リーダーシップ代替論：KerrとJermierのモデルを解説

著者: Tara Minh · 更新日: 2026年10月11日

リーダーシップ代替論は、Steven KerrとJohn Jermierが1978年に提唱した理論です。人、タスク、組織の特性の中には、マネージャーの指示を不要にするもの（代替要因）と、効果のないものにするもの（中和要因）があると説きます。この理論は、よくある問いを逆転させます。どのリーダーシップスタイルが効果的かを問うのではなく、そもそもリーダーの行動が意味を持つのはどのような場合かを問うのです。

ほとんどのリーダーシップモデルは、リーダーは常に何か有益なことをしていると想定しており、議論になるのはどのスタイルが合うかだけです。KerrとJermierは、状況そのものがすでにリーダーの仕事を果たしているのではないかと問いかけました。明確な目標とやりがいのある仕事を持つ経験豊富な専門家のチームには、それほど舵取りは必要ありません。そして、給与、昇進、ツールについて何の権限も持たないマネージャーは、舵を取りたくても取ることができません。

リーダーシップ代替論とは？

重要なポイント

• KerrとJermierは1978年に、この理論を"Substitutes for leadership: Their meaning and measurement"として『Organizational Behavior and Human Performance』第22巻第3号、375-403ページに発表しました。
• 著者らは、個人、タスク、組織に関する特定の変数が上司の影響力を中和し、部下の態度や有効性に対して「階層上の上司が、良い影響も悪い影響も及ぼせなくする」可能性があると論じました。
• 後の研究は、このモデルをKerrとJermierが提唱した13の変数に基づくものと説明しています。
• PodsakoffとMacKenzieは代替要因を測定する改訂版の尺度を作成し、411人と1,235人の回答者からなる2つのサンプルで検証した結果、どちらの改訂版も元の尺度を上回ることを確認しました。
• 49の組織で940人の部下が156人のリーダーを評価した調整効果の大規模な検証では、調整効果は支持されず、リーダーシップは重要であるという結論が得られました。

KerrとJermierは、当時のリーダーシップ理論に共通する前提から出発しました。それらの理論は重要な点で異なっていますが、いずれも部下の満足度とパフォーマンスに対する階層上の上司の影響を説明しようとしています。フィードラーのコンティンジェンシー・モデルやパス・ゴール理論などのコンティンジェンシー・モデルは、最適なスタイルは状況によって決まると述べています。KerrとJermierはその論理をさらに一歩進めました。状況によっては、スタイルそのものが問題ではなくなる場合があるというのです。

モデル全体を支えているのは2つの用語です。

• 代替要因： リーダーが提供したであろうもの（方向性、明確さ、モチベーションなど）を状況がすでに提供しているため、リーダーの行動を不要にする状況の特徴です。
• 中和要因： リーダーがどれほど努力しても、リーダーが影響を及ぼせないようにする状況の特徴です。

この2つの違いは曖昧になりやすいため、次の判断基準を覚えておいてください。リーダーの関与がなくても仕事がうまく進むなら、それは代替要因です。リーダーの関与が役に立つはずなのに届かないなら、それは中和要因です。

モデルが対象とする2つのリーダー行動

この理論は、1970年代の研究で中心となっていた2種類の大まかなリーダー行動を軸に構成されています。関係志向の行動（支援、配慮、人への関心）と、タスク志向の行動（指示、構造、何をどのように行うかの明確化）です。同じ2つの次元は、それ以前の行動リーダーシップ理論にも共通しています。

この組み合わせが、モデルの使い方の核心です。どのような状況についても、2つの問いを別々に立てます。

1. この状況の中の何かがすでに支援を提供しているため、リーダーの温かさがほとんど付け加えるものがない、ということはないか？
2. この状況の中の何かがすでに方向性を提供しているため、リーダーの指示がほとんど付け加えるものがない、ということはないか？

高いスキルを持つチームはタスクの指示を必要としないかもしれませんが、繁忙期には支援から恩恵を受けることがあります。厳格な規則集は十分な構造を提供する一方で、人々が承認を求めたままになることがあります。このモデルは、リーダーを全面的に「不要」と断じるのではなく、両方の行動を確認したときに最もよく機能します。

代替要因：状況がリードする場合

KerrとJermierは、変数を発生源ごとに分類しました。部下、タスク、組織の3つです。広く使われているOpenStaxの教科書の章では、3つのグループの例が次のように挙げられています。

これらの例は、代替要因と中和要因に関するOpenStax『Organizational Behavior』の章によるもので、同章では組織設計が仕事を担う例として、指揮者のいないオーケストラも挙げられています。

このパターンは日常の仕事の中で簡単に見て取れます。決算を締めるシニア会計士には、次にどの手順が来るかを思い出させるマネージャーは必要ありません。文書化されたチェックリストを持つコードレビュー担当者の一団には、「完了」を定義してくれる人は必要ありません。何年も一緒に訓練を積んできた病院のチームは、習慣によって連携します。

ここから押さえておきたい点が2つあります。

第一に、代替要因があるからといって、マネージャーの仕事がなくなるわけではありません。その環境では、その特定のリーダー行動が余分だということです。それを提供するために費やすエネルギーは無駄になり、ときには相手を苛立たせることもあります。経験豊富な人は、過剰な指示を不信の表れと受け取ることが多いからです。

第二に、代替要因は意図的に作り出すことができます。研修は能力を高めます。明確な手順は構造を提供します。よく設計された仕事はモチベーションを提供します。最後の点は、人を内側から動機付ける仕事の設計方法を説明する職務特性モデルに直接つながります。

中和要因：リーダーの一手が届かない場合

中和要因はもう半分です。同じOpenStaxの章は、中和要因はリーダーが望むように行動することを妨げると述べ、2つの例を挙げています。

• コンピューター制御で速度が決まる組立ラインは、リーダーが構造づくりの行動によってペースを設定することを妨げます。
• 給与を勤続年数に連動させる労働協約は、リーダーが成果に基づく給与を与えることを妨げます。

同じ情報源は、有益な注意点も付け加えています。中和要因は必ずしも悪いものではありません。たとえば労働協約は、懲戒の手続きや、経営側と労働側それぞれの責任を明確にすることがあります。

現代の多くの職場が、意図せず中和要因を生み出していることを考えてみてください。

• セールスマネージャーは担当者のパフォーマンス向上を求められているのに、報酬プラン、テリトリー、ノルマを変更できない。
• オペレーション責任者はチームのコーチングを求められているのに、自動スケジューリングツールがすべてのシフトを決めている。
• プロジェクトマネージャーは納品の責任を負っているのに、誰がチームに加わるかについて発言権がない。
• マネージャーがチームとは異なるタイムゾーンにいて、週次レポートしか見ていない。

いずれの場合も、リーダーは有能で意欲もあるかもしれません。周囲の構造が手段を封じているのです。解決策が「もっと強くリードする」であることはまずありません。障害を取り除くことです。OpenStaxの章はこれを、中和要因を認識し、有害なものを取り除き（たとえば、より良いコミュニケーションの仕組みを構築するなど）、有益なものを活用することとして整理しています。

代替要因と中和要因の比較

一部の教科書に登場する3つ目の考え方についても触れておきます。リーダーの効果を増幅する状況を指す「強化要因」を加える論者もいます。これは後に追加された拡張であり、1978年の元の枠組みには含まれていないため、確立された定説として扱わないでください。

他のリーダーシップモデルとの比較

リーダーシップ代替論はコンティンジェンシー理論の一群に属しますが、その仲間とは異なる振る舞いをします。ほとんどのコンティンジェンシー・モデルはリーダーに何をすべきかを伝えます。この理論は、リーダーの行動が間違った投資になるのはどのような場合かを組織に伝えます。

これらの理論の関係をより広く知りたい場合は、コンティンジェンシー・リーダーシップ理論の概要と、コンティンジェンシー理論と状況対応型リーダーシップの比較に関する記事をお読みください。

実務上の違いは次のとおりです。パス・ゴール理論とHersey-Blanchardモデルは、リーダーに適応を求めます。リーダーシップ代替論は、環境がすでに適応している可能性があるため、まず周囲を見渡すようリーダーに求めます。

その後の研究でわかったこと

ここからが厄介な部分です。この理論は直感的で広く教えられていますが、検証することは説明することよりも難しいことがわかっています。

測定の改善。 元の尺度には弱点がありました。PodsakoffとMacKenzieは改訂版と短縮版を開発し、411人と1,235人の回答者からなる2つのサンプルで確証的因子分析を用いて検証しました。どちらの版も十分な信頼性と妥当性を示し、どちらもKerrとJermierの元の尺度を上回りました。

調整効果の問題。 この理論は、代替要因がリーダー行動の結果への影響の強さを変える（調整効果）と予測しています。Dionne、Yammarino、Atwater、Jamesは2002年に、49の組織で940人の部下が156人のリーダーを評価したデータを使ってこれを検証しました。その結果は、調整変数や媒介変数に関する仮説を概して支持せず、リーダーシップが重要であることを示しました。著者らは、以前の有意な結果は同一回答者バイアスによる統計上の産物だった可能性があると示唆しています。平易に言えば、同じ人がリーダーと代替要因の両方を評価すると、理論とは関係のない理由で回答が相関することがある、ということです。

方法論からの擁護。 誰もがこれを考え方そのものの失敗と捉えているわけではありません。Wu（2010年）は、交互作用がほとんど支持されてこなかった理由の一部は、以前のサンプルの範囲が限られていたことにあると論じました。より幅広いサンプルを用いたこの研究は、交互作用を支持する結果を得て、元のモデルが必ずしも間違っているわけではなく、検証に使われた方法に問題があったと結論付けています。

仕事の成果への直接的な効果。 交互作用の検証がうまくいかない場合でも、代替要因はそれ自体で重要なようです。中国のナレッジワーカー130人を対象とした研究では、KerrとJermierのモデルの13の変数のうち7つが、職務満足度とパフォーマンスにプラスの効果を持っていました。

Podsakoff、MacKenzie、Bommerによるメタ分析も存在し、1996年の『Journal of Applied Psychology』（第81巻第4号、380-399ページ）に掲載されています。代替要因が職務態度、役割認識、パフォーマンスとどう関係するかを調べたものです。エビデンスの全体像を知りたい場合の標準的な参考文献であり、原文で読む価値があります。

エビデンスから何を受け取るべきか。 この理論は、精密な予測装置ではなく、診断のためのレンズとして扱ってください。厳密な統計上の主張（代替要因がリーダーの効果の強さを変える）については、結果が分かれています。実務上の主張（状況の特徴が、リーダーがどれだけのことをする必要があるかを左右する）は、スキル、タスク設計、明確なルールなどがパフォーマンスに直接影響するというエビデンスと無理なく両立します。そして、リーダーシップは重要であるというDionneらの研究の率直なメッセージは、マネージャーを単純に取り除けばよいという結論に飛びつくことへの良い歯止めになります。

モデルの使い方：ステップごとの解説

小さなグループで1時間あれば、基本的な代替要因の監査を実施できます。

1. 1つのチームと1つのリーダー行動を選ぶ。 支援か指示のどちらか一方から始め、両方を同時に扱わないようにします。マネージャーに何を提供してほしいかを問います。
2. チームが現在持っているものを書き出す。 人、タスク、組織という3つの源を順に確認します。スキル、経験、仕事がどれほど興味深く明確か、そしてどのようなルール、ツール、構造があるかを記録します。
3. 各項目を代替要因、中和要因、どちらでもないものに分類する。 代替要因はその行動をすでに提供しています。中和要因は、リーダーがそれを提供することを妨げています。
4. ギャップを確認する。 必要な行動をカバーする代替要因がなく、リーダーが自由に行動できるなら、そこがリーダーの時間が最も報われる場所です。
5. 障害を確認する。 リーダーが行動すべきなのに中和要因がそれを妨げているなら、それを取り除くか、回避するか、受け入れるかを決めます。
6. リーダーの時間を振り向け直す。 代替要因がニーズをカバーしているところでは、マネジメントの注意を別の場所に移します。マネージャーに時間の余裕があるからといって、監督を増やしたくなる衝動には抵抗してください。
7. 変化の後に見直す。 新規採用、新しいツール、組織再編によって、代替要因や中和要因が一夜にして生まれることがあります。

代替要因と中和要因の監査テンプレート

この表をコピーし、1つのチームについて記入してください。右側の列を使って、リーダーシップの労力をどこに向けるかを決めます。

エビデンスの列は具体的に記入してください。言われなくても人々が行っていることとして、何が見えているでしょうか。観察できるエビデンスのない特徴は、代替要因ではなく推測にすぎません。

ビジネス機能別の例

以下は説明のためのシナリオであり、ケーススタディではありません。

営業。 文書化されたセールスプロセスと明確なノルマを持つ経験豊富なアカウントエグゼクティブのチームには、タスクの指示はほとんど必要ありません。マネージャーの時間は、案件の戦略づくりや厳しい四半期の支援に使うほうが有効です。マネージャーが報酬やテリトリーの設計に手を出せず、優れた成果に報いる権限がない場合には、中和要因が現れます。

オペレーション。 倉庫の現場では、標準作業手順書とスキャンシステムが構造を提供するため、監督者が各ステップを指示する必要はありません。コンピューター制御で速度が決まるラインは、苦戦している新入社員のために速度を調整しようとする監督者の試みを中和することがあります。

人事。 候補者への返信時間について強いチーム規範を共有しているベテランの採用チームには、その行動についての監督はほとんど必要ありません。人事責任者が変更できない硬直的な承認の流れは、内定を迅速に出す能力を中和することがあります。

プロダクトとエンジニアリング。 自動テスト、コードレビューのルール、明確な仕様を持つシニアエンジニアは、自分たちで品質の基準を守ります。しかし、ジュニアエンジニアにとっては、そうした代替要因がまだ存在しないかもしれないため、リーダーは依然として指示とフィードバックを提供する必要があります。このモデルが職種ではなく状況のレベルで機能するのはこのためです。

カスタマーサクセス。 仕事に意義を感じ、明確なエスカレーションのプレイブックを使っているエージェントには、それほど指示は必要ありません。チケットのダッシュボードしか見ていないリモートのマネージャーは、距離によって支援の行動が中和されていることに気付くかもしれず、それを補うために意図的な定期チェックインの仕組みが必要になります。それを心理的安全性と組み合わせることで、誰にも見守られていないときでも、人々が実際に問題を報告するようになります。

やるべきこと、やってはいけないこと

留意すべき限界

• 調整効果を示す統計的エビデンスは分かれている。 上記の研究が示すとおり、交互作用の大規模な検証ではそれが支持されておらず、同一回答者バイアスは現実の懸念です。
• 2つの行動に焦点を当てている。 関係志向の行動とタスク志向の行動では、ビジョン、変革、倫理など、リーダーが行うことのすべてをカバーできません。変革型リーダーシップのような新しい考え方は、別の層を扱っています。
• 代替要因はもろいことがある。 スキルと習慣でうまく回っているチームは、主要な人物が去ると、代替要因をすぐに失うことがあります。
• リーダーがいないことが目標ではない。 要点はリーダーの労力をニーズに合わせることであり、マネジメントを縮小することではありません。

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リーダーシップ代替論は、マネジメントの階層を1つ増やす前や、マネージャーを責める前に役立つ確認手段です。人、タスク、構造がすでに何を提供しているかを見て、何がリーダーの行動を妨げているかを見てください。そのうえで、状況が本当のギャップを残している場所にリーダーシップの労力を注ぎましょう。