Teoria dos substitutos da liderança: o modelo de Kerr e Jermier explicado

Por Tara Minh · Atualizado em 11 de outubro de 2026

A teoria dos substitutos da liderança, proposta por Steven Kerr e John Jermier em 1978, diz que algumas características das pessoas, da tarefa e da organização tornam a direção de um gestor desnecessária (substitutos), e outras a tornam ineficaz (neutralizadores). Ela inverte a pergunta habitual. Em vez de perguntar qual estilo de liderança funciona, ela pergunta quando o comportamento do líder importa de fato.

A maioria dos modelos de liderança presume que o líder está sempre fazendo algo útil, e o único debate é qual estilo se encaixa. Kerr e Jermier perguntaram se a própria situação já não poderia estar fazendo o trabalho do líder. Uma equipe de especialistas experientes, com metas claras e um trabalho gratificante, não precisa de muita condução. E um gestor sem controle sobre salários, promoções ou ferramentas não consegue conduzir, mesmo quando quer.

O que é a teoria dos substitutos da liderança?

Fatos principais

• Kerr e Jermier publicaram a teoria em 1978 como "Substitutes for leadership: Their meaning and measurement", na Organizational Behavior and Human Performance, volume 22, número 3, páginas 375-403.
• Os autores argumentaram que certas variáveis individuais, da tarefa e da organização podem neutralizar a influência de um superior, "anulando a capacidade do superior hierárquico de exercer influência positiva ou negativa" sobre as atitudes e a eficácia dos subordinados.
• Um estudo posterior descreve o modelo como construído sobre 13 variáveis propostas por Kerr e Jermier.
• Podsakoff e MacKenzie criaram escalas revisadas para medir os substitutos, testadas em duas amostras de 411 e 1.235 respondentes, e constataram que as duas versões revisadas tiveram desempenho superior ao da escala original.
• Um grande teste dos efeitos moderadores, abrangendo 49 organizações e 940 subordinados avaliando 156 líderes, não os confirmou e concluiu que a liderança importa.

Kerr e Jermier partiram de uma premissa comum às teorias de liderança da época. Essas teorias diferem em aspectos importantes, mas todas buscam explicar a influência do superior hierárquico sobre a satisfação e o desempenho dos subordinados. Modelos contingenciais como o modelo de contingência de Fiedler e a teoria do caminho-meta dizem que o melhor estilo depende da situação. Kerr e Jermier levaram essa lógica um passo adiante: às vezes a situação torna o estilo irrelevante.

Dois termos sustentam todo o modelo.

• Substituto: uma característica da situação que torna o comportamento do líder desnecessário porque já fornece o que o líder forneceria, como direção, clareza ou motivação.
• Neutralizador: uma característica da situação que impede o líder de ter efeito, mesmo que ele se esforce muito.

É fácil confundir a diferença, então guarde este teste. Se o trabalho vai bem sem a contribuição do líder, você está diante de um substituto. Se a contribuição do líder ajudaria, mas não consegue chegar, você está diante de um neutralizador.

Os dois comportamentos do líder que o modelo abrange

A teoria é construída em torno dos dois grandes tipos de comportamento do líder que dominavam a pesquisa nos anos 1970: o comportamento orientado para as relações (apoio, consideração, preocupação com as pessoas) e o comportamento orientado para a tarefa (direção, estrutura, esclarecer o que fazer e como). As mesmas duas dimensões atravessam as teorias comportamentais da liderança que vieram antes.

Esse par é o núcleo de como você usa o modelo. Para qualquer situação, você faz duas perguntas separadas:

1. Algo nesta situação já fornece apoio, de modo que o acolhimento do líder acrescenta pouco?
2. Algo nesta situação já fornece direção, de modo que as instruções do líder acrescentam pouco?

Uma equipe altamente qualificada pode não precisar de direção na tarefa e, mesmo assim, se beneficiar de apoio em um momento de aperto. Um regulamento rígido pode fornecer bastante estrutura e ainda deixar as pessoas carentes de reconhecimento. O modelo funciona melhor quando você verifica os dois comportamentos, em vez de declarar um líder "desnecessário" em todos os aspectos.

Substitutos: quando a situação lidera

Kerr e Jermier agruparam suas variáveis pela origem: o subordinado, a tarefa e a organização. Um capítulo de um livro didático da OpenStax, amplamente usado, dá exemplos dos três grupos:

Esses exemplos vêm do capítulo de Organizational Behavior da OpenStax sobre substitutos e neutralizadores, que também cita uma orquestra sem regente como exemplo de um desenho organizacional que faz o trabalho.

O padrão é fácil de ver no dia a dia. Uma contadora sênior fechando o balanço não precisa de um gestor lembrando quais etapas vêm a seguir. Um grupo de revisores de código com um checklist escrito não precisa de alguém para definir o que é "pronto". Uma equipe hospitalar que treina junta há anos se coordena pelo hábito.

Vale tirar duas lições disso.

Primeiro, um substituto não significa que o gestor não tem trabalho. Significa que aquele comportamento específico do líder é redundante naquele contexto. A energia gasta para fornecê-lo é desperdiçada e, às vezes, irritante, já que pessoas experientes costumam interpretar o excesso de direção como desconfiança.

Segundo, você pode criar substitutos de propósito. O treinamento aumenta a capacidade. Procedimentos claros fornecem estrutura. Um trabalho bem desenhado fornece motivação. Esse último ponto se conecta diretamente ao modelo de características do trabalho, que explica como desenhar um trabalho que motive as pessoas de dentro para fora.

Neutralizadores: quando o líder não consegue acertar o golpe

Os neutralizadores são a outra metade. O mesmo capítulo da OpenStax diz que os neutralizadores impedem os líderes de agir como desejam e dá dois exemplos:

• Uma linha de montagem com ritmo definido por computador impede o líder de usar o comportamento de estruturação para definir o ritmo.
• Um contrato sindical que vincula o salário ao tempo de casa impede o líder de conceder remuneração por mérito.

A mesma fonte acrescenta uma ressalva útil: os neutralizadores nem sempre são ruins. Contratos sindicais, por exemplo, podem esclarecer os procedimentos disciplinares e as responsabilidades da gestão e dos trabalhadores.

Pense em quantos locais de trabalho modernos criam neutralizadores sem querer:

• Um gerente de vendas recebe a missão de melhorar o desempenho dos vendedores, mas não pode mudar planos de remuneração, territórios nem cotas.
• Um líder de operações é chamado a fazer o coaching de uma equipe, mas uma ferramenta automatizada de escalas define cada turno.
• Um gerente de projeto é responsável pela entrega, mas não tem voz sobre quem entra na equipe.
• Um gestor está em um fuso horário diferente do da equipe e só vê um relatório semanal.

Em cada caso, o líder pode ser capaz e estar disposto. É a estrutura ao redor dele que bloqueia a alavanca. A solução raramente é "liderar com mais força". É remover o bloqueio, o que o capítulo da OpenStax descreve como reconhecer os neutralizadores, remover os prejudiciais (por exemplo, construindo um sistema de comunicação melhor) e aproveitar os úteis.

Substitutos vs neutralizadores em resumo

Uma observação sobre uma terceira ideia que aparece em alguns livros didáticos. Alguns autores acrescentam os "intensificadores" (enhancers) para situações que amplificam o efeito de um líder. Essa é uma extensão posterior, não faz parte da formulação original de 1978, então não a trate como doutrina estabelecida.

Como a teoria se compara a outros modelos de liderança

A teoria dos substitutos da liderança pertence à família contingencial, mas se comporta de forma diferente das suas parentes. A maioria dos modelos contingenciais diz ao líder o que fazer. Este diz à organização quando o comportamento do líder é o investimento errado.

Para uma visão mais ampla de como essas teorias se relacionam, leia o panorama da teoria contingencial da liderança e o artigo sobre liderança contingencial vs situacional.

A diferença prática: a teoria do caminho-meta e o modelo de Hersey-Blanchard pedem que o líder se adapte. A teoria dos substitutos da liderança pede que o líder primeiro olhe ao redor, já que o ambiente pode já ter se adaptado.

O que as pesquisas posteriores encontraram

Aqui vem a parte incômoda. A teoria é intuitiva e amplamente ensinada, mas testá-la tem sido mais difícil do que explicá-la.

Medição melhor. As escalas originais tinham fragilidades. Podsakoff e MacKenzie desenvolveram versões revisadas e reduzidas e as testaram com análise fatorial confirmatória em duas amostras de 411 e 1.235 respondentes. As duas versões se mostraram razoavelmente confiáveis e válidas, e ambas superaram a escala original de Kerr e Jermier.

O problema da moderação. A teoria prevê que os substitutos deveriam mudar a intensidade com que o comportamento do líder afeta os resultados (um efeito moderador). Dionne, Yammarino, Atwater e James testaram isso em 2002 com dados de 49 organizações, com 940 subordinados avaliando 156 líderes. Os resultados, de modo geral, não confirmaram as hipóteses de moderação nem de mediação, mostraram que a liderança importa e levaram os autores a sugerir que resultados significativos anteriores podiam ter sido um artefato estatístico do viés de fonte comum. Em linguagem simples: quando as mesmas pessoas avaliam tanto o líder quanto os substitutos, as respostas podem se correlacionar por motivos que nada têm a ver com a teoria.

Uma defesa metodológica. Nem todos interpretam isso como um fracasso da ideia. Wu (2010) argumentou que as interações raramente foram confirmadas, em parte por causa da amplitude restrita das amostras anteriores. Usando uma amostra mais ampla, o estudo encontrou respaldo para as interações e concluiu que o modelo original não está necessariamente errado e que o problema eram os métodos usados para testá-lo.

Efeitos diretos nos resultados do trabalho. Mesmo quando os testes de interação têm dificuldades, os substitutos parecem importar por si só. Em um estudo com 130 trabalhadores do conhecimento na China, 7 das 13 variáveis do modelo de Kerr e Jermier tiveram efeitos positivos sobre a satisfação no trabalho e o desempenho.

Também existe uma meta-análise de Podsakoff, MacKenzie e Bommer, publicada no Journal of Applied Psychology em 1996 (volume 81, número 4, páginas 380-399), que examina como os substitutos se relacionam com atitudes no trabalho, percepções de papel e desempenho. É a referência padrão se você quiser a base completa de evidências, e vale a pena lê-la no original.

O que tirar das evidências. Trate a teoria como uma lente de diagnóstico, não como uma máquina de previsão precisa. A afirmação estatística estrita (os substitutos mudam a intensidade dos efeitos do líder) tem um histórico misto. A afirmação prática (características da situação determinam o quanto os líderes precisam fazer) convive bem com as evidências de que fatores como habilidade, desenho da tarefa e regras claras afetam diretamente o desempenho. E a mensagem direta do estudo de Dionne, de que a liderança importa, é uma boa proteção contra a conclusão de que você pode simplesmente eliminar os gestores.

Como usar o modelo passo a passo

Você consegue fazer uma auditoria básica de substitutos em uma hora com um grupo pequeno.

1. Escolha uma equipe e um comportamento do líder. Comece por apoio ou por direção, não pelos dois. Pergunte o que você gostaria que um gestor fornecesse.
2. Liste o que a equipe tem hoje. Passe pelas três fontes: pessoas, tarefa, organização. Anote habilidades, experiência, quão interessante e claro é o trabalho e que regras, ferramentas e estrutura existem.
3. Marque cada item como substituto, neutralizador ou nenhum dos dois. Um substituto já fornece o comportamento. Um neutralizador impede o líder de fornecê-lo.
4. Procure lacunas. Se nenhum substituto cobre um comportamento necessário e o líder está livre para agir, é aí que o tempo do líder rende mais.
5. Procure bloqueios. Se o líder deveria agir, mas um neutralizador o impede, decida se vai removê-lo, contorná-lo ou aceitá-lo.
6. Redirecione o tempo do líder. Onde os substitutos cobrem a necessidade, leve a atenção da gestão para outro lugar. Resista à tentação de acrescentar supervisão só porque o gestor tem tempo sobrando.
7. Revise depois de uma mudança. Novas contratações, uma nova ferramenta ou uma reestruturação podem criar substitutos ou neutralizadores da noite para o dia.

Modelo de auditoria de substitutos e neutralizadores

Copie esta tabela e preencha-a para uma equipe. Use as colunas da direita para decidir para onde vai o esforço de liderança.

Mantenha a coluna de evidências concreta: o que você vê as pessoas fazendo sem que ninguém peça? Uma característica sem evidência observável é um palpite, não um substituto.

Exemplos por função de negócio

Estes são cenários ilustrativos, não estudos de caso.

Vendas. Uma equipe de executivos de contas experientes, com um processo de vendas documentado e uma cota clara, precisa de pouca direção na tarefa. O tempo do gestor é mais bem aproveitado na estratégia dos deals e no apoio durante trimestres difíceis. Surge um neutralizador quando o gestor não pode mexer na remuneração nem no desenho dos territórios, de modo que recompensar o melhor desempenho não está ao seu alcance.

Operações. No chão de um armazém, procedimentos operacionais padrão e sistemas de leitura fornecem estrutura, então os supervisores não precisam direcionar cada etapa. Uma linha com ritmo definido por computador pode neutralizar as tentativas de um supervisor de ajustar a velocidade para um recém-contratado com dificuldades.

RH. Uma equipe de recrutamento experiente que compartilha uma norma forte sobre o tempo de resposta aos candidatos precisa de pouca supervisão nesse comportamento. Uma cadeia de aprovação rígida que o líder de RH não pode mudar pode neutralizar sua capacidade de agir rápido nas propostas.

Produto e engenharia. Engenheiros seniores com testes automatizados, regras de code review e especificações claras mantêm o próprio padrão de qualidade. Mas, para um engenheiro júnior, esses mesmos substitutos podem ainda não existir, então o líder ainda precisa fornecer direção e feedback. É por isso que o modelo funciona no nível da situação, não do cargo.

Customer success. Atendentes que acham o trabalho significativo e usam um playbook claro de escalonamento precisam de menos direção. Gestores remotos que só veem dashboards de tickets podem ter o seu comportamento de apoio neutralizado pela distância e precisam de uma rotina deliberada de acompanhamento para compensar. Combine isso com segurança psicológica, para que as pessoas realmente levantem problemas quando ninguém está olhando por cima do ombro delas.

O que fazer e o que evitar

Limitações a ter em mente

• A evidência estatística da moderação é mista. Como mostram as pesquisas acima, grandes testes dos efeitos de interação não os confirmaram, e o viés de fonte comum é uma preocupação real.
• Ela se concentra em dois comportamentos. Os comportamentos orientados para as relações e para a tarefa não cobrem tudo o que os líderes fazem, como visão, mudança ou ética. Ideias mais recentes, como a liderança transformacional, tratam de outra camada.
• Os substitutos podem ser frágeis. Uma equipe que funciona bem graças à habilidade e ao hábito pode perder seus substitutos rapidamente quando pessoas-chave saem.
• A ausência de líder não é o objetivo. A questão é adequar o esforço do líder à necessidade, não encolher a gestão.

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A teoria dos substitutos da liderança é uma verificação útil antes de você acrescentar uma camada de gestão ou culpar uma. Veja o que as pessoas, a tarefa e a estrutura já fornecem e veja o que impede os seus líderes de agir. Depois invista o esforço de liderança onde a situação deixa uma lacuna real.