Kepemimpinan Bersama: Cara Tim Memimpin Bersama

Sebuah tim desain sudah tiga minggu merombak produk. Pada hari Senin, peneliti menolak cakupan yang ada dan tim mempersempitnya. Pada hari Selasa, engineer menyatakan jalur migrasi tidak akan bertahan dan urutan kerja berubah. Pada hari Rabu, product manager menata ulang prioritas berdasarkan keduanya. Tidak ada yang dipromosikan antara Senin dan Rabu. Pengaruh hanya berpindah ke siapa pun yang memiliki pembacaan terkuat atas masalah di hadapan mereka, dan semua orang lain membiarkannya berpindah.

Pola itu punya nama dan, yang tidak biasa untuk sebuah gagasan kepemimpinan, punya pengukuran. Kepemimpinan bersama adalah properti tim yang dapat diberi skor, dibandingkan, dan dikorelasikan dengan hasil oleh para peneliti. Sebuah tim dapat memilikinya lebih banyak atau lebih sedikit, dan itu membedakannya dari kebanyakan pembicaraan tentang tim datar yang sering disamakan dengannya.

Konsep ini berkaitan erat dengan kepemimpinan terdistribusi, dan keduanya terlalu sering dipakai secara bergantian. Perbedaan yang jujur: kepemimpinan terdistribusi adalah lensa deskriptif atas seluruh sistem, yang berargumen bahwa praktik kepemimpinan sudah tersebar di antara orang, rutinitas, dan alat entah ada yang memilihnya atau tidak, sedangkan kepemimpinan bersama adalah praktik tingkat tim yang diadopsi kelompok tertentu dan dapat diberi skor. Untuk pandangan sistem, baca artikel tersebut. Artikel ini tetap berada di dalam tim.

Apa itu kepemimpinan bersama?

Definisi yang menjadi titik tolak hampir setiap makalah di bidang ini berasal dari volume tahun 2003 oleh Craig Pearce dan Jay Conger tentang topik ini: "proses pengaruh yang dinamis dan interaktif di antara individu dalam kelompok, dengan tujuan saling memimpin untuk mencapai tujuan kelompok atau organisasi, atau keduanya." Definisi ini dikutip dalam sebagian besar kajian empiris berikutnya, termasuk studi tim desain rekayasa di Frontiers in Psychology.

Tiga kata memikul bobotnya. Proses, karena ini sesuatu yang dilakukan tim berulang kali dan bisa hilang antara bulan Maret dan Juni tanpa ada yang mengubah jabatan. Interaktif, karena pengaruh harus bergerak ke lebih dari satu arah: manajer yang berkonsultasi dengan semua orang lalu memutuskan sendiri tidak melakukan ini, seberapa pun konsultatif rasanya. Di antara individu, karena pengaruhnya lateral. Rekan memimpin rekan, dan itulah yang paling sulit bagi organisasi, karena sebagian besar mekanismenya (review, headcount, anggaran) masih mengarah ke atas dan ke bawah.

Seperti apa pengaruh timbal balik pada hari Selasa

• Seseorang yang tidak memimpin rapat mengubah apa yang diputuskan rapat itu, dan tidak ada yang memperlakukannya sebagai tantangan terhadap otoritas.
• Orang di luar suatu alur kerja menandai risiko, dan rencananya benar-benar berubah, bukan sekadar risikonya dicatat lalu diabaikan.
• Dua orang tidak sepakat, dan penentunya adalah bukti siapa yang lebih baik, bukan jabatan siapa yang lebih tinggi. Lihat jenis-jenis kekuasaan dalam kepemimpinan untuk memahami mengapa kekuasaan keahlian harus boleh mengungguli kekuasaan posisi di sini.
• Seseorang berkata "Saya yang pegang itu" tanpa ditugaskan, dan tim membiarkannya.

Jika Anda tidak dapat menemukan momen-momen itu dalam dua minggu terakhir kalender dan riwayat obrolan sebuah tim, tim tersebut tidak memiliki banyak kepemimpinan bersama, apa pun yang dikatakannya tentang dirinya.

Fakta Kunci: Kepemimpinan Bersama

• Definisi Pearce dan Conger tahun 2003, yang menjadi dasar sebagian besar literatur, membingkai kepemimpinan bersama sebagai proses pengaruh yang dinamis dan interaktif di antara individu dalam kelompok yang bertujuan saling memimpin menuju tujuan kelompok atau organisasi. Sumber: Frontiers in Psychology
• Dalam studi terhadap 59 tim konsultan, baik lingkungan internal tim (tujuan bersama, dukungan sosial, dan suara) maupun coaching eksternal merupakan prediktor penting munculnya kepemimpinan bersama, yang pada gilirannya memprediksi kinerja tim yang dinilai oleh klien. Sumber: Carson, Tesluk, dan Marrone, Academy of Management Journal, 2007
• Meta-analisis yang menghimpun 42 sampel independen menemukan hubungan positif keseluruhan antara kepemimpinan bersama dan efektivitas tim sebesar ρ = .34, dengan efek lebih kuat ketika pekerjaan anggota lebih kompleks. Sumber: Wang, Waldman, dan Zhang, Journal of Applied Psychology, 2014
• Meta-analisis kedua, yang memakai 50 ukuran efek dari 3.198 tim, menemukan bahwa ukuran densitas dan desentralisasi jaringan menghasilkan ukuran efek yang jauh lebih tinggi daripada survei berbasis agregasi, sehingga cara Anda mengukur kepemimpinan bersama mengubah apa yang Anda temukan. Sumber: D'Innocenzo, Mathieu, dan Kukenberger, Journal of Management, 2016
• Pada 26 tim desain rekayasa (119 orang) yang dipelajari dengan analisis jaringan sosial, kepemimpinan bersama berhubungan positif dengan kinerja tugas dan viabilitas tim, dan hubungannya lebih kuat di awal siklus hidup proyek daripada di kemudian hari. Sumber: Frontiers in Psychology

Bersama, terdistribusi, partisipatif, didelegasikan, kepemimpinan ganda, ketua bergilir

Enam label, satu keluarga, dengan mekanisme yang benar-benar berbeda. Pembedaan yang penting bukan filosofis, melainkan operasional: siapa yang dapat mengubah keputusan, dan atas hak apa.

Dua batas perlu diuraikan.

Dibandingkan kepemimpinan partisipatif. Partisipasi adalah soal proses keputusan pemimpin. Manajer yang sangat partisipatif bisa menjalankan rapat konsultatif yang indah dan tetap menjadi satu-satunya orang di ruangan yang pengaruhnya mengubah hasil. Kepemimpinan bersama mensyaratkan pengaruh seorang rekan mendarat pada rekan lain tanpa harus melewati manajer sama sekali. Kontinum Tannenbaum-Schmidt memetakan seberapa besar ruang yang diberikan pemimpin kepada tim, tetapi sumbu itu mengasumsikan satu pemimpin yang memutuskan seberapa banyak yang diberikan. Kepemimpinan bersama diberi skor pada sumbu yang berbeda: seberapa banyak kepemimpinan yang datang dari anggota.

Dibandingkan kepemimpinan demokratis. Tim demokratis menyelesaikan persoalan lewat pemungutan suara atau konsensus. Kepemimpinan bersama tidak mensyaratkan pemungutan suara dan sering tidak menggunakannya. Sebuah tim bisa tinggi dalam kepemimpinan bersama dan tetap membiarkan satu orang membuat keputusan akhir untuk suatu topik, selama orang yang berbeda memegang peran itu pada topik yang berbeda.

Dan ini bukan kepemimpinan laissez-faire, yang merupakan ketiadaan perilaku kepemimpinan. Kepemimpinan bersama berarti lebih banyak kepemimpinan terjadi, bukan lebih sedikit. Volume pengaruh naik. Hanya saja bersumber dari lebih banyak orang.

Cara kepemimpinan bersama diukur, dan mengapa metodenya mengubah jawabannya

Inilah yang mengubah kepemimpinan bersama dari slogan menjadi konstruk. Ada dua keluarga metode, dan keduanya tidak selalu sepakat.

Pilihan ini bukan urusan administratif akademis. Dengan menggabungkan 50 ukuran efek dari 3.198 tim, D'Innocenzo, Mathieu, dan Kukenberger menemukan bahwa pendekatan densitas maupun desentralisasi menunjukkan hubungan yang jauh lebih kuat dengan kinerja daripada survei yang meminta anggota menilai tim secara keseluruhan.

Pelajaran di balik metodologinya: tanyakan kepada tim "apakah kita berbagi kepemimpinan?" dan Anda mendapat citra diri, tanyakan kepada setiap orang "siapa di tim ini yang memimpin Anda, dan seberapa besar?" dan Anda mendapat peta. Peta itu kurang menyanjung, dan yang paling sering diungkapkannya adalah tim yang yakin dirinya datar padahal menyalurkan sebagian besar ikatan pengaruhnya ke dua orang.

Anda bisa menjalankan versi kasarnya tanpa anggaran riset. Minta setiap anggota secara pribadi menyebutkan orang-orang yang masukannya benar-benar mengubah pekerjaan mereka dalam sebulan terakhir, dengan skor 0 sampai 4 untuk masing-masing, lalu bagi totalnya dengan nilai maksimum yang mungkin dan baca angka sekaligus bentuknya. Jika tersebar merata, itu kepemimpinan bersama yang nyata. Jika terkonsentrasi pada dua nama, Anda punya pemimpin informal yang kuat. Jika rendah di seluruh papan, anggota bekerja berdampingan, bukan bersama-sama.

Apa kata riset, termasuk di mana risetnya berselisih

Kepemimpinan bersama dipelajari dengan sangat baik, dan ringkasan yang jujur lebih bertekstur daripada "riset membuktikan ini berhasil."

Dua hal yang layak diambil dari situ secara jujur.

Apa yang dibagi itu penting. Wang dan rekan-rekan menemukan bahwa berbagi perilaku kepemimpinan tradisional seperti initiating structure dan consideration berhubungan lebih lemah dengan efektivitas (ρ = .18) dibandingkan berbagi perilaku genre baru seperti kepemimpinan karismatik dan transformasional (ρ = .34) atau kepemimpinan bersama kumulatif secara keseluruhan (ρ = .35). Mendistribusikan supervisi tugas bukan intervensi yang sama dengan mendistribusikan visi dan dorongan semangat.

Kedua meta-analisis berselisih tentang kompleksitas. Wang dan rekan-rekan menemukan efek lebih kuat ketika pekerjaan anggota lebih kompleks. D'Innocenzo dan rekan-rekan menemukan sebaliknya, ditambah tidak ada pengaruh signifikan dari interdependensi tugas sama sekali. Studi gabungan yang berbeda dengan asumsi pengukuran yang berbeda adalah penjelasan yang paling mungkin, tetapi konsekuensinya tetap: klaim populer bahwa kepemimpinan bersama adalah pengali yang dijamin pada pekerjaan pengetahuan yang kompleks dan saling bergantung belum merupakan bukti yang mapan. Perlakukan sebagai prior, bukan hukum.

Kondisi yang membangunnya

Carson dan rekan-rekan menemukan bahwa kepemimpinan bersama diprediksi oleh lingkungan internal tim ditambah coaching eksternal. Itu temuan yang paling dapat ditindaklanjuti dalam literatur, karena kedua belahannya adalah hal yang dibangun manajer, bukan ditunggu.

Keamanan psikologis adalah penopang utama, karena kepemimpinan bersama mengharuskan orang menantang rekan secara terbuka. Jika tantangan itu mahal, ia tidak terjadi, dan pengaruh diam-diam runtuh ke siapa pun yang paling nyaman berbicara. Anda tetap akan mendapat tim yang menyebut dirinya kolaboratif, tetapi peta densitas akan langsung menunjukkan bedanya. Kematangan juga penting: tim yang masih dalam fase storming pada tahap-tahap perkembangan kelompok Tuckman belum membangun norma yang membuat pengaruh timbal balik terbaca sebagai hal wajar, bukan ancaman.

Apa yang tetap dilakukan pemimpin formal

Berbagi kepemimpinan tidak menghapus pekerjaan manajer, melainkan mengubah isinya. Dalam data Carson, coaching dari luar tim adalah salah satu dari dua prediktor signifikan munculnya kepemimpinan bersama. Pemimpin bukan penonton kepemimpinan bersama. Ia salah satu penyebabnya.

Tetapkan kondisi batas. Tim memutuskan bagaimana, di dalam bingkai yang tidak mereka tetapkan: anggaran, headcount, tenggat yang datang dari tempat lain, garis kepatuhan yang tidak bisa digeser. Tuliskan bingkainya. Tim dengan batas yang tidak dinyatakan akan menemukannya dengan melanggarnya, dan pelajaran itu mahal.

Berikan coaching dari luar tim. Inilah hal spesifik yang ditunjuk riset, dan itu tidak sama dengan menghadiri rapat tim. Coaching berarti menyadari bahwa orang yang sama berbicara pertama dalam sembilan design review berturut-turut, atau mendorong tim untuk menamai aturan keputusannya sendiri. Begitu coaching berubah menjadi memutuskan, Anda telah mengambil kembali kepemimpinannya. Ini beririsan dengan kepemimpinan melayani, meskipun yang itu menggambarkan bagaimana pemimpin berelasi dengan tim, sedangkan kepemimpinan bersama menggambarkan hasil terukur di dalamnya.

Lindungi sumber daya dan perhatian. Rekan bernegosiasi dengan rekan lebih lambat per keputusan daripada satu orang yang memutuskan. Jika tim juga membawa target utilisasi penuh dan tiga interupsi sehari, negosiasi itu tidak akan terjadi dan si pembicara tercepat menang secara default. Memberi tim ruang longgar adalah tindakan kepemimpinan yang hanya bisa dilakukan pemimpin formal.

Pegang satu garis akuntabilitas ke luar. Di dalam tim, pengaruh terdistribusi. Ke luar, kepada tim eksekutif, klien, regulator, dewan, hanya ada satu nama. Asimetri itu memungkinkan tim bereksperimen dengan otoritas internal tanpa organisasi kehilangan kemampuan menanyakan kepada satu orang apa yang terjadi. Pertahankan satu pemilik bernama untuk setiap hasil bahkan ketika kepemimpinannya benar-benar dibagi.

Putuskan kapan mengambilnya kembali. Beberapa kondisi membutuhkan satu suara segera: insiden yang sedang berlangsung, paparan hukum, kejadian keselamatan, pelanggaran nilai. Menyebutkan pemicu itu di muka mencegah tim membaca intervensi Anda sebagai pengkhianatan terhadap modelnya, dan itulah yang membuat model ini dapat bertahan.

Bagaimana kepemimpinan bersama gagal

Mode kegagalannya spesifik, dapat diprediksi, dan sebagian besar bukan yang diharapkan orang.

Dua di antaranya layak mendapat lebih dari satu baris tabel.

Keruntuhan dominasi. Ini hasil paling umum dari mengumumkan kepemimpinan bersama tanpa membangun kondisinya. Ketika menantang rekan mahal secara sosial, tim berhenti menantang, dan pengaruh terkonsentrasi pada siapa pun yang paling tidak terhalang oleh biaya itu. Orang itu belum tentu yang penilaiannya terbaik. Ia yang toleransinya terhadap gesekan paling tinggi. Tim akhirnya dijalankan menurut preferensi satu anggota tanpa akuntabilitas yang dipikul pemimpin formal, dan bahasanya sendiri ("kita putuskan bersama") mempersulit penamaan masalahnya. Dari dalam, ini sangat mirip kepemimpinan toksik, hanya saja tidak ada yang bisa dimintai pertanggungjawaban.

Kredit bersama, kesalahan tidak bersama. Jika memimpin keputusan yang berhasil menghasilkan kemenangan kelompok, dan memimpin keputusan yang gagal menghasilkan catatan pribadi di review Anda, langkah rasionalnya adalah tidak pernah memimpin keputusan. Anda akan mendapati orang-orang yang hati-hati menyampaikan opini dan hati-hati menolak memiliki apa pun. Perbaikannya bukan pernyataan nilai, melainkan mengubah apa yang dihargai oleh review.

Cara membangunnya

Langkah 1: Periksa fondasinya lebih dulu

Kepemimpinan bersama pada tim tanpa keamanan psikologis secara andal menghasilkan keruntuhan dominasi di atas. Sebelum memperkenalkan gagasan ini, cari bukti bahwa perbedaan pendapat bertahan di ruang terbuka. Jika tiga rapat terakhir tidak memuat perbedaan pendapat yang terlihat, itulah proyek Anda.

Langkah 2: Tulis tujuan sampai ia menyelesaikan perdebatan

Ujian untuk tujuan bersama bersifat perilaku, bukan aspiratif. Ambil perselisihan nyata yang pernah dialami tim dan tanyakan apakah tujuan tertulis Anda menyelesaikannya. Jika tidak, tujuan itu terlalu kabur untuk menjadi dasar mendistribusikan kepemimpinan, karena dua orang yang menerapkannya dengan itikad baik tiba pada kesimpulan yang berlawanan.

Langkah 3: Terbitkan batas keputusan

Daftarkan apa yang diputuskan tim, apa yang Anda putuskan, dan apa yang tidak diputuskan oleh Anda berdua karena datang dari tempat lain. Tiga kolom, satu halaman. Ambiguitas di sini membuat tim entah melampaui batas lalu dibatalkan, atau mengeskalasi segalanya, dan keduanya mengajarkan mereka untuk tidak memimpin.

Langkah 4: Pindahkan peran kepemimpinan pertama dengan sengaja

Pilih keputusan nyata dengan taruhan nyata dan tunjuk seseorang selain orang yang paling jelas untuk memimpinnya. Lalu jangan menyelamatkannya. Tim tidak sedang belajar apakah orang itu mampu memimpin keputusan. Tim sedang belajar apakah Anda benar-benar melepaskan ketika kepemimpinan berpindah.

Langkah 5: Lakukan coaching pada prosesnya, jangan pada jawabannya

Setelah setiap siklus, tanyakan kepada tim apa yang akan mereka lakukan secara berbeda dan tahan diri untuk tidak memberikannya. Setiap kali Anda memberikannya, tim belajar bahwa pembacaan Anda adalah prosedur keputusan yang sebenarnya dan semua yang mendahuluinya hanyalah konsultasi.

Langkah 6: Petakan ulang pola pengaruh setiap kuartal

Jalankan kembali latihan densitas kasar dari bagian pengukuran dan baca total sekaligus bentuknya. Total naik dengan bentuk yang mendatar berarti berhasil. Total naik dengan bentuk yang memusat berarti Anda justru menumbuhkan pemimpin informal yang kuat.

Langkah 7: Sesuaikan mekanisme dengan ukuran tim

Di atas kira-kira selusin orang, ikatan pengaruh yang mungkin tumbuh lebih cepat daripada yang dapat dipelihara siapa pun, dan kepemimpinan bersama di seluruh kelompok menjadi klaim, bukan praktik. Jawabannya bukan proses yang lebih banyak, melainkan unit yang lebih kecil.

Di mana cocok dan di mana tidak

Baris terakhir itu yang perlu dihadapi dengan jujur. Pengaruh timbal balik hanya punya sesuatu untuk digerakkan ketika pekerjaan orang benar-benar terjalin. Jika tidak, kepemimpinan bersama menambah biaya koordinasi dan memberi sedikit imbalan, dan memilih gaya kepemimpinan yang lebih sederhana di sana adalah keputusan yang sah, bukan kegagalan ambisi.

---

Kepemimpinan bersama adalah salah satu dari sedikit gagasan kepemimpinan yang disertai pengukuran, dan pengukuran itulah hal paling berguna darinya. Bangun kondisi yang ditunjuk riset, pertahankan satu pemilik bernama untuk setiap hasil, dan periksa bentuk peta pengaruh, bukan hanya ukurannya.