Teoría de los sustitutos del liderazgo: el modelo de Kerr y Jermier explicado

Por Tara Minh · Actualizado el 11 de octubre de 2026

La teoría de los sustitutos del liderazgo, propuesta por Steven Kerr y John Jermier en 1978, sostiene que algunas características de las personas, de la tarea y de la organización hacen innecesaria la dirección de un gerente (sustitutos), y otras la vuelven ineficaz (neutralizadores). Invierte la pregunta habitual. En lugar de preguntar qué estilo de liderazgo funciona, pregunta cuándo importa realmente la conducta del líder.

La mayoría de los modelos de liderazgo dan por hecho que un líder siempre está haciendo algo útil, y el único debate es qué estilo encaja. Kerr y Jermier se preguntaron si la situación no estaría haciendo ya el trabajo del líder. Un equipo de especialistas con experiencia, objetivos claros y un trabajo satisfactorio no necesita mucha conducción. Y un gerente sin control sobre la remuneración, los ascensos o las herramientas no puede conducir aunque quiera.

¿Qué es la teoría de los sustitutos del liderazgo?

Datos clave

• Kerr y Jermier publicaron la teoría en 1978 como "Substitutes for leadership: Their meaning and measurement", en Organizational Behavior and Human Performance, volumen 22, número 3, páginas 375-403.
• Los autores sostuvieron que ciertas variables individuales, de la tarea y de la organización pueden neutralizar la influencia de un superior, "anulando la capacidad del superior jerárquico de ejercer una influencia positiva o negativa" sobre las actitudes y la eficacia de los subordinados.
• Un estudio posterior describe el modelo como construido sobre 13 variables propuestas por Kerr y Jermier.
• Podsakoff y MacKenzie elaboraron escalas revisadas para medir los sustitutos, probadas en dos muestras de 411 y 1,235 encuestados, y comprobaron que ambas versiones revisadas superaban a la escala original.
• Una prueba amplia de los efectos moderadores, que abarcó 49 organizaciones y 940 subordinados que evaluaron a 156 líderes, no los respaldó y concluyó que el liderazgo importa.

Kerr y Jermier partieron de un supuesto compartido por las teorías de liderazgo de su época. Esas teorías difieren en aspectos importantes, pero todas buscan explicar la influencia del superior jerárquico sobre la satisfacción y el desempeño de los subordinados. Los modelos de contingencia, como el modelo de contingencia de Fiedler y la teoría del camino-meta, dicen que el mejor estilo depende de la situación. Kerr y Jermier llevaron esa lógica un paso más allá: a veces la situación hace que el estilo sea irrelevante.

Dos términos sostienen todo el modelo.

• Sustituto: un rasgo de la situación que hace innecesaria la conducta del líder porque ya aporta lo que el líder habría aportado, como dirección, claridad o motivación.
• Neutralizador: un rasgo de la situación que impide que el líder tenga efecto, aunque se esfuerce mucho.

Es fácil confundir la diferencia, así que quédese con esta prueba. Si el trabajo sale bien sin la intervención del líder, está ante un sustituto. Si la intervención del líder ayudaría pero no logra llegar, está ante un neutralizador.

Las dos conductas del líder que abarca el modelo

La teoría se construye en torno a los dos grandes tipos de conducta del líder que dominaban la investigación en la década de 1970: la conducta orientada a las relaciones (apoyo, consideración, interés por las personas) y la conducta orientada a la tarea (dirección, estructura, aclarar qué hacer y cómo). Las mismas dos dimensiones atraviesan las teorías del liderazgo conductual que la precedieron.

Esa combinación es el núcleo de cómo se usa el modelo. Para cualquier situación, usted se hace dos preguntas separadas:

1. ¿Hay algo en esta situación que ya aporte apoyo, de modo que la calidez del líder suma poco?
2. ¿Hay algo en esta situación que ya aporte dirección, de modo que las instrucciones del líder suman poco?

Un equipo muy capacitado puede no necesitar dirección sobre la tarea y, aun así, beneficiarse del apoyo en un momento de presión. Un reglamento rígido puede aportar mucha estructura y dejar a las personas con ganas de reconocimiento. El modelo funciona mejor cuando usted revisa ambas conductas en lugar de declarar a un líder "innecesario" en todos los frentes.

Sustitutos: cuando la situación ejerce el liderazgo

Kerr y Jermier agruparon sus variables según su origen: el subordinado, la tarea y la organización. Un capítulo de un libro de texto de OpenStax muy utilizado ofrece ejemplos de los tres grupos:

Estos ejemplos provienen del capítulo de OpenStax Organizational Behavior sobre sustitutos y neutralizadores, que también cita una orquesta sin director como ejemplo de un diseño organizacional que hace el trabajo.

El patrón es fácil de ver en el trabajo cotidiano. Una contadora sénior que cierra los libros no necesita que un gerente le recuerde qué pasos vienen después. Un grupo de revisores de código con una lista de verificación escrita no necesita que alguien defina qué significa "terminado". Un equipo hospitalario que lleva años entrenando junto se coordina por costumbre.

De esto vale la pena quedarse con dos cosas.

Primero, un sustituto no significa que el gerente no tenga trabajo. Significa que esa conducta concreta del líder es redundante en ese contexto. La energía dedicada a aportarla se desperdicia, y a veces molesta, ya que las personas con experiencia suelen interpretar el exceso de dirección como desconfianza.

Segundo, usted puede crear sustitutos a propósito. La formación eleva la capacidad. Los procedimientos claros aportan estructura. Un trabajo bien diseñado aporta motivación. Este último punto se conecta directamente con el modelo de características del puesto, que explica cómo diseñar un trabajo que motive a las personas desde dentro.

Neutralizadores: cuando el líder no logra dar en el blanco

Los neutralizadores son la otra mitad. El mismo capítulo de OpenStax dice que los neutralizadores impiden que los líderes actúen como desean, y ofrece dos ejemplos:

• Una línea de montaje cuyo ritmo marca una computadora impide que un líder use conductas de iniciación de estructura para fijar el ritmo.
• Un contrato sindical que vincula la remuneración a la antigüedad impide que un líder otorgue una remuneración basada en el mérito.

La misma fuente añade una salvedad útil: los neutralizadores no siempre son malos. Los contratos sindicales, por ejemplo, pueden aclarar los procedimientos disciplinarios y las responsabilidades de la dirección y de los trabajadores.

Piense en cuántos lugares de trabajo actuales crean neutralizadores por accidente:

• A un gerente de ventas se le pide mejorar el desempeño de los representantes, pero no puede cambiar los planes de compensación, los territorios ni las cuotas.
• A un responsable de operaciones se le pide entrenar a un equipo, pero una herramienta automática de programación fija cada turno.
• Un gerente de proyectos es responsable de la entrega, pero no tiene voz sobre quién se incorpora al equipo.
• Un gerente está en una zona horaria distinta a la de su equipo y solo ve un informe semanal.

En cada caso, el líder puede ser capaz y estar dispuesto. La estructura que lo rodea bloquea la palanca. La solución rara vez es "liderar con más fuerza". Es quitar el bloqueo, lo que el capítulo de OpenStax plantea como reconocer los neutralizadores, eliminar los perjudiciales (por ejemplo, construyendo un mejor sistema de comunicación) y aprovechar los útiles.

Sustitutos frente a neutralizadores de un vistazo

Una nota sobre una tercera idea que aparece en algunos libros de texto. Algunos autores añaden los "potenciadores" para situaciones que amplifican el efecto de un líder. Es una ampliación posterior, no forma parte del planteamiento original de 1978, así que no la trate como una doctrina establecida.

Cómo se compara la teoría con otros modelos de liderazgo

La teoría de los sustitutos del liderazgo pertenece a la familia de la contingencia, pero se comporta de forma distinta a sus parientes. La mayoría de los modelos de contingencia le dicen al líder qué hacer. Este le dice a la organización cuándo la conducta del líder es la inversión equivocada.

Para una visión más amplia de cómo se relacionan estas teorías, lea el panorama de la teoría del liderazgo de contingencia y el artículo sobre liderazgo de contingencia vs. liderazgo situacional.

La diferencia práctica: la teoría del camino-meta y la de Hersey-Blanchard piden al líder que se adapte. La teoría de los sustitutos del liderazgo le pide que primero mire a su alrededor, ya que el entorno quizá ya se haya adaptado.

Lo que encontró la investigación posterior

Aquí viene la parte incómoda. La teoría es intuitiva y se enseña mucho, pero ponerla a prueba ha resultado más difícil que explicarla.

Mejor medición. Las escalas originales tenían debilidades. Podsakoff y MacKenzie desarrollaron versiones revisadas y reducidas y las probaron con análisis factorial confirmatorio en dos muestras de 411 y 1,235 encuestados. Ambas versiones resultaron razonablemente fiables y válidas, y ambas superaron a la escala original de Kerr y Jermier.

El problema del moderador. La teoría predice que los sustitutos deberían cambiar la intensidad con la que la conducta del líder afecta a los resultados (un efecto moderador). Dionne, Yammarino, Atwater y James lo pusieron a prueba en 2002 con datos de 49 organizaciones, con 940 subordinados que evaluaron a 156 líderes. Sus resultados en general no respaldaron las hipótesis de moderación ni de mediación, mostraron que el liderazgo importa y llevaron a los autores a sugerir que los hallazgos significativos anteriores podían ser un artefacto estadístico del sesgo de fuente común. Dicho de forma sencilla: cuando las mismas personas evalúan tanto al líder como a los sustitutos, sus respuestas pueden correlacionarse por razones ajenas a la teoría.

Una defensa metodológica. No todos lo interpretan como un fracaso de la idea. Wu (2010) sostuvo que las interacciones rara vez se han respaldado, en parte por el rango restringido de las muestras anteriores. Con una muestra más amplia, el estudio encontró respaldo para las interacciones y concluyó que el modelo original no es necesariamente erróneo y que el problema estaba en los métodos usados para probarlo.

Efectos directos sobre los resultados del trabajo. Incluso cuando las pruebas de interacción fallan, los sustitutos parecen importar por sí mismos. En un estudio con 130 trabajadores del conocimiento en China, 7 de las 13 variables del modelo de Kerr y Jermier tuvieron efectos positivos sobre la satisfacción laboral y el desempeño.

También existe un metaanálisis de Podsakoff, MacKenzie y Bommer, publicado en el Journal of Applied Psychology en 1996 (volumen 81, número 4, páginas 380-399), que examina cómo se relacionan los sustitutos con las actitudes laborales, las percepciones del rol y el desempeño. Es la referencia estándar si quiere conocer toda la base de evidencia, y vale la pena leerlo en su versión original.

Qué sacar de la evidencia. Trate la teoría como una lente de diagnóstico, no como una máquina de predicción precisa. La afirmación estadística estricta (los sustitutos cambian la intensidad de los efectos del líder) tiene un historial mixto. La afirmación práctica (los rasgos de la situación determinan cuánto necesitan hacer los líderes) encaja bien con la evidencia de que factores como la habilidad, el diseño de la tarea y las normas claras afectan directamente al desempeño. Y el mensaje contundente del estudio de Dionne, que el liderazgo importa, es una buena protección contra la conclusión de que basta con eliminar a los gerentes.

Cómo usar el modelo paso a paso

Usted puede hacer una auditoría básica de sustitutos en una hora con un grupo pequeño.

1. Elija un equipo y una conducta del líder. Empiece por el apoyo o por la dirección, no por ambos. Pregúntese qué querría que aportara un gerente.
2. Enumere lo que el equipo tiene hoy. Recorra las tres fuentes: personas, tarea, organización. Anote las habilidades, la experiencia, qué tan interesante y claro es el trabajo, y qué normas, herramientas y estructura existen.
3. Marque cada elemento como sustituto, neutralizador o ninguno. Un sustituto ya aporta la conducta. Un neutralizador impide que el líder la aporte.
4. Busque vacíos. Si ningún sustituto cubre una conducta necesaria y el líder tiene libertad para actuar, ahí es donde el tiempo del líder rinde más.
5. Busque bloqueos. Si el líder debería actuar pero un neutralizador se lo impide, decida si eliminarlo, sortearlo o aceptarlo.
6. Redirija el tiempo del líder. Donde los sustitutos cubran la necesidad, lleve la atención de la gerencia a otra parte. Resista la tentación de añadir supervisión solo porque el gerente tiene tiempo libre.
7. Vuelva a revisar tras un cambio. Las nuevas contrataciones, una herramienta nueva o una reorganización pueden crear sustitutos o neutralizadores de la noche a la mañana.

Plantilla de auditoría de sustitutos y neutralizadores

Copie esta tabla y complétela para un equipo. Use las columnas de la derecha para decidir adónde va el esfuerzo de liderazgo.

Mantenga concreta la columna de evidencia: ¿qué ve que las personas hacen sin que se lo digan? Un rasgo sin evidencia observable es una suposición, no un sustituto.

Ejemplos por función de negocio

Estos son escenarios ilustrativos, no casos de estudio.

Ventas. Un equipo de ejecutivos de cuenta con experiencia, un proceso de ventas documentado y una cuota clara necesita poca dirección sobre la tarea. El tiempo del gerente se aprovecha mejor en la estrategia de los negocios y en el apoyo durante los trimestres difíciles. Aparece un neutralizador cuando el gerente no puede tocar la compensación ni el diseño de territorios, de modo que recompensar el mejor desempeño no está en su mano.

Operaciones. En la planta de un almacén, los procedimientos operativos estándar y los sistemas de escaneo aportan estructura, así que los supervisores no necesitan dirigir cada paso. Una línea cuyo ritmo marca una computadora puede neutralizar los intentos de un supervisor de ajustar la velocidad para un empleado nuevo que tiene dificultades.

RR. HH. Un equipo de reclutamiento veterano que comparte una norma sólida sobre los tiempos de respuesta a los candidatos necesita poca supervisión en esa conducta. Una cadena de aprobación rígida que el responsable de RR. HH. no puede cambiar puede neutralizar su capacidad de actuar con rapidez en las ofertas.

Producto e ingeniería. Los ingenieros sénior con pruebas automatizadas, normas de revisión de código y especificaciones claras mantienen su propio estándar de calidad. Pero para un ingeniero júnior esos mismos sustitutos quizá todavía no existan, así que el líder sigue necesitando aportar dirección y retroalimentación. Por eso el modelo funciona al nivel de la situación, no del cargo.

Éxito del cliente. Los agentes que encuentran sentido en su trabajo y usan un manual de escalamiento claro necesitan menos dirección. Los gerentes remotos que solo ven paneles de tickets pueden encontrar su conducta de apoyo neutralizada por la distancia, y necesitan una rutina deliberada de seguimiento para compensarlo. Combínelo con seguridad psicológica, para que las personas planteen de verdad los problemas cuando nadie las está vigilando.

Qué hacer y qué no hacer

Limitaciones que conviene tener en cuenta

• La evidencia estadística sobre la moderación es mixta. Como muestra la investigación anterior, las pruebas amplias de los efectos de interacción no los han respaldado, y el sesgo de fuente común es una preocupación real.
• Se centra en dos conductas. La conducta orientada a las relaciones y la orientada a la tarea no cubren todo lo que hacen los líderes, como la visión, el cambio o la ética. Ideas más recientes, como el liderazgo transformacional, abordan otra capa.
• Los sustitutos pueden ser frágiles. Un equipo que funciona bien gracias a la habilidad y la costumbre puede perder sus sustitutos rápidamente cuando se van personas clave.
• La ausencia de un líder no es el objetivo. La idea es ajustar el esfuerzo del líder a la necesidad, no reducir la gerencia.

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La teoría de los sustitutos del liderazgo es una comprobación útil antes de añadir una capa de gestión o de culpar a una. Observe lo que ya aportan las personas, la tarea y la estructura, y observe qué impide actuar a sus líderes. Luego dedique el esfuerzo de liderazgo allí donde la situación deja un vacío real.