Estudos de Liderança de Ohio State: consideração e estruturação

Por Tara Minh · Atualizado em 6 de outubro de 2026

Os Estudos de Liderança de Ohio State foram um programa de pesquisa de meados do século XX que partiu de uma pergunta simples: o que os líderes realmente fazem? A resposta foram duas dimensões independentes de comportamento. A consideração é o quanto o líder demonstra confiança, respeito e acolhimento em relação à equipe. A estruturação (initiating structure) é o quanto o líder define papéis, canais e métodos para fazer o trabalho acontecer. Todo líder se posiciona em algum ponto das duas.

Essa resposta parece modesta, mas mudou a forma como as organizações pensam sobre os gestores. Antes desse trabalho, a maior parte do pensamento sobre liderança tratava de quem o líder é. Os pesquisadores de Ohio State mediram o que o líder faz, e isso abriu caminho para o treinamento e o coaching. Este guia mostra de onde vieram os estudos, como funcionam as duas dimensões, como elas se comparam a frameworks vizinhos e como você pode usá-las na sua própria equipe.

O que são os Estudos de Liderança de Ohio State?

Os Estudos de Liderança de Ohio State foram um programa de pesquisa realizado na The Ohio State University a partir da década de 1940, construído em torno de um questionário que pedia aos membros de um grupo que descrevessem como o líder se comportava. A análise dessas descrições produziu dois fatores principais: consideração e estruturação. Juntos, eles formam uma das bases da teoria comportamental da liderança.

Fatos Principais

• O programa foi conduzido pelo Dr. Carroll L. Shartle, e o Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) surgiu do Personnel Research Board da universidade (Ohio State Fisher College of Business).
• A adaptação do questionário para a Força Aérea foi analisada com 300 tripulantes de B-29 que descreveram 52 comandantes de aeronaves (Ohio State Fisher College of Business).
• Uma metanálise de 163 correlações para a consideração e 159 para a estruturação encontrou relações médias com os resultados de liderança de 0,48 e 0,29, respectivamente (Judge, Piccolo e Ilies, 2004, Journal of Applied Psychology).
• A consideração se relacionou mais fortemente com a satisfação dos seguidores, a motivação e a eficácia do líder, enquanto a estruturação se relacionou um pouco mais fortemente com o desempenho profissional do líder e o desempenho do grupo (mesma metanálise).

De onde vieram os estudos

A pesquisa começou na década de 1940, como parte de um esforço mais amplo para estudar a liderança de forma científica. Segundo um texto padrão de comportamento organizacional, os programas de Ohio State e da University of Michigan foram dois grandes esforços lançados no fim da década de 1940 para olhar a liderança pelo comportamento, e não pela personalidade (OpenStax, Organizational Behavior).

O programa de Ohio State foi dirigido pelo Dr. Carroll L. Shartle. Dentro dele, o Personnel Research Board desenvolveu o LBDQ. Hemphill e Coons construíram a forma original do questionário, e Halpin e Winer relataram depois uma adaptação para a Força Aérea. É nessa adaptação que as duas dimensões receberam nome, após uma análise fatorial das descrições que os tripulantes fizeram de seus comandantes de aeronaves (Ohio State Fisher College of Business).

Por que o contexto importa? Porque as pessoas descritas não eram "líderes" abstratos. Eram comandantes, mestres de obras e supervisores com equipes reais. O questionário perguntava aos subordinados o que o chefe fazia, não como o chefe era. Essa mudança dos traços para o comportamento observável é a ideia central que você herda ao usar este modelo.

As duas dimensões

A equipe de Ohio State descreveu os dois fatores em termos específicos. A estruturação é o comportamento do líder ao definir a relação entre líder e grupo e ao trabalhar para estabelecer padrões claros de organização, canais de comunicação e formas de realizar o trabalho. A consideração é o comportamento que sinaliza amizade, confiança mútua, respeito e acolhimento entre líder e grupo (Ohio State Fisher College of Business).

Estruturação: como o trabalho é organizado

A estruturação é o lado da tarefa. Os líderes que pontuam alto aqui esclarecem quem é dono de quê, definem metas e prazos, explicam como o trabalho deve fluir e mantêm os padrões. Em uma equipe à deriva, este é o comportamento que cria um chão firme para pisar.

Comportamentos típicos incluem:

• Atribuir papéis claros e direitos de decisão.
• Definir prazos e acompanhar o progresso em relação a eles.
• Definir o processo, as ferramentas e o nível de qualidade.
• Pedir que as pessoas sigam procedimentos padrão quando a consistência importa.

Consideração: como as pessoas são tratadas

A consideração é o lado do relacionamento. Os líderes que pontuam alto aqui escutam, explicam seu raciocínio, demonstram apreço e tratam as pessoas como indivíduos, e não como capacidade produtiva. Não é o mesmo que ser simpático. Um líder atencioso ainda pode dar más notícias. O que marca esse comportamento é o respeito e a confiança correndo nos dois sentidos.

Comportamentos típicos incluem:

• Escutar antes de decidir e agir com base no que foi ouvido.
• Reconhecer o esforço e a contribuição em termos específicos.
• Ser acessível quando alguém traz um problema.
• Zelar pelo bem-estar da equipe, e não apenas pela sua entrega.

Por que a independência é a grande ideia

O resultado mais importante é que as duas dimensões são separadas. Um líder pode ser alto nas duas, baixo nas duas, ou alto em uma e baixo na outra. Isso contrariava uma suposição mais antiga de que mais atenção às pessoas significava menos atenção aos resultados. Um texto padrão descreve essa conclusão diretamente: os líderes podem mostrar os dois comportamentos em qualquer combinação (OpenStax, Organizational Behavior).

O modelo dos quatro quadrantes

Como as dimensões são independentes, cruzá-las gera quatro perfis de líder. A grade abaixo é o 2x2 ensinado com mais frequência. Os rótulos são uma conveniência didática, não termos usados pelos pesquisadores originais.

Veja como cada quadrante costuma aparecer no trabalho.

Alta consideração, baixa estruturação. As pessoas gostam desse gestor. Mas as prioridades ficam borradas, o trabalho se duplica e os prazos são flexíveis. Esse perfil pode funcionar para uma equipe de especialistas experientes. Tem dificuldades com uma equipe nova ou um projeto bagunçado.

Alta consideração, alta estruturação. O perfil para o qual a maioria das equipes prefere trabalhar. As expectativas são claras, as pessoas se sentem respeitadas e o feedback corre nos dois sentidos. Muitos profissionais o tratam como a meta, mas as evidências (abordadas adiante) sugerem que a melhor combinação ainda depende do contexto.

Baixa consideração, baixa estruturação. O gestor está presente no organograma, mas ausente na prática. As equipes nesse quadrante tendem a improvisar seus próprios processos e perdem primeiro os seus melhores membros.

Baixa consideração, alta estruturação. O trabalho é organizado, e as pessoas se sentem gerenciadas em vez de lideradas. A entrega pode se sustentar por um tempo. O custo aparece depois, no moral e na retenção.

O que a pesquisa encontrou

Os primeiros estudos produziram sinais mistos. Um relato padrão observa que a maioria das pessoas relatou maior satisfação quando os líderes agiam com consideração, mas a consideração não mostrou efeito claro sobre o desempenho, e os resultados variavam conforme a organização (OpenStax, Organizational Behavior).

Uma revisão quantitativa posterior resolveu boa parte do debate. Judge, Piccolo e Ilies (2004) reuniram 163 correlações independentes para a consideração e 159 para a estruturação no Journal of Applied Psychology. Encontraram relações moderadamente fortes com os resultados de liderança: 0,48 para a consideração e 0,29 para a estruturação. A consideração teve melhor resultado em satisfação dos seguidores, motivação e eficácia percebida do líder. A estruturação teve resultado um pouco melhor no desempenho profissional do líder e no desempenho do grupo ou da organização. As validades variaram conforme a forma de medir a liderança, mas, na maioria dos casos, se generalizaram entre as medidas (Judge, Piccolo e Ilies, 2004).

Leia com atenção, porque é fácil exagerar. Três lições práticas decorrem daí:

1. Os dois comportamentos importam. Nenhuma das dimensões é ruído. Cada uma se liga a resultados que interessam a você.
2. Importam para resultados diferentes. A consideração é a alavanca mais forte sobre como as pessoas se sentem e se engajam. A estruturação é a alavanca (um pouco) mais forte sobre os resultados de desempenho.
3. Os números são médias. Uma correlação entre muitos estudos não promete um resultado na sua equipe. Trate-a como um motivo para verificar os dois comportamentos, não como uma garantia.

Como Ohio State se compara a frameworks relacionados

As dimensões de Ohio State ecoam em modelos de liderança posteriores. Esta tabela mostra como elas se alinham.

O padrão é claro. Ohio State forneceu o vocabulário. Os modelos posteriores ou tornaram as dimensões prescritivas (Blake-Mouton) ou as tornaram condicionais à situação (Fiedler, Hersey-Blanchard, caminho-meta). Se você quer o quadro completo de como esses modelos se encaixam, veja nossa visão geral das teorias de liderança.

Como aplicar o modelo de Ohio State hoje

Você não precisa do questionário original para usar a ideia. Aqui está uma sequência prática que você pode executar em cerca de um mês.

1. Descreva os comportamentos, não a pessoa. Escreva cinco coisas específicas que você fez na semana passada ligadas à estruturação (por exemplo, "esclareci quem dá a aprovação final da proposta") e cinco ligadas à consideração ("perguntei à Priya o que estava bloqueando o trabalho dela").
2. Pontue a si mesmo em cada dimensão. Use a grade de autoavaliação abaixo. Seja honesto e específico, e use semanas concretas, não impressões.
3. Obtenha a visão da equipe. Peça a três a cinco subordinados diretos que avaliem você nos mesmos comportamentos, de forma anônima se possível. O próprio LBDQ funciona com essa lógica: quem o preenche são as pessoas que trabalham com o líder, não o líder sozinho.
4. Marque as duas visões. Posicione as notas próprias e as da equipe no 2x2. A diferença entre elas costuma ser a descoberta mais útil.
5. Ajuste à situação. Uma equipe nova, um projeto ambíguo ou uma crise pedem mais estruturação. Uma equipe esgotada ou um grupo de especialistas seniores muitas vezes precisa de mais consideração. Escolha qual dimensão elevar.
6. Escolha dois comportamentos para mudar. Uma pequena mudança visível por dimensão já é suficiente. Diga-as em voz alta à equipe para que ela possa perceber.
7. Meça novamente em 4 a 6 semanas. Repita as mesmas perguntas. A visão da equipe mudou?

Modelo de autoavaliação

Esta grade usa comportamentos parafraseados, escritos para este guia. Não é o LBDQ e não reproduz seus itens. Avalie cada um de 1 (raramente) a 5 (quase sempre). O ideal é que você se avalie e alguns colegas avaliem você.

Pontuação. Some os itens 1 a 5 para obter o total de estruturação (5 a 25). Some os itens 6 a 10 para obter o total de consideração (5 a 25). Uma nota de 18 ou mais é alta, e 17 ou menos é mais baixa. Posicione você e a média da sua equipe no 2x2 acima.

Duas ressalvas. As autonotas tendem a ser mais altas do que a forma como os outros veem você, então a coluna da equipe pesa mais. E um número isolado é um ponto de partida para a conversa, não um veredito.

Exemplos por função de negócio

As mesmas duas dimensões se manifestam de forma diferente conforme o trabalho.

Vendas. Um gerente de vendas com alta estruturação define as etapas do pipeline, as regras de forecast e uma cadência de chamadas. A alta consideração aparece no coaching em ligações reais e na forma de lidar com um trimestre perdido, sem culpar ninguém. Uma equipe hipotética com forte estruturação, mas baixa consideração, pode bater os números enquanto os vendedores experientes vão embora.

Engenharia. A estruturação se parece com padrões de revisão de código, limites de sprint e responsabilidade clara sobre os serviços. A consideração se parece com proteger o tempo de foco e encarar as revisões de incidentes como aprendizado, não como punição. Engenheiros seniores muitas vezes querem menos estruturação e mais consideração. Os recém-contratados geralmente querem as duas.

Suporte ao cliente. Alta estruturação significa caminhos de escalonamento, metas de tempo de resposta e macros claras. Consideração significa verificar como a pessoa está após um ticket difícil e perceber quem está carregando casos difíceis demais. Essa função costuma pender bastante para a estruturação porque o trabalho é repetitivo, então a consideração é onde um bom gestor se destaca.

Operações e manufatura. Procedimentos de segurança e controle de processo exigem forte estruturação. Um supervisor que acrescenta consideração, como ouvir os operadores de linha sobre problemas de equipamento, tende a saber dos problemas mais cedo.

Marketing. O trabalho criativo precisa de menos regras e mais confiança, então a estruturação costuma ser leve e focada em briefings, etapas de revisão e prazos. A consideração está em um feedback honesto que respeita o esforço de quem cria.

RH e equipes de pessoas. A estruturação aparece em políticas claras, cronogramas dos ciclos de desempenho e processos consistentes. A consideração está em como essas políticas são comunicadas e em como as exceções são tratadas.

O que fazer e o que evitar

Limitações a ter em mente

O trabalho de Ohio State envelheceu bem, mas tem lacunas reais.

• É uma descrição, não uma prescrição. Os estudos mostram o que os líderes fazem e com o que isso se correlaciona. Não provam que o alto-alto é o melhor em todos os lugares.
• O contexto está quase ausente. O mesmo comportamento pode ser recebido de forma diferente em um hospital, em uma startup ou em uma fábrica. Essa lacuna é o que os modelos de contingência tentaram preencher depois, como tratamos em nosso guia sobre liderança contingencial e situacional.
• Deixa de fora boa parte da liderança moderna. Visão, ética e liderança de mudança não são captadas por duas dimensões de comportamento.
• A medição depende da percepção. As avaliações refletem o que os seguidores percebem, o que pode diferir do que o líder pretende.
• Os itens originais estão datados. O questionário foi escrito para cenários de meados do século, então muitas equipes hoje preferem instrumentos modernos ou checklists personalizados.

Nada disso torna o modelo obsoleto. Faz dele um ponto de partida. As evidências da metanálise sugerem que as duas dimensões ainda se ligam a resultados que importam às pessoas, e o framework dá aos gestores uma linguagem simples para uma conversa difícil.

Para onde ir daqui

Os estudos de Ohio State deixaram aos gestores um par de perguntas que ainda vale a pena fazer. O trabalho está claro o bastante para que as pessoas o façam bem? E as pessoas se sentem respeitadas o suficiente para trazer seu melhor julgamento a ele? A maioria dos problemas de liderança remonta a uma resposta fraca a uma dessas perguntas.

Comece pela autoavaliação, peça a visão da sua equipe e escolha um comportamento para mudar neste mês. Se quiser ver como a ideia evoluiu, leia sobre a grade de Blake-Mouton, o modelo de contingência de Fiedler e a teoria caminho-meta. A sequência mostra como uma conclusão simples de duas dimensões deu origem a toda uma família de modelos de liderança.