シェアド・リーダーシップ：チームが共にリードする方法

あるデザインチームが、リビルドに着手して3週間が経ちました。月曜日、リサーチャーがスコープに異議を唱え、チームはスコープを絞ります。火曜日、エンジニアが移行パスは持たないと指摘し、順序が変わります。水曜日、プロダクトマネージャーが両方を踏まえて優先順位を組み直します。月曜から水曜のあいだに昇進した人はいません。影響力は、目の前の問題を最もよく読めている人へ移り、ほかの全員がそれを受け入れただけです。

このパターンには名前があり、リーダーシップの考え方としては珍しく、測定方法もあります。シェアド・リーダーシップは、研究者がスコア化し、比較し、成果と関連づけられるチームの特性です。チームがそれを多く持つことも少なく持つこともできるという点で、同じ括りで語られがちなフラットなチームの話の大半とは区別されます。

これは分散型リーダーシップと近い関係にありますが、2つはあまりにも頻繁に同じ意味で使われています。率直な違いは次のとおりです。分散型リーダーシップは、リーダーシップの実践が、誰かが選んだかどうかにかかわらず、すでに人、ルーティン、ツールにまたがって広がっていると論じる、システム全体への記述的な視点です。一方、シェアド・リーダーシップは、特定のグループが採用し、スコア化できるチームレベルの実践です。システム全体の視点については、その記事をお読みください。この記事はチームの内側にとどまります。

シェアド・リーダーシップとは何か

この分野のほぼすべての論文が出発点とする定義は、Craig PearceとJay Congerによる2003年の編著にあります。「グループ内の個人間で行われる動的で相互作用的な影響過程であり、その目的は、グループまたは組織の目標、あるいはその両方の達成に向けて互いをリードすることである」というものです。この定義は、Frontiers in Psychologyに掲載されたエンジニアリング設計チームの研究を含め、その後の実証研究の大半で引用されています。

重みを担っているのは3つの言葉です。過程は、チームが繰り返し行うことであり、役職名が変わらなくても3月から6月のあいだに失われることがあるからです。相互作用的は、影響力が複数の方向に流れなければならないからです。全員に意見を聞いてから決めるマネージャーは、どれほど協議的に感じられても、これをしているわけではありません。個人間は、影響力が水平方向のものだからです。ピアがピアをリードします。ほとんどの仕組み（レビュー、人員枠、予算）が依然として上下を向いているため、これが組織にとって最も難しい点です。

火曜日の相互影響はどのように見えるか

• 会議を主導していない人が会議の決定内容を変え、誰もそれを権威への挑戦とは受け取らない。
• ワークストリーム外の人がリスクを指摘し、リスクが記録されて無視されるのではなく、実際に計画が変わる。
• 2人の意見が対立したとき、決め手になるのは肩書きの高さではなく、どちらの根拠が優れているかである。ここでエキスパートパワーが地位に基づく力より優先されるべき理由については、リーダーシップにおける権力の種類をご覧ください。
• 誰かが任命されていないのに「それは私が担当します」と言い、チームがそれを受け入れる。

チームのカレンダーとチャットの直近2週間の履歴からこうした場面が見つからなければ、そのチームは自己評価がどうであれ、シェアド・リーダーシップをあまり持っていません。

重要な事実: シェアド・リーダーシップ

• Pearce and Congerの2003年の定義は、文献の大半が拠り所とするもので、シェアド・リーダーシップを、グループの目標や組織の目標に向けて互いをリードすることを目的とした、グループ内の個人間の動的で相互作用的な影響過程と位置づけています。出典: Frontiers in Psychology
• 59のコンサルティングチームを対象とした研究では、チーム内部の環境（共通の目的、社会的支援、発言の機会）と外部からのコーチングの両方が、シェアド・リーダーシップが生まれることの重要な予測因子であり、それがクライアントから評価されたチームパフォーマンスを予測しました。出典: Carson, Tesluk and Marrone, Academy of Management Journal, 2007
• 42の独立したサンプルを統合したメタ分析では、シェアド・リーダーシップとチームの有効性のあいだに全体としてρ = .34の正の関係が見られ、メンバーの仕事が複雑なほど効果が強くなりました。出典: Wang, Waldman and Zhang, Journal of Applied Psychology, 2014
• 3,198チームにわたる50の効果量を用いた2つ目のメタ分析では、ネットワーク密度と分散化の指標が、集計ベースのサーベイよりも有意に高い効果量を示しました。つまり、シェアド・リーダーシップをどう測るかによって、見えるものが変わります。出典: D'Innocenzo, Mathieu and Kukenberger, Journal of Management, 2016
• ソーシャルネットワーク分析で調べた26のエンジニアリング設計チーム（119人）では、シェアド・リーダーシップはタスクパフォーマンスとチームの存続可能性に正の関係を示し、その関係はプロジェクトのライフサイクルの後半よりも初期のほうが強くなりました。出典: Frontiers in Psychology

シェアド、分散型、参加型、委譲型、コ・リーダーシップ、持ち回りの議長

6つのラベルは1つのファミリーに属しますが、仕組みは実際に異なります。重要な違いは哲学的なものではなく運用上のもので、誰が、どんな権利で決定を変えられるかです。

2つの境界線を明確にしておく価値があります。

参加型リーダーシップとの違い。 参加はリーダーの意思決定プロセスに関するものです。参加度の高いマネージャーは、非常に協議的な会議を運営しながら、結果を変えられる影響力を持つのは依然として部屋の中で自分だけ、ということがありえます。シェアド・リーダーシップでは、ピアの影響力がマネージャーを経由せずに別のピアに届くことが求められます。Tannenbaum-Schmidtの連続体は、リーダーがチームにどれだけの裁量を与えるかを示しますが、その軸は、1人のリーダーがどれだけ与えるかを決めることを前提としています。シェアド・リーダーシップは別の軸でスコア化されます。リードする行為のどれだけがメンバーから生まれているか、という軸です。

民主型リーダーシップとの違い。 民主型のチームは、投票やコンセンサスで物事を決めます。シェアド・リーダーシップは投票を必要とせず、多くの場合、投票を使いません。トピックごとにその役割を担う人が異なっていれば、あるトピックの最終判断を1人が下すチームでも、シェアド・リーダーシップは高いままでありえます。

また、リーダーシップ行動が存在しない状態である放任型リーダーシップでもありません。シェアド・リーダーシップは、リードする行為がより多く行われていることを意味し、少ないことではありません。影響力の量は増えます。その源が、より多くの人になるだけです。

シェアド・リーダーシップの測定方法と、方法によって答えが変わる理由

ここが、シェアド・リーダーシップをスローガンから構成概念へ変えるポイントです。方法には2つの系統があり、両者は一致しません。

測定方法の選択は、学術的な些事ではありません。3,198チームにわたる50の効果量をまとめたD'Innocenzo、Mathieu、Kukenbergerは、密度と分散化のどちらのアプローチも、チーム全体を評価させるサーベイよりも、パフォーマンスとの関係が有意に強いことを示しました。

方法論の背後にある教訓はこうです。チームに「私たちはリーダーシップを共有していますか」と尋ねれば、返ってくるのは自己イメージです。各人に「このチームで、あなたをリードしているのは誰で、どの程度ですか」と尋ねれば、返ってくるのは地図です。地図は見栄えがよくありません。そして最もよく明らかになるのは、自分たちはフラットだと信じていながら、影響力のつながりの大半が2人に集中しているチームの姿です。

研究予算がなくても、簡易版は実施できます。各メンバーに非公開で、直近1か月で自分の仕事を実際に変えた意見を持つ人の名前を挙げてもらい、それぞれを0から4で採点します。合計を最大値で割り、その数値と分布の形の両方を読み取ります。均等に広がっていれば、本物のシェアド・リーダーシップです。2人の名前に集中していれば、強いインフォーマルリーダーがいます。全体に低ければ、メンバーは互いに隣り合って働いているだけで、互いと働いてはいません。

研究が示すこと、意見が分かれる点も含めて

シェアド・リーダーシップは非常によく研究されており、正直な要約は「研究が有効性を証明している」よりも奥行きがあります。

ここから正直に受け取るべきことが2つあります。

何を共有するかが重要です。 Wangらは、構造づくりや配慮といった従来型のリーダーシップ行動を共有した場合は、カリスマ的・変革型リーダーシップのような新しいジャンルの行動を共有した場合（ρ = .34）や、全体としてのシェアド・リーダーシップを累積した場合（ρ = .35）に比べ、有効性との関係が弱い（ρ = .18）ことを見出しました。タスクの監督を分散させることは、ビジョンや励ましを分散させることと同じ介入ではありません。

2つのメタ分析は、複雑性について食い違っています。 Wangらは、メンバーの仕事が複雑なほど効果が強いことを見出しました。D'Innocenzoらは逆の結果に加え、タスクの相互依存性に有意な影響がまったくないことも見出しました。異なる研究群を、異なる測定の前提で統合したことが最も有力な説明ですが、帰結は変わりません。シェアド・リーダーシップは、複雑で相互依存的なナレッジワークにおいて確実に効果を倍増させるという通説は、確定した証拠ではありません。法則ではなく、事前の仮説として扱ってください。

それを築く条件

Carsonらは、シェアド・リーダーシップは、チーム内部の環境と外部からのコーチングによって予測されることを見出しました。これは文献の中で最も実行に移しやすい知見です。どちらの半分も、待つものではなく、マネージャーが築くものだからです。

心理的安全性は、最も土台となる条件です。シェアド・リーダーシップは、人々が公の場でピアに異議を唱えることを求めるからです。その異議が高くつく場では、それは行われず、影響力は、最も気後れせずに話せる人へと静かに崩れて集まります。それでも、自分たちを協調的だと呼ぶチームはできあがりますが、密度の地図を作れば違いは一目で分かります。成熟度も重要です。Tuckmanの集団発達段階で混乱期にあるチームは、相互影響を脅威ではなく読み取れるものにする規範をまだ築いていません。

正式なリーダーが引き続き担うこと

リーダーシップを共有しても、マネージャーの仕事がなくなるわけではなく、仕事の中身が変わります。Carsonのデータでは、チームの外部からのコーチングは、そもそもシェアド・リーダーシップが生まれることの2つの有意な予測因子の1つでした。リーダーは、シェアド・リーダーシップの傍観者ではありません。その原因の1つなのです。

境界条件を設定する。 チームは、自分たちが設定していない枠組みの中で、どう進めるかを決めます。予算、人員枠、ほかから降ってきた期限、動かせないコンプライアンスの線などです。その枠組みを書き出してください。境界が明示されていないチームは、それを越えることで境界を知り、その教訓は高くつきます。

チームの外からコーチングを提供する。 研究が指し示すのは、まさにこれであり、チームの会議に出席することとは違います。コーチングとは、設計レビューが9回連続で同じ人の発言から始まっていることに気づいたり、チーム自身の意思決定ルールを言語化するよう促したりすることです。コーチングが意思決定に変わった瞬間、あなたはリーダーシップを取り戻してしまっています。これはサーバント・リーダーシップと重なる部分がありますが、サーバント・リーダーシップはリーダーがチームとどう関わるかを表し、シェアド・リーダーシップはチームの中に生じる測定可能な成果を表します。

リソースと注意力を守る。 ピア同士の交渉は、1人が決めるよりも、1回の意思決定あたりでは遅くなります。チームが同時に満額の稼働率目標と1日3回の割り込みも抱えていれば、その交渉は行われず、最も口の達者な人がデフォルトで勝ちます。チームに余裕を確保することは、正式なリーダーだけが果たせるリーダーシップの行為です。

外に向けて、単一の責任の線を保つ。 チームの内部では、影響力は分散しています。外部の、経営陣、クライアント、規制当局、取締役会に対しては、名前は1つです。この非対称性によって、チームは、何が起きたかを1人に尋ねる組織の能力を損なわずに、内部の権限を試すことができます。リードが本当に共有されていても、成果ごとに名前のある責任者を1人置いてください。

取り戻すときを決めておく。 一部の状況では、直ちに1つの声が必要です。実際に起きているインシデント、法的リスク、安全に関する事象、価値観への違反です。そうした引き金をあらかじめ明示しておけば、チームがあなたの介入をモデルへの裏切りと受け取ることを防げ、これがモデルを持続可能にします。

シェアド・リーダーシップが失敗する理由

失敗のパターンは具体的で予測可能であり、人々が思い浮かべるものとは、たいていは違います。

そのうち2つは、表の1行以上の説明に値します。

支配による崩壊。 条件を整えずにシェアド・リーダーシップを宣言した場合に、最もよく起きる結果です。ピアに異議を唱えることが社会的に高くつくと、チームは異議を唱えなくなり、影響力は、そのコストに最も動じない人へ集中します。その人が最も優れた判断力を持つとは限りません。摩擦への耐性が最も高い人です。チームは、1人のメンバーの好みで運営されることになり、正式なリーダーが負うはずの説明責任は伴わず、チーム自身の言葉（「私たちは一緒に決めている」）が、問題に名前をつけることを難しくします。内側から見ると、有害なリーダーシップとよく似ていますが、責任を問える人がいないという違いがあります。

称賛は共有、非難は共有されない。 うまくいった意思決定をリードしてもグループの勝利にしかならず、うまくいかなかった意思決定をリードすると自分の評価に個人的な傷がつくなら、合理的な行動は、意思決定を決してリードしないことです。慎重に意見だけは出し、慎重に何も担わない人たちができあがります。解決策は価値観の宣言ではなく、レビューが何に報いるかを変えることです。

築き方

ステップ1：まず土台を確認する

心理的安全性のないチームでのシェアド・リーダーシップは、先に述べた支配による崩壊を確実に生みます。この考え方を導入する前に、意見の対立が公の場で生き残っているという証拠を得てください。直近3回の会議で目に見える意見の対立がなかったなら、それが取り組むべきプロジェクトです。

ステップ2：議論を決着させられるまで目的を書き込む

共通の目的のテストは、理想ではなく行動で判断します。チームが実際に経験した意見の対立を取り上げ、書いた目標がそれを解決するかを確認してください。解決しないなら、その目標は漠然としすぎていて、リーダーシップを分散する根拠になりません。2人が善意で適用しても、正反対の結論に至ってしまうからです。

ステップ3：意思決定の境界を公開する

チームが決めること、あなたが決めること、そしてほかから来ているために両者のどちらも決めないことを、列挙してください。3つの列を1ページにまとめます。ここが曖昧だと、チームは踏み越えて覆されるか、すべてをエスカレーションするかのどちらかになり、どちらもリードしないことを学んでしまいます。

ステップ4：最初のリーダーシップの役割を意図的に動かす

実際の重みのある意思決定を選び、明らかな候補とは別の人にそれをリードさせてください。そして、その人を助けに入らないこと。チームが学んでいるのは、その人が意思決定をリードできるかどうかではありません。リードが移ったときに、あなたが本当に手放すかどうかです。

ステップ5：答えではなく、プロセスをコーチングする

各サイクルのあとで、チームに次は何を変えるかを尋ね、あなたが答えを提示したくなる気持ちを抑えてください。あなたが答えを提示するたびに、チームは、あなたの見立てこそが本当の意思決定手順であり、それ以前はすべて意見聴取にすぎなかったと学びます。

ステップ6：四半期ごとに影響力のパターンを描き直す

測定のセクションで紹介した簡易の密度のエクササイズをもう一度行い、合計と分布の形の両方を読み取ってください。合計が上がり、形が平らになっていれば、機能しています。合計が上がり、形が集中していれば、代わりに強いインフォーマルリーダーを育ててしまったことになります。

ステップ7：仕組みをチームの規模に合わせる

およそ12人を超えると、可能な影響のつながりは、誰も維持できない速さで増え、グループ全体でのシェアド・リーダーシップは実践ではなく主張になります。答えはプロセスを増やすことではなく、より小さな単位にすることです。

適している場面と適していない場面

最後の行は、正直に向き合うべき点です。相互影響が作用する対象があるのは、人々の仕事が本当に絡み合っているときだけです。そうでない場合、シェアド・リーダーシップは調整コストを増やすだけでほとんど見返りがなく、そこでより単純なリーダーシップスタイルを選ぶことは、正当な判断であり、志の低さの表れではありません。

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シェアド・リーダーシップは、測定方法を持つ数少ないリーダーシップの考え方の1つであり、その測定こそが最も有用な点です。研究が指し示す条件を築き、成果ごとに名前のある責任者を1人置き、影響力の地図の大きさだけでなく、その形も確認してください。