Teori Substitutes for Leadership: Penjelasan Model Kerr dan Jermier

Oleh Tara Minh · Diperbarui 11 Oktober 2026

Teori substitutes for leadership, yang diajukan oleh Steven Kerr dan John Jermier pada tahun 1978, menyatakan bahwa sebagian karakteristik orang, tugas, dan organisasi membuat arahan seorang manajer tidak diperlukan (substitute), sementara karakteristik lainnya membuat arahan tersebut tidak efektif (neutralizer). Teori ini membalik pertanyaan yang biasa diajukan. Alih-alih menanyakan gaya kepemimpinan mana yang berhasil, teori ini menanyakan kapan perilaku pemimpin benar-benar berpengaruh.

Sebagian besar model kepemimpinan mengasumsikan bahwa pemimpin selalu melakukan sesuatu yang berguna, dan satu-satunya perdebatan adalah gaya mana yang cocok. Kerr dan Jermier bertanya apakah situasinya mungkin sudah menjalankan tugas pemimpin. Tim berisi spesialis berpengalaman dengan tujuan yang jelas dan pekerjaan yang memuaskan tidak membutuhkan banyak pengarahan. Dan manajer yang tidak memiliki kendali atas gaji, promosi, atau peralatan tidak dapat mengarahkan meskipun ia ingin melakukannya.

Apa itu Teori Substitutes for Leadership?

Fakta Utama

• Kerr dan Jermier menerbitkan teori ini pada tahun 1978 dengan judul "Substitutes for leadership: Their meaning and measurement", di jurnal Organizational Behavior and Human Performance, volume 22, edisi 3, halaman 375-403.
• Para penulis berpendapat bahwa variabel individu, tugas, dan organisasi tertentu dapat menetralkan pengaruh atasan, "meniadakan kemampuan atasan hierarkis untuk memberikan pengaruh positif maupun negatif" terhadap sikap dan efektivitas bawahan.
• Sebuah studi selanjutnya menggambarkan model ini sebagai model yang dibangun di atas 13 variabel yang diajukan Kerr dan Jermier.
• Podsakoff dan MacKenzie menyusun skala yang direvisi untuk mengukur substitute, diuji pada dua sampel berisi 411 dan 1.235 responden, dan menemukan bahwa kedua versi revisi tersebut mengungguli skala aslinya.
• Sebuah pengujian besar terhadap efek moderasi, yang mencakup 49 organisasi dan 940 bawahan yang menilai 156 pemimpin, tidak mendukung efek tersebut dan menyimpulkan bahwa kepemimpinan itu penting.

Kerr dan Jermier berangkat dari asumsi bersama dalam teori-teori kepemimpinan pada zamannya. Teori-teori tersebut berbeda dalam hal-hal penting, tetapi semuanya berupaya menjelaskan pengaruh atasan hierarkis terhadap kepuasan dan kinerja bawahan. Model kontingensi seperti model kontingensi Fiedler dan teori path-goal menyatakan bahwa gaya terbaik bergantung pada situasi. Kerr dan Jermier mendorong logika itu selangkah lebih jauh: terkadang situasi membuat gaya kepemimpinan menjadi tidak relevan.

Dua istilah menopang seluruh model ini.

• Substitute: ciri situasi yang membuat perilaku pemimpin tidak diperlukan karena ciri tersebut sudah menyediakan apa yang seharusnya diberikan pemimpin, seperti arahan, kejelasan, atau motivasi.
• Neutralizer: ciri situasi yang menghalangi pemimpin untuk memberikan dampak, bahkan jika pemimpin berusaha keras.

Perbedaannya mudah menjadi kabur, jadi pegang pengujian ini. Jika pekerjaan tetap berjalan baik tanpa masukan pemimpin, Anda sedang melihat sebuah substitute. Jika masukan pemimpin akan membantu tetapi tidak dapat tersampaikan, Anda sedang melihat sebuah neutralizer.

Dua Perilaku Pemimpin yang Dicakup Model Ini

Teori ini dibangun di sekitar dua jenis besar perilaku pemimpin yang mendominasi riset pada tahun 1970-an: perilaku berorientasi hubungan (dukungan, pertimbangan, kepedulian terhadap orang) dan perilaku berorientasi tugas (arahan, struktur, memperjelas apa yang harus dilakukan dan bagaimana caranya). Dua dimensi yang sama juga terdapat dalam teori kepemimpinan perilaku yang muncul sebelumnya.

Pasangan itulah inti dari cara Anda menggunakan model ini. Untuk setiap situasi, Anda mengajukan dua pertanyaan terpisah:

1. Apakah ada sesuatu dalam situasi ini yang sudah menyediakan dukungan, sehingga kehangatan pemimpin tidak banyak menambah nilai?
2. Apakah ada sesuatu dalam situasi ini yang sudah menyediakan arahan, sehingga instruksi pemimpin tidak banyak menambah nilai?

Tim yang sangat terampil mungkin tidak membutuhkan arahan tugas, tetapi tetap mendapat manfaat dari dukungan saat menghadapi tekanan tenggat. Buku aturan yang kaku mungkin menyediakan banyak struktur, tetapi membuat orang tetap mendambakan pengakuan. Model ini paling efektif ketika Anda memeriksa kedua perilaku tersebut, alih-alih menyatakan seorang pemimpin "tidak diperlukan" secara menyeluruh.

Substitute: Ketika Situasi yang Memimpin

Kerr dan Jermier mengelompokkan variabel mereka berdasarkan asalnya: bawahan, tugas, dan organisasi. Sebuah bab buku teks OpenStax yang banyak digunakan memberikan contoh dari ketiga kelompok tersebut:

Contoh-contoh ini berasal dari bab Organizational Behavior OpenStax tentang substitute dan neutralizer, yang juga menyebut orkestra tanpa dirigen sebagai contoh desain organisasi yang menjalankan pekerjaan tersebut.

Polanya mudah terlihat dalam pekerjaan sehari-hari. Seorang akuntan senior yang menutup pembukuan tidak membutuhkan manajer yang mengingatkannya langkah apa yang berikutnya. Sekelompok peninjau kode dengan daftar periksa tertulis tidak membutuhkan seseorang untuk mendefinisikan arti "selesai". Tim rumah sakit yang telah berlatih bersama selama bertahun-tahun berkoordinasi melalui kebiasaan.

Ada dua hal yang layak dipetik dari sini.

Pertama, substitute tidak berarti manajer tidak punya pekerjaan. Artinya, perilaku pemimpin tertentu itu berlebihan dalam situasi tersebut. Energi yang dihabiskan untuk menyediakannya terbuang percuma, dan terkadang menjengkelkan, karena orang yang berpengalaman sering menganggap arahan berlebihan sebagai tanda ketidakpercayaan.

Kedua, Anda dapat membangun substitute secara sengaja. Pelatihan meningkatkan kemampuan. Prosedur yang jelas menyediakan struktur. Pekerjaan yang dirancang dengan baik menyediakan motivasi. Poin terakhir itu terhubung langsung dengan model karakteristik pekerjaan, yang menjelaskan cara merancang pekerjaan yang memotivasi orang dari dalam.

Neutralizer: Ketika Upaya Pemimpin Tidak Mengena

Neutralizer adalah separuh lainnya. Bab OpenStax yang sama menyatakan bahwa neutralizer mencegah pemimpin bertindak sesuai keinginannya, dan memberikan dua contoh:

• Lini perakitan yang kecepatannya diatur komputer menghalangi pemimpin menggunakan perilaku initiating structure untuk menentukan kecepatan kerja.
• Kontrak serikat pekerja yang mengaitkan gaji dengan senioritas menghalangi pemimpin memberikan gaji berbasis prestasi.

Sumber yang sama menambahkan catatan penting: neutralizer tidak selalu buruk. Kontrak serikat pekerja, misalnya, dapat memperjelas prosedur disipliner serta tanggung jawab manajemen dan pekerja.

Pikirkan berapa banyak tempat kerja modern yang menciptakan neutralizer tanpa sengaja:

• Seorang manajer penjualan diminta meningkatkan kinerja sales rep, tetapi tidak dapat mengubah skema kompensasi, wilayah, atau kuota.
• Seorang pemimpin operasional diminta melatih tim, padahal alat penjadwalan otomatis menentukan setiap shift.
• Seorang manajer proyek bertanggung jawab atas penyelesaian proyek, tetapi tidak punya suara dalam menentukan siapa yang bergabung dengan tim.
• Seorang manajer berada di zona waktu yang berbeda dari timnya dan hanya melihat laporan mingguan.

Dalam setiap kasus, pemimpin mungkin cakap dan bersedia. Struktur di sekitarnya yang menghalangi tuasnya. Solusinya jarang berupa "memimpin lebih keras". Solusinya adalah menghilangkan penghalang tersebut, yang oleh bab OpenStax dibingkai sebagai mengenali neutralizer, menghilangkan yang merugikan (misalnya, dengan membangun sistem komunikasi yang lebih baik), dan memanfaatkan yang bermanfaat.

Substitute vs Neutralizer Secara Sekilas

Catatan tentang gagasan ketiga yang muncul di beberapa buku teks. Sebagian penulis menambahkan "enhancer" untuk situasi yang memperkuat efek seorang pemimpin. Itu adalah perluasan yang muncul kemudian, bukan bagian dari kerangka asli tahun 1978, jadi jangan memperlakukannya sebagai doktrin yang sudah mapan.

Perbandingan Teori Ini dengan Model Kepemimpinan Lain

Substitutes for leadership termasuk dalam keluarga teori kontingensi, tetapi berperilaku berbeda dari kerabatnya. Sebagian besar model kontingensi memberi tahu pemimpin apa yang harus dilakukan. Teori ini memberi tahu organisasi kapan perilaku pemimpin merupakan investasi yang keliru.

Untuk pandangan yang lebih luas tentang hubungan antarteori ini, baca ulasan tentang teori kepemimpinan kontingensi dan artikel tentang kepemimpinan kontingensi vs situasional.

Perbedaan praktisnya: teori path-goal dan Hersey-Blanchard meminta pemimpin untuk beradaptasi. Substitutes for leadership meminta pemimpin untuk melihat sekeliling terlebih dahulu, karena lingkungannya mungkin sudah beradaptasi.

Apa yang Ditemukan Riset Selanjutnya

Inilah bagian yang canggung. Teori ini intuitif dan banyak diajarkan, tetapi mengujinya ternyata lebih sulit daripada menjelaskannya.

Pengukuran yang lebih baik. Skala aslinya memiliki kelemahan. Podsakoff dan MacKenzie mengembangkan versi yang direvisi dan dipersingkat, lalu mengujinya dengan analisis faktor konfirmatori pada dua sampel berisi 411 dan 1.235 responden. Kedua versi cukup andal dan valid, dan keduanya mengungguli skala asli Kerr dan Jermier.

Masalah moderator. Teori ini memprediksi bahwa substitute seharusnya mengubah seberapa kuat perilaku pemimpin memengaruhi hasil (efek moderasi). Dionne, Yammarino, Atwater, dan James menguji hal ini pada tahun 2002 dengan data dari 49 organisasi, dengan 940 bawahan yang menilai 156 pemimpin. Hasil mereka secara umum tidak mendukung hipotesis moderator maupun mediator, menunjukkan bahwa kepemimpinan itu penting, dan membuat para penulis menduga bahwa temuan signifikan sebelumnya mungkin merupakan artefak statistik dari bias sumber yang sama. Dalam bahasa sederhana: ketika orang yang sama menilai pemimpin sekaligus substitute-nya, jawaban mereka dapat berkorelasi karena alasan yang tidak berkaitan dengan teori tersebut.

Pembelaan metodologis. Tidak semua orang membacanya sebagai kegagalan gagasan tersebut. Wu (2010) berpendapat bahwa interaksi tersebut jarang terdukung, sebagian karena rentang sampel sebelumnya yang terbatas. Dengan menggunakan sampel yang lebih luas, studi tersebut menemukan dukungan bagi interaksi tersebut dan menyimpulkan bahwa model aslinya belum tentu salah, dan bahwa metode yang digunakan untuk mengujinya yang menjadi masalah.

Efek langsung terhadap hasil kerja. Bahkan ketika uji interaksi menemui kesulitan, substitute tampaknya berpengaruh dengan sendirinya. Dalam sebuah studi terhadap 130 pekerja pengetahuan di Tiongkok, 7 dari 13 variabel dalam model Kerr dan Jermier memiliki efek positif terhadap kepuasan kerja dan kinerja.

Ada pula meta-analisis oleh Podsakoff, MacKenzie, dan Bommer, yang diterbitkan di Journal of Applied Psychology pada tahun 1996 (volume 81, edisi 4, halaman 380-399), yang mengkaji hubungan substitute dengan sikap kerja, persepsi peran, dan kinerja. Meta-analisis ini merupakan rujukan standar jika Anda menginginkan basis bukti yang lengkap, dan layak dibaca dalam versi aslinya.

Apa yang dapat dipetik dari bukti tersebut. Perlakukan teori ini sebagai lensa diagnostik, bukan mesin prediksi yang presisi. Klaim statistik yang ketat (substitute mengubah kekuatan efek pemimpin) memiliki catatan yang beragam. Klaim praktisnya (ciri situasi menentukan seberapa banyak yang perlu dilakukan pemimpin) sejalan dengan bukti bahwa hal-hal seperti keterampilan, desain tugas, dan aturan yang jelas memengaruhi kinerja secara langsung. Dan pesan lugas dari studi Dionne bahwa kepemimpinan itu penting merupakan pengaman yang baik agar Anda tidak menyimpulkan bahwa manajer dapat begitu saja dihilangkan.

Cara Menggunakan Model Ini Langkah demi Langkah

Anda dapat menjalankan audit substitute dasar dalam satu jam bersama kelompok kecil.

1. Pilih satu tim dan satu perilaku pemimpin. Mulailah dengan dukungan atau arahan, bukan keduanya. Tanyakan apa yang Anda harapkan diberikan oleh seorang manajer.
2. Daftarkan apa yang dimiliki tim saat ini. Telusuri tiga sumber: orang, tugas, organisasi. Catat keterampilan, pengalaman, seberapa menarik dan jelas pekerjaannya, serta aturan, alat, dan struktur apa yang ada.
3. Tandai setiap item sebagai substitute, neutralizer, atau bukan keduanya. Substitute sudah menyediakan perilaku tersebut. Neutralizer menghalangi pemimpin untuk menyediakannya.
4. Periksa kesenjangan. Jika tidak ada substitute yang mencakup perilaku yang dibutuhkan dan pemimpin bebas bertindak, di situlah waktu pemimpin paling bermanfaat.
5. Periksa penghalang. Jika pemimpin seharusnya bertindak tetapi neutralizer menghalanginya, putuskan apakah akan menghilangkannya, menyiasatinya, atau menerimanya.
6. Alihkan waktu pemimpin. Ketika substitute sudah memenuhi kebutuhan, arahkan perhatian manajemen ke tempat lain. Tahan dorongan untuk menambah pengawasan hanya karena manajer memiliki waktu luang.
7. Tinjau kembali setelah ada perubahan. Karyawan baru, alat baru, atau reorganisasi dapat menciptakan substitute atau neutralizer dalam semalam.

Template Audit Substitute dan Neutralizer

Salin tabel ini dan isi untuk satu tim. Gunakan kolom di sebelah kanan untuk memutuskan ke mana upaya kepemimpinan diarahkan.

Buat kolom bukti tetap konkret: apa yang Anda lihat dilakukan orang tanpa disuruh? Ciri tanpa bukti yang dapat diamati hanyalah dugaan, bukan substitute.

Contoh Berdasarkan Fungsi Bisnis

Berikut ini adalah skenario ilustratif, bukan studi kasus.

Penjualan. Tim account executive berpengalaman dengan proses penjualan yang terdokumentasi dan kuota yang jelas hanya membutuhkan sedikit arahan tugas. Waktu manajer lebih baik digunakan untuk strategi deal dan dukungan selama kuartal yang sulit. Neutralizer muncul ketika manajer tidak dapat menyentuh kompensasi atau desain wilayah, sehingga memberi imbalan atas kinerja terbaik berada di luar kewenangannya.

Operasional. Di lantai gudang, prosedur operasi standar dan sistem pemindaian menyediakan struktur, sehingga supervisor tidak perlu mengarahkan setiap langkah. Lini yang kecepatannya diatur komputer dapat menetralkan upaya supervisor untuk menyesuaikan kecepatan bagi karyawan baru yang kesulitan.

HR. Tim rekrutmen yang berpengalaman dan memiliki norma tim yang kuat tentang waktu respons kepada kandidat hanya membutuhkan sedikit pengawasan untuk perilaku tersebut. Rantai persetujuan yang kaku dan tidak dapat diubah oleh pemimpin HR dapat menetralkan kemampuannya untuk bergerak cepat dalam memberikan penawaran kerja.

Produk dan engineering. Engineer senior dengan pengujian otomatis, aturan code review, dan spesifikasi yang jelas menjaga standar kualitas mereka sendiri. Namun, bagi engineer junior, substitute yang sama mungkin belum ada, sehingga pemimpin tetap perlu memberikan arahan dan umpan balik. Inilah sebabnya model ini bekerja pada tingkat situasi, bukan jabatan.

Customer success. Agen yang merasa pekerjaannya bermakna dan menggunakan playbook eskalasi yang jelas membutuhkan lebih sedikit arahan. Manajer jarak jauh yang hanya melihat dashboard tiket mungkin mendapati perilaku dukungan mereka dinetralkan oleh jarak, dan membutuhkan rutinitas check-in yang disengaja untuk mengimbanginya. Padukan hal itu dengan keamanan psikologis, agar orang benar-benar mengangkat masalah ketika tidak ada yang mengawasi.

Yang Sebaiknya dan Tidak Sebaiknya Dilakukan

Keterbatasan yang Perlu Diingat

• Bukti statistik untuk efek moderasi masih beragam. Seperti yang ditunjukkan riset di atas, pengujian besar terhadap efek interaksi tidak mendukungnya, dan bias sumber yang sama tetap menjadi kekhawatiran yang nyata.
• Teori ini berfokus pada dua perilaku. Perilaku berorientasi hubungan dan berorientasi tugas tidak mencakup semua yang dilakukan pemimpin, seperti visi, perubahan, atau etika. Gagasan yang lebih baru seperti kepemimpinan transformasional membahas lapisan yang berbeda.
• Substitute bisa rapuh. Tim yang berjalan baik berkat keterampilan dan kebiasaan dapat dengan cepat kehilangan substitute-nya ketika orang-orang kunci pergi.
• Ketiadaan pemimpin bukanlah tujuannya. Intinya adalah menyesuaikan upaya pemimpin dengan kebutuhan, bukan mengecilkan manajemen.

---

Teori substitutes for leadership adalah pemeriksaan yang berguna sebelum Anda menambah lapisan manajemen atau menyalahkannya. Lihat apa yang sudah disediakan oleh orang, tugas, dan struktur, dan lihat apa yang menghalangi para pemimpin Anda untuk bertindak. Lalu curahkan upaya kepemimpinan di tempat situasi meninggalkan kesenjangan yang nyata.