Theorie der Führungssubstitute: Das Modell von Kerr und Jermier erklärt

Von Tara Minh · Aktualisiert am 11. Oktober 2026

Die Theorie der Führungssubstitute, 1978 von Steven Kerr und John Jermier vorgeschlagen, besagt, dass bestimmte Merkmale der Menschen, der Aufgabe und der Organisation die Anleitung durch eine Führungskraft überflüssig machen (Substitute) und andere sie wirkungslos machen (Neutralisatoren). Sie dreht die übliche Frage um. Statt zu fragen, welcher Führungsstil funktioniert, fragt sie, wann Führungsverhalten überhaupt eine Rolle spielt.

Die meisten Führungsmodelle gehen davon aus, dass eine Führungskraft immer etwas Nützliches tut, und streiten nur darüber, welcher Stil passt. Kerr und Jermier fragten, ob die Situation die Arbeit der Führungskraft vielleicht bereits erledigt. Ein Team erfahrener Spezialisten mit klaren Zielen und erfüllender Arbeit braucht nicht viel Steuerung. Und eine Führungskraft ohne Einfluss auf Vergütung, Beförderungen oder Werkzeuge kann nicht steuern, selbst wenn sie es möchte.

Was ist die Theorie der Führungssubstitute?

Wichtige Fakten

• Kerr und Jermier veröffentlichten die Theorie 1978 unter dem Titel "Substitutes for leadership: Their meaning and measurement" in Organizational Behavior and Human Performance, Band 22, Heft 3, Seiten 375-403.
• Die Autoren argumentierten, dass bestimmte individuelle, aufgabenbezogene und organisatorische Variablen den Einfluss eines Vorgesetzten neutralisieren können, indem sie „die Fähigkeit des hierarchisch Vorgesetzten aufheben, positiven oder negativen Einfluss auszuüben“, und zwar auf die Einstellungen und die Effektivität der Unterstellten.
• Eine spätere Studie beschreibt das Modell als aufgebaut auf 13 Variablen, die Kerr und Jermier vorgeschlagen hatten.
• Podsakoff und MacKenzie entwickelten überarbeitete Skalen zur Messung der Substitute, testeten sie an zwei Stichproben mit 411 und 1.235 Befragten und stellten fest, dass beide überarbeiteten Versionen der ursprünglichen Skala überlegen waren.
• Ein umfangreicher Test der moderierenden Effekte mit 49 Organisationen und 940 Unterstellten, die 156 Führungskräfte bewerteten, stützte diese nicht und kam zu dem Schluss, dass Führung eine Rolle spielt.

Kerr und Jermier gingen von einer gemeinsamen Annahme der Führungstheorien ihrer Zeit aus. Diese Theorien unterscheiden sich in wichtigen Punkten, aber sie alle versuchen, den Einfluss des hierarchisch Vorgesetzten zu erklären, und zwar auf die Zufriedenheit und Leistung der Unterstellten. Kontingenzmodelle wie das Kontingenzmodell von Fiedler und die Weg-Ziel-Theorie besagen, dass der beste Stil von der Situation abhängt. Kerr und Jermier trieben diese Logik einen Schritt weiter: Manchmal macht die Situation den Stil nebensächlich.

Zwei Begriffe tragen das gesamte Modell.

• Substitut: ein Merkmal der Situation, das Führungsverhalten überflüssig macht, weil es bereits das liefert, was die Führungskraft geliefert hätte, etwa Orientierung, Klarheit oder Motivation.
• Neutralisator: ein Merkmal der Situation, das verhindert, dass die Führungskraft etwas bewirkt, selbst wenn sie sich sehr bemüht.

Der Unterschied verschwimmt leicht, halten Sie sich also an diesen Test. Wenn die Arbeit ohne den Beitrag der Führungskraft gut läuft, haben Sie es mit einem Substitut zu tun. Wenn der Beitrag der Führungskraft helfen würde, aber nicht ankommt, haben Sie es mit einem Neutralisator zu tun.

Die zwei Führungsverhaltensweisen, die das Modell abdeckt

Die Theorie ist um die zwei breiten Arten von Führungsverhalten herum aufgebaut, die die Forschung der 1970er-Jahre dominierten: beziehungsorientiertes Verhalten (Unterstützung, Rücksichtnahme, Mitarbeiterorientierung) und aufgabenorientiertes Verhalten (Anleitung, Struktur, Klärung, was zu tun ist und wie). Dieselben zwei Dimensionen ziehen sich durch die verhaltensorientierten Führungstheorien, die zuvor entstanden waren.

Diese Paarung ist der Kern der Anwendung des Modells. Für jede Situation stellen Sie zwei getrennte Fragen:

1. Liefert etwas in dieser Situation bereits Unterstützung, sodass die Wärme der Führungskraft wenig hinzufügt?
2. Liefert etwas in dieser Situation bereits Anleitung, sodass die Anweisungen der Führungskraft wenig hinzufügen?

Ein hochqualifiziertes Team braucht vielleicht keine aufgabenbezogene Anleitung, profitiert aber trotzdem von Unterstützung in einer Phase mit hohem Druck. Ein starres Regelwerk liefert vielleicht reichlich Struktur, lässt die Menschen aber ohne Anerkennung. Das Modell funktioniert am besten, wenn Sie beide Verhaltensweisen prüfen, statt eine Führungskraft pauschal für „überflüssig“ zu erklären.

Substitute: Wenn die Situation die Führung übernimmt

Kerr und Jermier gruppierten ihre Variablen nach ihrer Herkunft: die unterstellte Person, die Aufgabe und die Organisation. Ein weit verbreitetes Kapitel eines OpenStax-Lehrbuchs nennt Beispiele für die drei Gruppen:

Diese Beispiele stammen aus dem Kapitel zu Substituten und Neutralisatoren im OpenStax-Lehrbuch Organizational Behavior, das auch ein Orchester ohne Dirigenten als Beispiel dafür nennt, dass das Organisationsdesign die Arbeit übernimmt.

Das Muster ist im Arbeitsalltag leicht zu erkennen. Eine erfahrene Buchhalterin beim Monatsabschluss braucht keine Führungskraft, die sie an die nächsten Schritte erinnert. Ein Team von Code-Reviewern mit einer schriftlichen Checkliste braucht niemanden, der definiert, wann etwas „fertig“ ist. Ein Krankenhausteam, das seit Jahren gemeinsam trainiert, koordiniert sich durch Gewohnheit.

Zwei Dinge lohnt es sich daraus mitzunehmen.

Erstens bedeutet ein Substitut nicht, dass die Führungskraft keine Aufgabe hat. Es bedeutet, dass dieses bestimmte Führungsverhalten in diesem Umfeld überflüssig ist. Energie, die darauf verwendet wird, ist verschwendet und manchmal ärgerlich, da erfahrene Menschen zu viel Anleitung oft als Misstrauen deuten.

Zweitens können Sie Substitute gezielt aufbauen. Training erhöht die Fähigkeiten. Klare Verfahren liefern Struktur. Gut gestaltete Arbeit liefert Motivation. Dieser letzte Punkt knüpft direkt an das Job-Characteristics-Modell an, das erklärt, wie man Arbeit gestaltet, die Menschen von innen heraus motiviert.

Neutralisatoren: Wenn die Führungskraft nicht durchdringt

Neutralisatoren sind die andere Hälfte. Laut demselben OpenStax-Kapitel hindern Neutralisatoren Führungskräfte daran, so zu handeln, wie sie es möchten, und es nennt zwei Beispiele:

• Ein computergetaktetes Fließband hindert eine Führungskraft daran, durch strukturierendes Verhalten das Tempo vorzugeben.
• Ein Tarifvertrag, der die Vergütung an die Betriebszugehörigkeit koppelt, hindert eine Führungskraft daran, leistungsabhängig zu vergüten.

Dieselbe Quelle fügt einen nützlichen Vorbehalt hinzu: Neutralisatoren sind nicht immer schlecht. Tarifverträge können zum Beispiel Disziplinarverfahren und die Verantwortlichkeiten von Management und Belegschaft klären.

Überlegen Sie, wie viele moderne Arbeitsplätze versehentlich Neutralisatoren schaffen:

• Eine Vertriebsleiterin soll die Leistung ihrer Vertriebsmitarbeitenden verbessern, kann aber weder Vergütungspläne noch Gebiete oder Quoten ändern.
• Ein Operations-Leiter soll ein Team coachen, doch ein automatisiertes Planungstool legt jede Schicht fest.
• Eine Projektmanagerin ist für die Lieferung verantwortlich, hat aber kein Mitspracherecht dabei, wer ins Team kommt.
• Eine Führungskraft sitzt in einer anderen Zeitzone als das Team und sieht nur einen wöchentlichen Bericht.

In jedem Fall kann die Führungskraft fähig und willens sein. Die Struktur um sie herum blockiert den Hebel. Die Lösung lautet selten „stärker führen“. Sie besteht darin, die Blockade zu beseitigen, was das OpenStax-Kapitel so beschreibt: Neutralisatoren erkennen, die schädlichen beseitigen (zum Beispiel durch ein besseres Kommunikationssystem) und die hilfreichen nutzen.

Substitute und Neutralisatoren im Überblick

Ein Hinweis zu einer dritten Idee, die in manchen Lehrbüchern auftaucht. Einige Autoren ergänzen „Verstärker“ für Situationen, die die Wirkung einer Führungskraft verstärken. Das ist eine spätere Erweiterung und nicht Teil der ursprünglichen Fassung von 1978, behandeln Sie es also nicht als gesicherte Lehre.

Wie sich die Theorie von anderen Führungsmodellen unterscheidet

Die Theorie der Führungssubstitute gehört zur Familie der Kontingenzansätze, verhält sich aber anders als ihre Verwandten. Die meisten Kontingenzmodelle sagen der Führungskraft, was sie tun soll. Dieses Modell sagt der Organisation, wann Führungsverhalten die falsche Investition ist.

Einen breiteren Blick darauf, wie diese Theorien zusammenhängen, bieten der Überblick über die Kontingenztheorie der Führung und der Beitrag zu Kontingenz- vs. situativer Führung.

Der praktische Unterschied: Die Weg-Ziel-Theorie und das Hersey-Blanchard-Modell fordern die Führungskraft auf, sich anzupassen. Die Theorie der Führungssubstitute fordert die Führungskraft auf, sich zuerst umzusehen, denn das Umfeld hat sich möglicherweise bereits angepasst.

Was spätere Forschung herausfand

Jetzt kommt der unbequeme Teil. Die Theorie ist intuitiv und wird viel gelehrt, aber sie zu testen war schwieriger, als sie zu erklären.

Bessere Messung. Die ursprünglichen Skalen hatten Schwächen. Podsakoff und MacKenzie entwickelten überarbeitete und verkürzte Versionen und testeten sie mit konfirmatorischer Faktorenanalyse an zwei Stichproben mit 411 und 1.235 Befragten. Beide Versionen waren hinreichend reliabel und valide, und beide waren der ursprünglichen Skala von Kerr und Jermier überlegen.

Das Moderatorproblem. Die Theorie sagt voraus, dass Substitute verändern sollten, wie stark Führungsverhalten Ergebnisse beeinflusst (ein moderierender Effekt). Dionne, Yammarino, Atwater und James testeten das 2002 mit Daten aus 49 Organisationen, in denen 940 Unterstellte 156 Führungskräfte bewerteten. Ihre Ergebnisse stützten die Moderator- und Mediatorhypothesen im Allgemeinen nicht, zeigten, dass Führung eine Rolle spielt, und brachten die Autoren zu der Vermutung, dass frühere signifikante Befunde ein statistisches Artefakt eines Common-Source-Bias gewesen sein könnten. Einfach gesagt: Wenn dieselben Personen sowohl die Führungskraft als auch die Substitute bewerten, können ihre Antworten aus Gründen korrelieren, die nichts mit der Theorie zu tun haben.

Eine methodische Verteidigung. Nicht alle sehen darin ein Scheitern der Idee. Wu (2010) argumentierte, dass die Interaktionen selten bestätigt wurden, teilweise wegen der eingeschränkten Bandbreite früherer Stichproben. Mit einer breiteren Stichprobe fand die Studie Belege für die Interaktionen und kam zu dem Schluss, dass das ursprüngliche Modell nicht unbedingt falsch ist und die Methoden, mit denen es getestet wurde, das Problem waren.

Direkte Effekte auf Arbeitsergebnisse. Selbst wenn die Interaktionstests Schwierigkeiten haben, scheinen Substitute für sich genommen eine Rolle zu spielen. In einer Studie mit 130 Wissensarbeitenden in China hatten 7 der 13 Variablen des Modells von Kerr und Jermier positive Effekte auf Arbeitszufriedenheit und Leistung.

Es gibt außerdem eine Metaanalyse von Podsakoff, MacKenzie und Bommer, veröffentlicht im Journal of Applied Psychology im Jahr 1996 (Band 81, Heft 4, Seiten 380-399), die untersucht, wie die Substitute mit Arbeitseinstellungen, Rollenwahrnehmungen und Leistung zusammenhängen. Sie ist die Standardreferenz, wenn Sie die vollständige Evidenzbasis möchten, und es lohnt sich, sie im Original zu lesen.

Was Sie aus der Evidenz mitnehmen sollten. Behandeln Sie die Theorie als diagnostische Perspektive, nicht als präzise Vorhersagemaschine. Die strenge statistische Behauptung (Substitute verändern die Stärke der Führungseffekte) hat eine gemischte Bilanz. Die praktische Behauptung (Merkmale der Situation bestimmen, wie viel Führungskräfte tun müssen) passt gut zu der Evidenz, dass Dinge wie Fähigkeiten, Aufgabengestaltung und klare Regeln die Leistung direkt beeinflussen. Und die unverblümte Botschaft der Dionne-Studie, dass Führung eine Rolle spielt, schützt gut vor dem Schluss, man könne Führungskräfte einfach abschaffen.

So nutzen Sie das Modell Schritt für Schritt

Sie können mit einer kleinen Gruppe in einer Stunde ein einfaches Substitute-Audit durchführen.

1. Ein Team und ein Führungsverhalten auswählen. Beginnen Sie entweder mit Unterstützung oder mit Anleitung, nicht mit beidem. Fragen Sie, was eine Führungskraft liefern sollte.
2. Auflisten, was das Team heute hat. Gehen Sie die drei Quellen durch: Menschen, Aufgabe, Organisation. Notieren Sie Fähigkeiten, Erfahrung, wie interessant und klar die Arbeit ist und welche Regeln, Werkzeuge und Strukturen es gibt.
3. Jeden Punkt als Substitut, Neutralisator oder keins von beiden markieren. Ein Substitut liefert das Verhalten bereits. Ein Neutralisator hindert die Führungskraft daran, es zu liefern.
4. Nach Lücken suchen. Wenn kein Substitut ein benötigtes Verhalten abdeckt und die Führungskraft frei handeln kann, zahlt sich die Zeit der Führungskraft dort am meisten aus.
5. Nach Blockaden suchen. Wenn die Führungskraft handeln sollte, aber ein Neutralisator sie daran hindert, entscheiden Sie, ob Sie ihn beseitigen, umgehen oder akzeptieren.
6. Die Zeit der Führungskraft umlenken. Wo Substitute den Bedarf abdecken, lenken Sie die Aufmerksamkeit des Managements anderswohin. Widerstehen Sie dem Drang, mehr Kontrolle einzuführen, nur weil die Führungskraft Zeit übrig hat.
7. Nach einer Veränderung erneut prüfen. Neueinstellungen, ein neues Tool oder eine Umstrukturierung können über Nacht Substitute oder Neutralisatoren schaffen.

Vorlage für ein Audit von Substituten und Neutralisatoren

Kopieren Sie diese Tabelle und füllen Sie sie für ein Team aus. Nutzen Sie die rechten Spalten, um zu entscheiden, wohin der Führungsaufwand fließt.

Halten Sie die Spalte mit den Belegen konkret: Was sehen Sie Menschen tun, ohne dass es ihnen gesagt wird? Ein Merkmal ohne beobachtbare Belege ist eine Vermutung, kein Substitut.

Beispiele nach Geschäftsfunktion

Dies sind veranschaulichende Szenarien, keine Fallstudien.

Vertrieb. Ein Team erfahrener Account Executives mit einem dokumentierten Vertriebsprozess und einer klaren Quote braucht wenig aufgabenbezogene Anleitung. Die Zeit der Führungskraft ist besser in Deal-Strategie und Unterstützung in schwierigen Quartalen investiert. Ein Neutralisator entsteht, wenn die Führungskraft weder Vergütung noch Gebietszuschnitt beeinflussen kann, sodass es nicht in ihrer Macht liegt, Spitzenleistung zu belohnen.

Operations. In einer Lagerhalle liefern Standardarbeitsanweisungen und Scansysteme Struktur, sodass Vorgesetzte nicht jeden Schritt anleiten müssen. Ein computergetaktetes Band kann die Versuche einer Vorgesetzten neutralisieren, das Tempo für eine neue Person anzupassen, die sich schwertut.

HR. Ein erfahrenes Recruiting-Team mit einer starken gemeinsamen Norm zu Antwortzeiten gegenüber Bewerbenden braucht bei diesem Verhalten wenig Aufsicht. Eine starre Genehmigungskette, die die HR-Leitung nicht ändern kann, kann ihre Fähigkeit neutralisieren, bei Angeboten schnell zu handeln.

Produkt und Engineering. Senior Engineers mit automatisierten Tests, Regeln für Code-Reviews und klaren Spezifikationen halten ihr eigenes Qualitätsniveau. Für einen Junior Engineer gibt es dieselben Substitute aber womöglich noch nicht, also muss die Leitung weiterhin Anleitung und Feedback geben. Deshalb funktioniert das Modell auf der Ebene der Situation, nicht des Jobtitels.

Kundensupport. Support-Mitarbeitende, die ihre Arbeit sinnvoll finden und ein klares Eskalations-Playbook nutzen, brauchen weniger Anleitung. Führungskräfte, die remote arbeiten und nur Ticket-Dashboards sehen, stellen womöglich fest, dass ihr unterstützendes Verhalten durch die Distanz neutralisiert wird, und brauchen eine bewusste Check-in-Routine, um das auszugleichen. Verbinden Sie das mit psychologischer Sicherheit, damit Menschen Probleme tatsächlich ansprechen, wenn niemand ihnen über die Schulter schaut.

Do's und Don'ts

Grenzen, die Sie im Blick behalten sollten

• Die statistische Evidenz für Moderation ist gemischt. Wie die oben genannte Forschung zeigt, haben große Tests der Interaktionseffekte diese nicht gestützt, und der Common-Source-Bias ist ein reales Problem.
• Sie konzentriert sich auf zwei Verhaltensweisen. Beziehungs- und aufgabenorientiertes Verhalten decken nicht alles ab, was Führungskräfte tun, etwa Vision, Wandel oder Ethik. Neuere Ansätze wie die transformationale Führung setzen auf einer anderen Ebene an.
• Substitute können fragil sein. Ein Team, das dank Fähigkeiten und Gewohnheit gut läuft, kann seine Substitute schnell verlieren, wenn Schlüsselpersonen gehen.
• Das Fehlen einer Führungskraft ist nicht das Ziel. Es geht darum, den Führungsaufwand am Bedarf auszurichten, nicht darum, das Management zu verkleinern.

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Die Theorie der Führungssubstitute ist ein nützlicher Prüfschritt, bevor Sie eine zusätzliche Managementebene einführen oder einer Führungskraft die Schuld geben. Schauen Sie, was die Menschen, die Aufgabe und die Struktur bereits liefern, und schauen Sie, was Ihre Führungskräfte am Handeln hindert. Setzen Sie Führungsaufwand dann dort ein, wo die Situation eine echte Lücke lässt.