Teori Pengganti Kepimpinan: Model Kerr dan Jermier Dijelaskan

Oleh Tara Minh · Dikemas kini 11 Oktober 2026

Teori pengganti kepimpinan (substitutes for leadership), yang dicadangkan oleh Steven Kerr dan John Jermier pada 1978, menyatakan bahawa sesetengah ciri orang, tugas dan organisasi menjadikan arahan pengurus tidak perlu (pengganti), manakala yang lain menjadikannya tidak berkesan (peneutral). Ia menterbalikkan soalan biasa. Daripada bertanya gaya kepimpinan mana yang berkesan, ia bertanya bila tingkah laku pemimpin benar-benar penting.

Kebanyakan model kepimpinan menganggap pemimpin sentiasa melakukan sesuatu yang berguna, dan satu-satunya perdebatan ialah gaya mana yang sesuai. Kerr dan Jermier bertanya sama ada situasi itu mungkin sudah melakukan tugas pemimpin. Pasukan pakar berpengalaman dengan matlamat yang jelas dan kerja yang memuaskan tidak memerlukan banyak pengemudian. Dan pengurus yang tidak mempunyai kawalan ke atas gaji, kenaikan pangkat atau peralatan tidak dapat mengemudi walaupun mereka mahu.

Apakah Teori Pengganti Kepimpinan?

Fakta Utama

• Kerr dan Jermier menerbitkan teori ini pada 1978 sebagai "Substitutes for leadership: Their meaning and measurement", dalam Organizational Behavior and Human Performance, jilid 22, isu 3, halaman 375-403.
• Penulis berhujah bahawa pemboleh ubah individu, tugas dan organisasi tertentu boleh meneutralkan pengaruh pihak atasan, "menafikan keupayaan pihak atasan dalam hierarki untuk memberikan pengaruh sama ada positif atau negatif" terhadap sikap dan keberkesanan orang bawahan.
• Satu kajian kemudian menghuraikan model ini sebagai dibina atas 13 pemboleh ubah yang dicadangkan oleh Kerr dan Jermier.
• Podsakoff dan MacKenzie membina skala yang disemak semula untuk mengukur pengganti, diuji pada dua sampel seramai 411 dan 1,235 responden, dan mendapati kedua-dua versi yang disemak semula mengatasi skala asal.
• Satu ujian besar terhadap kesan penyederhana, meliputi 49 organisasi dan 940 orang bawahan yang menilai 156 pemimpin, tidak menyokongnya dan menyimpulkan bahawa kepimpinan itu penting.

Kerr dan Jermier bermula daripada andaian yang dikongsi dalam teori kepimpinan pada zaman mereka. Teori-teori tersebut berbeza dalam cara yang penting, tetapi kesemuanya berusaha menjelaskan pengaruh pihak atasan dalam hierarki terhadap kepuasan dan prestasi orang bawahan. Model kontingensi seperti model kontingensi Fiedler dan teori laluan-matlamat menyatakan gaya terbaik bergantung pada situasi. Kerr dan Jermier membawa logik itu selangkah lebih jauh: kadangkala situasi menjadikan gaya itu tidak relevan.

Dua istilah memikul keseluruhan model ini.

• Pengganti: ciri situasi yang menjadikan tingkah laku pemimpin tidak perlu kerana ia sudah menyediakan apa yang akan disediakan oleh pemimpin, seperti hala tuju, kejelasan atau motivasi.
• Peneutral: ciri situasi yang menghalang pemimpin daripada memberi kesan, walaupun pemimpin itu berusaha keras.

Perbezaannya mudah menjadi kabur, jadi pegang ujian ini. Jika kerja berjalan lancar tanpa input pemimpin, anda sedang melihat pengganti. Jika input pemimpin akan membantu tetapi tidak dapat sampai, anda sedang melihat peneutral.

Dua Tingkah Laku Pemimpin yang Diliputi oleh Model Ini

Teori ini dibina di sekitar dua jenis luas tingkah laku pemimpin yang mendominasi penyelidikan pada 1970-an: tingkah laku berorientasikan hubungan (sokongan, pertimbangan, keprihatinan terhadap orang) dan tingkah laku berorientasikan tugas (hala tuju, struktur, menjelaskan apa yang perlu dilakukan dan bagaimana). Dua dimensi yang sama terdapat dalam teori kepimpinan tingkah laku yang wujud sebelumnya.

Pasangan itulah teras cara anda menggunakan model ini. Bagi mana-mana situasi, anda bertanya dua soalan berasingan:

1. Adakah sesuatu dalam situasi ini sudah menyediakan sokongan, sehingga kemesraan pemimpin menambah sedikit sahaja?
2. Adakah sesuatu dalam situasi ini sudah menyediakan hala tuju, sehingga arahan pemimpin menambah sedikit sahaja?

Pasukan yang sangat mahir mungkin tidak memerlukan hala tuju tugas, namun masih mendapat manfaat daripada sokongan semasa tempoh genting. Buku peraturan yang tegar mungkin menyediakan banyak struktur sambil membiarkan orang dahagakan pengiktirafan. Model ini paling berkesan apabila anda menyemak kedua-dua tingkah laku dan bukannya mengisytiharkan pemimpin "tidak diperlukan" secara menyeluruh.

Pengganti: Apabila Situasi yang Memimpin

Kerr dan Jermier mengumpulkan pemboleh ubah mereka mengikut sumbernya: orang bawahan, tugas dan organisasi. Satu bab buku teks OpenStax yang digunakan secara meluas memberikan contoh bagi ketiga-tiga kumpulan:

Contoh-contoh ini datang daripada bab OpenStax Organizational Behavior tentang pengganti dan peneutral, yang turut memetik orkestra tanpa pemimpin sebagai contoh reka bentuk organisasi yang melakukan kerja tersebut.

Corak ini mudah dilihat dalam kerja seharian. Akauntan kanan yang menutup akaun tidak memerlukan pengurus untuk mengingatkannya langkah mana yang seterusnya. Sekumpulan penyemak kod dengan senarai semak bertulis tidak memerlukan seseorang untuk mentakrifkan "siap". Pasukan hospital yang telah berlatih bersama bertahun-tahun berkoordinasi melalui kebiasaan.

Dua perkara wajar diambil daripada ini.

Pertama, pengganti tidak bermakna pengurus tiada tugas. Ia bermakna tingkah laku pemimpin tertentu itu berlebihan dalam persekitaran tersebut. Tenaga yang digunakan untuk menyediakannya adalah sia-sia, dan kadangkala menjengkelkan, kerana orang berpengalaman sering membaca arahan berlebihan sebagai tanda tidak percaya.

Kedua, anda boleh membina pengganti dengan sengaja. Latihan meningkatkan keupayaan. Prosedur yang jelas menyediakan struktur. Kerja yang direka dengan baik menyediakan motivasi. Perkara terakhir itu berkait terus dengan model ciri-ciri pekerjaan, yang menjelaskan cara mereka bentuk kerja yang memotivasikan orang dari dalam.

Peneutral: Apabila Pemimpin Tidak Dapat Memberi Kesan

Peneutral ialah separuh lagi. Bab OpenStax yang sama menyatakan bahawa peneutral menghalang pemimpin daripada bertindak seperti yang mereka mahukan, dan memberikan dua contoh:

• Barisan pemasangan yang rentaknya ditetapkan oleh komputer menghalang pemimpin daripada menggunakan tingkah laku memulakan struktur untuk menetapkan rentak.
• Kontrak kesatuan sekerja yang mengaitkan gaji dengan kekananan menghalang pemimpin daripada memberi gaji berasaskan merit.

Sumber yang sama menambah kaveat yang berguna: peneutral tidak semestinya buruk. Kontrak kesatuan sekerja, misalnya, boleh menjelaskan prosedur tatatertib serta tanggungjawab pihak pengurusan dan pekerja.

Fikirkan berapa banyak tempat kerja moden yang mencipta peneutral secara tidak sengaja:

• Pengurus jualan diminta meningkatkan prestasi wakil jualan tetapi tidak boleh mengubah pelan pampasan, wilayah atau kuota.
• Ketua operasi diminta membimbing pasukan, namun alat penjadualan automatik menetapkan setiap syif.
• Pengurus projek bertanggungjawab ke atas penyampaian tetapi tidak mempunyai suara tentang siapa yang menyertai pasukan.
• Pengurus berada dalam zon waktu yang berbeza daripada pasukan dan hanya melihat laporan mingguan.

Dalam setiap kes, pemimpin itu mungkin berkebolehan dan bersedia. Struktur di sekelilingnya menyekat tuas tersebut. Penyelesaiannya jarang sekali "memimpin dengan lebih kuat." Penyelesaiannya ialah menghapuskan sekatan itu, yang dibingkaikan oleh bab OpenStax sebagai mengenal pasti peneutral, menghapuskan yang memudaratkan (contohnya, dengan membina sistem komunikasi yang lebih baik), dan memanfaatkan yang membantu.

Pengganti lwn Peneutral Sepintas Lalu

Satu nota tentang idea ketiga yang muncul dalam sesetengah buku teks. Sesetengah penulis menambah "penguat" (enhancers) bagi situasi yang menguatkan kesan pemimpin. Itu ialah lanjutan kemudian, bukan sebahagian daripada pembingkaian asal 1978, jadi jangan anggap ia sebagai doktrin yang muktamad.

Perbandingan Teori Ini dengan Model Kepimpinan Lain

Teori pengganti kepimpinan tergolong dalam keluarga kontingensi tetapi berkelakuan berbeza daripada saudara-saudaranya. Kebanyakan model kontingensi memberitahu pemimpin apa yang perlu dilakukan. Teori ini memberitahu organisasi bila tingkah laku pemimpin merupakan pelaburan yang salah.

Untuk pandangan yang lebih luas tentang hubungan antara teori-teori ini, baca gambaran keseluruhan teori kepimpinan kontingensi dan artikel tentang kepimpinan kontingensi lwn kepimpinan situasi.

Perbezaan praktikalnya: teori laluan-matlamat dan Hersey-Blanchard meminta pemimpin menyesuaikan diri. Teori pengganti kepimpinan meminta pemimpin melihat sekeliling dahulu, kerana persekitaran mungkin sudah menyesuaikan diri.

Apa yang Ditemui oleh Penyelidikan Kemudian

Inilah bahagian yang janggal. Teori ini intuitif dan diajar secara meluas, tetapi mengujinya lebih sukar daripada menjelaskannya.

Pengukuran yang lebih baik. Skala asal mempunyai kelemahan. Podsakoff dan MacKenzie membangunkan versi yang disemak semula dan diringkaskan, lalu mengujinya dengan analisis faktor pengesahan pada dua sampel seramai 411 dan 1,235 responden. Kedua-dua versi agak boleh dipercayai dan sah, dan kedua-duanya mengatasi skala asal Kerr dan Jermier.

Masalah penyederhana. Teori ini meramalkan bahawa pengganti sepatutnya mengubah sejauh mana kuatnya tingkah laku pemimpin mempengaruhi hasil (kesan penyederhana). Dionne, Yammarino, Atwater dan James mengujinya pada 2002 dengan data daripada 49 organisasi, dengan 940 orang bawahan yang menilai 156 pemimpin. Keputusan mereka secara amnya tidak menyokong hipotesis penyederhana atau pengantara, menunjukkan bahawa kepimpinan itu penting, dan menyebabkan penulis mencadangkan bahawa dapatan signifikan sebelum ini mungkin artifak statistik akibat bias sumber sepunya. Dalam bahasa mudah: apabila orang yang sama menilai kedua-dua pemimpin dan pengganti, jawapan mereka boleh berkorelasi atas sebab yang tidak berkaitan dengan teori.

Pembelaan metodologi. Tidak semua orang membacanya sebagai kegagalan idea tersebut. Wu (2010) berhujah bahawa interaksi tersebut jarang disokong, sebahagiannya kerana julat sampel terdahulu yang terhad. Dengan menggunakan sampel yang lebih luas, kajian itu menemui sokongan bagi interaksi tersebut dan menyimpulkan bahawa model asal tidak semestinya salah dan kaedah yang digunakan untuk mengujinya yang menjadi masalah.

Kesan langsung terhadap hasil kerja. Walaupun ujian interaksi bergelut, pengganti nampaknya penting dengan sendirinya. Dalam satu kajian terhadap 130 pekerja berasaskan pengetahuan di China, 7 daripada 13 pemboleh ubah dalam model Kerr dan Jermier mempunyai kesan positif terhadap kepuasan kerja dan prestasi.

Satu meta-analisis oleh Podsakoff, MacKenzie dan Bommer juga wujud, diterbitkan dalam Journal of Applied Psychology pada 1996 (jilid 81, isu 4, halaman 380-399), yang mengkaji hubungan pengganti dengan sikap kerja, persepsi peranan dan prestasi. Ia ialah rujukan standard jika anda mahukan asas bukti yang penuh, dan wajar dibaca dalam bentuk asalnya.

Apa yang boleh diambil daripada bukti. Anggap teori ini sebagai kanta diagnostik, bukan mesin ramalan yang tepat. Dakwaan statistik yang ketat (pengganti mengubah kekuatan kesan pemimpin) mempunyai rekod yang bercampur. Dakwaan praktikal (ciri situasi membentuk sejauh mana pemimpin perlu bertindak) selari dengan bukti bahawa perkara seperti kemahiran, reka bentuk tugas dan peraturan yang jelas mempengaruhi prestasi secara langsung. Dan mesej terus terang kajian Dionne bahawa kepimpinan itu penting ialah benteng yang baik daripada membuat kesimpulan bahawa anda boleh sahaja membuang pengurus.

Cara Menggunakan Model Ini Langkah demi Langkah

Anda boleh menjalankan audit pengganti asas dalam masa sejam bersama kumpulan kecil.

1. Pilih satu pasukan dan satu tingkah laku pemimpin. Mulakan dengan sama ada sokongan atau hala tuju, bukan kedua-duanya. Tanya apa yang anda mahu disediakan oleh seorang pengurus.
2. Senaraikan apa yang dimiliki pasukan hari ini. Lalui tiga sumber: orang, tugas, organisasi. Catat kemahiran, pengalaman, sejauh mana menarik dan jelasnya kerja itu, serta peraturan, alat dan struktur yang wujud.
3. Tandakan setiap item sebagai pengganti, peneutral, atau bukan kedua-duanya. Pengganti sudah menyediakan tingkah laku itu. Peneutral menyekat pemimpin daripada menyediakannya.
4. Semak jurang. Jika tiada pengganti yang meliputi tingkah laku yang diperlukan dan pemimpin bebas bertindak, di situlah masa pemimpin paling berbaloi.
5. Semak sekatan. Jika pemimpin sepatutnya bertindak tetapi peneutral menghalangnya, putuskan sama ada untuk menghapuskannya, mengatasinya, atau menerimanya.
6. Alihkan masa pemimpin. Apabila pengganti meliputi keperluan, alihkan perhatian pengurusan ke tempat lain. Tahan godaan untuk menambah pengawasan hanya kerana pengurus mempunyai masa lapang.
7. Semak semula selepas perubahan. Pekerja baharu, alat baharu atau penyusunan semula organisasi boleh mewujudkan pengganti atau peneutral dalam sekelip mata.

Templat Audit Pengganti dan Peneutral

Salin jadual ini dan isikannya untuk satu pasukan. Gunakan lajur di sebelah kanan untuk memutuskan ke mana usaha kepimpinan disalurkan.

Pastikan lajur bukti konkrit: apa yang anda lihat orang lakukan tanpa disuruh? Ciri tanpa bukti yang boleh diperhatikan hanyalah tekaan, bukan pengganti.

Contoh mengikut fungsi perniagaan

Ini ialah senario ilustrasi, bukan kajian kes.

Jualan. Pasukan eksekutif akaun berpengalaman dengan proses jualan yang didokumenkan dan kuota yang jelas memerlukan sedikit sahaja hala tuju tugas. Masa pengurus lebih baik digunakan untuk strategi urus niaga dan sokongan semasa suku tahun yang sukar. Peneutral muncul apabila pengurus tidak boleh menyentuh pampasan atau reka bentuk wilayah, jadi memberi ganjaran kepada prestasi terbaik bukan dalam kuasa mereka.

Operasi. Di lantai gudang, prosedur operasi standard dan sistem pengimbasan menyediakan struktur, jadi penyelia tidak perlu mengarahkan setiap langkah. Barisan yang rentaknya ditetapkan oleh komputer boleh meneutralkan usaha penyelia untuk melaraskan kelajuan bagi pekerja baharu yang bergelut.

HR. Pasukan pengambilan pekerja yang berpengalaman dan berkongsi norma pasukan yang kukuh tentang masa respons kepada calon memerlukan sedikit pengawasan terhadap tingkah laku itu. Rantaian kelulusan yang tegar yang tidak dapat diubah oleh ketua HR boleh meneutralkan keupayaan mereka untuk bergerak pantas dalam tawaran kerja.

Produk dan kejuruteraan. Jurutera kanan dengan ujian automatik, peraturan semakan kod dan spesifikasi yang jelas mengekalkan standard kualiti mereka sendiri. Tetapi bagi jurutera junior, pengganti yang sama itu mungkin belum wujud, jadi ketua masih perlu menyediakan hala tuju dan maklum balas. Sebab itulah model ini berfungsi pada tahap situasi, bukan jawatan.

Kejayaan pelanggan. Ejen yang mendapati kerja mereka bermakna dan menggunakan buku panduan eskalasi yang jelas memerlukan kurang hala tuju. Pengurus jarak jauh yang hanya melihat papan pemuka tiket mungkin mendapati tingkah laku sokongan mereka dineutralkan oleh jarak, dan memerlukan rutin semakan yang disengajakan untuk menampungnya. Gandingkan itu dengan keselamatan psikologi, supaya orang benar-benar membangkitkan masalah apabila tiada sesiapa yang mengawasi.

Perkara yang perlu dan tidak perlu dilakukan

Had yang Perlu Diingat

• Bukti statistik bagi kesan penyederhana adalah bercampur. Seperti yang ditunjukkan oleh penyelidikan di atas, ujian besar terhadap kesan interaksi tidak menyokongnya, dan bias sumber sepunya kekal menjadi kebimbangan.
• Ia memberi tumpuan kepada dua tingkah laku. Tingkah laku berorientasikan hubungan dan berorientasikan tugas tidak meliputi semua yang dilakukan oleh pemimpin, seperti visi, perubahan atau etika. Idea yang lebih baharu seperti kepimpinan transformasi menangani lapisan yang berbeza.
• Pengganti boleh menjadi rapuh. Pasukan yang berjalan baik atas kemahiran dan kebiasaan boleh kehilangan penggantinya dengan cepat apabila orang penting pergi.
• Ketiadaan pemimpin bukan matlamatnya. Intinya ialah memadankan usaha pemimpin dengan keperluan, bukan mengecilkan pengurusan.

---

Teori pengganti kepimpinan ialah semakan yang berguna sebelum anda menambah lapisan pengurusan atau menyalahkannya. Lihat apa yang sudah disediakan oleh orang, tugas dan struktur, dan lihat apa yang menyekat pemimpin anda daripada bertindak. Kemudian salurkan usaha kepimpinan ke tempat di mana situasi meninggalkan jurang yang sebenar.