Ohio State Leadership Studies: Consideration und Initiating Structure

Von Tara Minh · Aktualisiert am 6. Oktober 2026

Die Ohio State Leadership Studies waren ein Forschungsprogramm aus der Mitte des 20. Jahrhunderts, das eine einfache Frage stellte: Was tun Führungskräfte tatsächlich? Die Antwort waren zwei unabhängige Verhaltensdimensionen. Consideration beschreibt, wie viel Vertrauen, Respekt und Wärme eine Führungskraft dem Team gegenüber zeigt. Initiating Structure beschreibt, wie stark eine Führungskraft Rollen, Kommunikationswege und Methoden definiert, mit denen die Arbeit erledigt wird. Jede Führungskraft liegt auf beiden Dimensionen irgendwo.

Diese Antwort klingt bescheiden, hat aber verändert, wie Organisationen über Führungskräfte denken. Zuvor drehte sich das meiste Denken über Führung darum, wer eine Führungskraft ist. Die Forschenden von Ohio State maßen, was eine Führungskraft tut, und das öffnete die Tür für Training und Coaching. Dieser Leitfaden behandelt, woher die Studien kamen, wie die zwei Dimensionen funktionieren, wie sie sich zu benachbarten Frameworks verhalten und wie Sie sie in Ihrem eigenen Team nutzen können.

Was sind die Ohio State Leadership Studies?

Die Ohio State Leadership Studies waren ein Forschungsprogramm der Ohio State University ab den 1940er-Jahren, aufgebaut um einen Fragebogen, in dem Gruppenmitglieder beschrieben, wie sich ihre Führungskraft verhielt. Die Analyse dieser Beschreibungen ergab zwei Hauptfaktoren: Consideration und Initiating Structure. Zusammen bilden sie eine der Grundlagen der verhaltensorientierten Führungstheorie.

Wichtige Fakten

• Das Programm lief unter Dr. Carroll L. Shartle, und der Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) ging aus dem Personnel Research Board der Universität hervor (Ohio State Fisher College of Business).
• Die Air-Force-Adaption des Fragebogens wurde mit 300 Besatzungsmitgliedern von B-29-Bombern analysiert, die 52 Flugzeugkommandanten beschrieben (Ohio State Fisher College of Business).
• Eine Metaanalyse von 163 Korrelationen für Consideration und 159 für Initiating Structure fand durchschnittliche Zusammenhänge mit Führungsergebnissen von .48 bzw. .29 (Judge, Piccolo und Ilies, 2004, Journal of Applied Psychology).
• Consideration hing stärker mit der Zufriedenheit der Geführten, ihrer Motivation und der Wirksamkeit der Führungskraft zusammen, während Initiating Structure etwas stärker mit der Arbeitsleistung der Führungskraft und der Gruppenleistung zusammenhing (dieselbe Metaanalyse).

Woher die Studien kamen

Die Forschung begann in den 1940er-Jahren als Teil eines breiteren Vorstoßes, Führung wissenschaftlich zu untersuchen. Laut einem Standardwerk zum Organizational Behavior waren die Programme von Ohio State und der University of Michigan zwei große Vorhaben, die Ende der 1940er-Jahre starteten, um Führung über Verhalten statt über Persönlichkeit zu betrachten (OpenStax, Organizational Behavior).

Das Ohio-State-Programm wurde von Dr. Carroll L. Shartle geleitet. Darin entwickelte das Personnel Research Board den LBDQ. Hemphill und Coons erstellten die Originalfassung des Fragebogens, und Halpin und Winer berichteten später über eine Air-Force-Adaption. In dieser Adaption wurden die beiden Dimensionen benannt, nach einer Faktorenanalyse der Beschreibungen, die Besatzungsmitglieder von ihren Flugzeugkommandanten gaben (Ohio State Fisher College of Business).

Warum ist der Kontext wichtig? Weil die beschriebenen Personen keine abstrakten „Führungskräfte“ waren. Es waren Kommandanten, Vorarbeiter und Vorgesetzte mit realen Mannschaften. Der Fragebogen fragte Unterstellte, was der oder die Vorgesetzte tat, nicht, wie der oder die Vorgesetzte war. Dieser Wechsel von Eigenschaften zu beobachtbarem Verhalten ist die Kernidee, die Sie erben, wenn Sie dieses Modell nutzen.

Die zwei Dimensionen

Das Ohio-State-Team beschrieb die beiden Faktoren in konkreten Begriffen. Initiating Structure ist das Verhalten der Führungskraft, die Beziehung zwischen Führungskraft und Gruppe zu definieren und darauf hinzuarbeiten, klare Organisationsmuster, Kommunikationswege und Wege zur Erledigung der Aufgabe zu etablieren. Consideration ist Verhalten, das Freundschaft, gegenseitiges Vertrauen, Respekt und Wärme zwischen Führungskraft und Gruppe signalisiert (Ohio State Fisher College of Business).

Initiating Structure: wie die Arbeit organisiert wird

Initiating Structure ist die Aufgabenseite. Führungskräfte, die hier hoch liegen, klären, wer was verantwortet, setzen Ziele und Fristen, erklären, wie die Arbeit fließen soll, und halten Standards. In einem Team, das abdriftet, schafft dieses Verhalten den Boden, auf dem man stehen kann.

Typische Verhaltensweisen sind:

• Klare Rollen und Entscheidungsrechte zuweisen.
• Fristen setzen und den Fortschritt daran prüfen.
• Den Prozess, die Werkzeuge und die Qualitätslatte definieren.
• Menschen bitten, Standardverfahren einzuhalten, wenn Konsistenz zählt.

Consideration: wie Menschen behandelt werden

Consideration ist die Beziehungsseite. Führungskräfte, die hier hoch liegen, hören zu, erklären ihre Überlegungen, zeigen Wertschätzung und behandeln Menschen als Individuen statt als Kapazität. Das ist nicht dasselbe wie nett sein. Eine Führungskraft mit hoher Consideration kann trotzdem schlechte Nachrichten überbringen. Das Verhalten zeichnet sich dadurch aus, dass Respekt und Vertrauen in beide Richtungen laufen.

Typische Verhaltensweisen sind:

• Zuhören, bevor man entscheidet, und nach dem Gehörten handeln.
• Einsatz und Beitrag in konkreten Worten würdigen.
• Ansprechbar sein, wenn jemand ein Problem mitbringt.
• Auf das Wohlergehen des Teams achten, nicht nur auf seine Leistung.

Warum die Unabhängigkeit die große Idee ist

Das wichtigste Ergebnis ist, dass die beiden Dimensionen getrennt sind. Eine Führungskraft kann bei beiden hoch, bei beiden niedrig oder bei einer hoch und bei der anderen niedrig sein. Das widersprach einer älteren Annahme, dass mehr Aufmerksamkeit für Menschen weniger Aufmerksamkeit für Ergebnisse bedeutet. Ein Standardwerk beschreibt diesen Befund direkt: Führungskräfte können beide Verhaltensweisen in jeder Kombination zeigen (OpenStax, Organizational Behavior).

Das Vier-Quadranten-Modell

Weil die Dimensionen unabhängig sind, ergibt ihre gegenseitige Auftragung vier Führungsprofile. Das folgende Raster ist das üblicherweise gelehrte 2x2. Die Bezeichnungen sind eine Lernhilfe, keine Begriffe der ursprünglichen Forschenden.

So zeigt sich jeder Quadrant typischerweise bei der Arbeit.

Hohe Consideration, niedrige Struktur. Menschen mögen diese Führungskraft. Aber Prioritäten verschwimmen, Arbeit wird doppelt gemacht, und Fristen sind weich. Dieses Profil kann bei einem Team erfahrener Spezialisten funktionieren. Bei einem neuen Team oder einem unübersichtlichen Projekt tut es sich schwer.

Hohe Consideration, hohe Struktur. Das Profil, für das die meisten Teams am liebsten arbeiten. Erwartungen sind klar, Menschen fühlen sich respektiert, und Feedback läuft in beide Richtungen. Viele Praktikerinnen und Praktiker sehen darin das Ziel, aber die Evidenz (unten behandelt) legt nahe, dass die beste Mischung weiterhin vom Kontext abhängt.

Niedrige Consideration, niedrige Struktur. Die Führungskraft ist im Organigramm präsent, in der Praxis aber abwesend. Teams in diesem Quadranten improvisieren tendenziell eigene Prozesse und verlieren zuerst ihre stärksten Mitglieder.

Niedrige Consideration, hohe Struktur. Die Arbeit ist organisiert, und Menschen fühlen sich verwaltet statt geführt. Die Leistung kann eine Weile halten. Die Kosten zeigen sich später bei Moral und Mitarbeiterbindung.

Was die Forschung herausfand

Frühe Studien lieferten gemischte Signale. Ein Standardbericht hält fest, dass die meisten Menschen eine höhere Zufriedenheit angaben, wenn Führungskräfte rücksichtsvoll handelten, Consideration aber keinen klaren Effekt auf die Leistung zeigte und die Ergebnisse je nach Organisation variierten (OpenStax, Organizational Behavior).

Eine spätere quantitative Übersicht klärte einen Großteil der Debatte. Judge, Piccolo und Ilies (2004) bündelten im Journal of Applied Psychology 163 unabhängige Korrelationen für Consideration und 159 für Initiating Structure. Sie fanden mäßig starke Zusammenhänge mit Führungsergebnissen, .48 für Consideration und .29 für Initiating Structure. Consideration schnitt besser ab bei der Zufriedenheit der Geführten, ihrer Motivation und der wahrgenommenen Wirksamkeit der Führungskraft. Initiating Structure schnitt etwas besser ab bei der Arbeitsleistung der Führungskraft und der Leistung von Gruppe oder Organisation. Die Validitäten variierten je nachdem, wie Führung gemessen wurde, ließen sich aber in den meisten Fällen über Messverfahren hinweg verallgemeinern (Judge, Piccolo und Ilies, 2004).

Lesen Sie das sorgfältig, denn es ist leicht, zu viel hineinzulesen. Drei praktische Erkenntnisse folgen:

1. Beide Verhaltensweisen zählen. Keine Dimension ist Rauschen. Jede hängt mit Ergebnissen zusammen, die Ihnen wichtig sind.
2. Sie zählen für unterschiedliche Ergebnisse. Consideration ist der stärkere Hebel dafür, wie Menschen sich fühlen und sich einbringen. Struktur ist der (etwas) stärkere Hebel für Leistungsergebnisse.
3. Die Zahlen sind Durchschnittswerte. Eine Korrelation über viele Studien verspricht kein Ergebnis in Ihrem Team. Sehen Sie sie als Grund, beide Verhaltensweisen zu prüfen, nicht als Garantie.

Wie sich Ohio State zu verwandten Frameworks verhält

Die Ohio-State-Dimensionen hallen durch spätere Führungsmodelle nach. Diese Tabelle zeigt, wie sie zusammenpassen.

Das Muster ist klar. Ohio State lieferte das Vokabular. Die späteren Modelle machten die Dimensionen entweder präskriptiv (Blake-Mouton) oder abhängig von der Situation (Fiedler, Hersey-Blanchard, Path-Goal). Wenn Sie das Gesamtbild sehen wollen, wie diese zusammenpassen, lesen Sie unseren Überblick über Führungstheorien.

So wenden Sie das Ohio-State-Modell heute an

Sie brauchen den ursprünglichen Fragebogen nicht, um die Idee zu nutzen. Hier ist eine praktische Abfolge, die Sie in etwa einem Monat durchlaufen können.

1. Beschreiben Sie die Verhaltensweisen, nicht die Person. Schreiben Sie fünf konkrete Dinge auf, die Sie letzte Woche getan haben und die mit Struktur zu tun hatten (zum Beispiel „geklärt, wer das Angebot freigibt“), und fünf mit Consideration („Priya gefragt, was sie blockiert“).
2. Bewerten Sie sich auf jeder Dimension. Nutzen Sie das Selbsteinschätzungsraster unten. Seien Sie ehrlich und konkret und stützen Sie sich auf reale Wochen, nicht auf Eindrücke.
3. Holen Sie die Sicht des Teams ein. Bitten Sie drei bis fünf direkt unterstellte Mitarbeitende, Sie zu denselben Verhaltensweisen zu bewerten, nach Möglichkeit anonym. Der LBDQ selbst folgt dieser Logik: Er wird von den Menschen ausgefüllt, die mit der Führungskraft arbeiten, nicht von der Führungskraft allein.
4. Tragen Sie beide Sichten auf. Platzieren Sie die Selbst- und Teamwerte im 2x2. Eine Lücke dazwischen ist meist der nützlichste Befund.
5. Passen Sie es an die Situation an. Ein neues Team, ein unklares Projekt oder eine Krise verlangen mehr Struktur. Ein ausgebranntes Team oder eine Gruppe erfahrener Spezialisten braucht oft mehr Consideration. Wählen Sie, welche Dimension Sie anheben.
6. Wählen Sie zwei Verhaltensweisen zur Veränderung. Eine kleine, sichtbare Veränderung pro Dimension genügt. Sagen Sie sie dem Team laut, damit es sie bemerken kann.
7. Messen Sie nach 4 bis 6 Wochen erneut. Wiederholen Sie dieselben Fragen. Hat sich die Sicht des Teams bewegt?

Vorlage zur Selbsteinschätzung

Dieses Raster nutzt paraphrasierte Verhaltensweisen, die für diesen Leitfaden geschrieben wurden. Es ist nicht der LBDQ und gibt dessen Items nicht wieder. Bewerten Sie jedes von 1 (selten) bis 5 (fast immer). Idealerweise bewerten Sie sich selbst, und einige Teammitglieder bewerten Sie.

Auswertung. Addieren Sie die Items 1 bis 5 für Ihre Summe bei Initiating Structure (5 bis 25). Addieren Sie die Items 6 bis 10 für Ihre Consideration-Summe (5 bis 25). Ein Wert von 18 oder mehr gilt als hoch, 17 oder weniger als niedriger. Tragen Sie sich und den Durchschnitt Ihres Teams im obigen 2x2 ein.

Zwei Warnhinweise. Selbstwerte liegen tendenziell höher als die Sicht anderer auf Sie, daher zählt die Teamspalte mehr. Und eine einzelne Zahl ist ein Gesprächsanstoß, kein Urteil.

Beispiele nach Geschäftsfunktion

Dieselben zwei Dimensionen wirken je nach Job unterschiedlich.

Vertrieb. Eine Vertriebsleitung mit hoher Struktur legt Pipeline-Phasendefinitionen, Forecast-Regeln und einen Call-Rhythmus fest. Hohe Consideration zeigt sich im Coaching bei echten Calls und im schuldfreien Umgang mit einem verfehlten Quartal. Ein hypothetisches Team mit starker Struktur, aber niedriger Consideration erreicht vielleicht die Zahlen, während erfahrene Vertriebsmitarbeitende gehen.

Engineering. Struktur sieht aus wie Code-Review-Standards, Sprint-Grenzen und klare Zuständigkeit für Services. Consideration sieht aus wie das Schützen von Fokuszeit und das Ernstnehmen von Incident-Reviews als Lernchance statt als Bestrafung. Senior Engineers wollen oft weniger Struktur und mehr Consideration. Neue Mitarbeitende wollen meist beides.

Customer Support. Hohe Struktur bedeutet Eskalationspfade, Reaktionszeitziele und klare Makros. Consideration bedeutet, nach einem schwierigen Ticket nachzufragen und zu bemerken, wer zu viele schwere Fälle trägt. Diese Funktion stützt sich oft stark auf Struktur, weil die Arbeit repetitiv ist, daher fällt eine gute Führungskraft durch Consideration auf.

Operations und Fertigung. Sicherheitsverfahren und Prozesskontrolle verlangen starke Struktur. Eine Führungskraft, die Consideration hinzufügt, etwa indem sie Mitarbeitenden an der Linie bei Anlagenproblemen zuhört, hört tendenziell früher von Problemen.

Marketing. Kreative Arbeit braucht weniger Regeln und mehr Vertrauen, daher ist Struktur meist leicht und konzentriert sich auf Briefings, Review-Phasen und Fristen. Consideration bedeutet ehrliches Feedback, das den Einsatz der Kreativen respektiert.

HR- und People-Teams. Struktur zeigt sich in klaren Richtlinien, Zeitplänen für Leistungszyklen und konsistenten Prozessen. Consideration ist, wie diese Richtlinien kommuniziert und wie Ausnahmen behandelt werden.

Do's und Don'ts

Grenzen, die Sie im Kopf behalten sollten

Die Ohio-State-Arbeit ist gut gealtert, hat aber echte Lücken.

• Sie ist eine Beschreibung, keine Vorschrift. Die Studien zeigen, was Führungskräfte tun und womit es korreliert. Sie beweisen nicht, dass hoch-hoch überall am besten ist.
• Der Kontext fehlt größtenteils. Dasselbe Verhalten kann in einem Krankenhaus, einem Startup oder einer Fabrik unterschiedlich ankommen. Diese Lücke versuchten die Kontingenzmodelle später zu füllen, wie in unserem Leitfaden zu kontingenter und situativer Führung behandelt.
• Sie lässt viel moderne Führung aus. Vision, Ethik und Führung im Wandel werden von zwei Verhaltensdimensionen nicht erfasst.
• Die Messung hängt von der Wahrnehmung ab. Bewertungen spiegeln wider, was Geführte bemerken, und das kann sich von dem unterscheiden, was eine Führungskraft beabsichtigt.
• Die Original-Items sind veraltet. Der Fragebogen wurde für Settings der Jahrhundertmitte geschrieben, daher bevorzugen viele Teams heute moderne Instrumente oder eigene Checklisten.

Nichts davon macht das Modell überholt. Es macht es zu einem Ausgangspunkt. Die metaanalytische Evidenz legt nahe, dass die beiden Dimensionen weiterhin mit Ergebnissen zusammenhängen, die Menschen wichtig sind, und das Framework gibt Führungskräften eine einfache Sprache für ein schwieriges Gespräch.

Wie es weitergeht

Die Ohio State Studies haben Führungskräften zwei Fragen hinterlassen, die weiterhin lohnen. Ist die Arbeit klar genug, damit Menschen sie gut erledigen können? Und fühlen sich Menschen respektiert genug, um ihr bestes Urteil einzubringen? Die meisten Führungsprobleme gehen auf eine schwache Antwort auf eine der beiden zurück.

Beginnen Sie mit der Selbsteinschätzung, fragen Sie Ihr Team nach seiner Sicht und wählen Sie ein Verhalten, das Sie diesen Monat ändern. Wenn Sie sehen wollen, wie sich die Idee weiterentwickelte, lesen Sie über das Blake-Mouton-Raster, das Fiedler-Kontingenzmodell und die Path-Goal-Theorie. Die Abfolge zeigt, wie ein einfacher Befund mit zwei Dimensionen zu einer Familie von Führungsmodellen heranwuchs.