontan a una respuesta débil a una de ellas.

Empiece con la autoevaluación, pida su visión a su equipo y elija un comportamiento que cambiar este mes. Si quiere ver cómo evolucionó la idea, lea sobre la cuadrícula de Blake-Mouton, el modelo de contingencia de Fiedler y la teoría del camino a la meta. La secuencia muestra cómo un hallazgo sencillo de dos dimensiones creció hasta convertirse en una familia de modelos de liderazgo.