Shared Leadership: Wie Teams gemeinsam führen

Ein Designteam steckt seit drei Wochen in einem Neuaufbau. Am Montag stellt die Researcherin den Umfang infrage, und das Team grenzt ihn ein. Am Dienstag sagt der Ingenieur, dass der Migrationspfad nicht tragen wird, und die Reihenfolge ändert sich. Am Mittwoch priorisiert die Product Managerin auf Basis beider Hinweise neu. Zwischen Montag und Mittwoch wurde niemand befördert. Der Einfluss ist einfach zu der Person gewandert, die das Problem gerade am besten einschätzen konnte, und alle anderen haben ihn wandern lassen.

Dieses Muster hat einen Namen und, was bei einer Führungsidee ungewöhnlich ist, eine Messung. Shared Leadership ist eine Eigenschaft eines Teams, die Forschende bewerten, vergleichen und mit Ergebnissen korrelieren können. Ein Team kann mehr oder weniger davon haben, und das unterscheidet sie von den meisten Reden über flache Teams, mit denen sie gern in einen Topf geworfen wird.

Sie ist eng mit der verteilten Führung verwandt, und die beiden werden viel zu oft synonym verwendet. Der ehrliche Unterschied: Verteilte Führung ist eine beschreibende Perspektive auf ganze Systeme und argumentiert, dass Führungspraxis ohnehin über Menschen, Routinen und Werkzeuge verteilt ist, ob das jemand so entschieden hat oder nicht. Geteilte Führung dagegen ist eine Praxis auf Teamebene, die sich eine bestimmte Gruppe zu eigen macht und an der sie sich messen lassen kann. Für die Systemsicht lesen Sie jenen Artikel. Dieser hier bleibt innerhalb des Teams.

Was ist Shared Leadership?

Die Definition, von der fast jede Arbeit hier ausgeht, stammt aus dem Sammelband von Craig Pearce und Jay Conger aus dem Jahr 2003: „ein dynamischer, interaktiver Einflussprozess zwischen Personen in Gruppen, dessen Ziel es ist, einander zur Erreichung von Gruppenzielen oder Organisationszielen oder beidem zu führen.“ Sie wird in den meisten empirischen Arbeiten zitiert, die darauf folgen, darunter eine Studie zu Engineering-Design-Teams in Frontiers in Psychology.

Drei Wörter tragen das Gewicht. Prozess, weil es etwas ist, das ein Team wiederholt tut und zwischen März und Juni verlieren kann, ohne dass sich ein Jobtitel ändert. Interaktiv, weil der Einfluss in mehr als eine Richtung fließen muss: Eine Führungskraft, die alle konsultiert und dann entscheidet, tut dies nicht, so konsultativ es sich auch anfühlt. Zwischen Personen, weil der Einfluss lateral verläuft. Peers führen Peers, und genau damit tun sich Organisationen am schwersten, da der größte Teil des Apparats (Reviews, Headcount, Budget) weiterhin nach oben und unten ausgerichtet ist.

Wie gegenseitiger Einfluss an einem Dienstag aussieht

• Jemand, der das Meeting nicht leitet, ändert, was das Meeting entscheidet, und niemand wertet das als Angriff auf die Autorität.
• Eine Person außerhalb eines Arbeitsstrangs weist auf ein Risiko hin, und der Plan ändert sich tatsächlich, statt dass das Risiko protokolliert und ignoriert wird.
• Zwei Personen sind uneins, und der Ausschlag ist, wessen Evidenz besser ist, nicht wessen Titel höher ist. In den Machtarten in der Führung lesen Sie, warum Expertenmacht hier die Positionsmacht übertrumpfen dürfen muss.
• Jemand sagt „Das übernehme ich“, ohne dass es ihm zugewiesen wurde, und das Team lässt es zu.

Wenn Sie diese Momente in den letzten zwei Wochen von Kalender und Chatverlauf eines Teams nicht finden, hat dieses Team nicht viel geteilte Führung, was es auch über sich selbst sagt.

Wichtige Fakten: Shared Leadership

• Pearce und Congers Definition von 2003, auf der der Großteil der Literatur aufbaut, fasst geteilte Führung als dynamischen, interaktiven Einflussprozess zwischen Personen in Gruppen auf, mit dem Ziel, einander zu Gruppen- oder Organisationszielen zu führen. Quelle: Frontiers in Psychology
• In einer Studie mit 59 Beratungsteams waren sowohl das interne Teamumfeld (gemeinsamer Zweck, soziale Unterstützung und Mitsprache) als auch externes Coaching wichtige Prädiktoren dafür, dass geteilte Führung entsteht, die ihrerseits die von Kunden bewertete Teamleistung vorhersagte. Quelle: Carson, Tesluk und Marrone, Academy of Management Journal, 2007
• Eine Metaanalyse über 42 unabhängige Stichproben fand einen insgesamt positiven Zusammenhang zwischen geteilter Führung und Teameffektivität von ρ = 0,34, mit stärkeren Effekten bei komplexerer Arbeit der Mitglieder. Quelle: Wang, Waldman und Zhang, Journal of Applied Psychology, 2014
• Eine zweite Metaanalyse mit 50 Effektstärken über 3.198 Teams ergab, dass Netzwerkdichte- und Dezentralisierungsmaße deutlich höhere Effektstärken erzeugten als aggregationsbasierte Umfragen, die Messmethode verändert also, was Sie finden. Quelle: D'Innocenzo, Mathieu und Kukenberger, Journal of Management, 2016
• In 26 Engineering-Design-Teams (119 Personen), die mit sozialer Netzwerkanalyse untersucht wurden, hing geteilte Führung positiv mit Aufgabenleistung und Teamviabilität zusammen, und der Zusammenhang war zu Projektbeginn stärker als später. Quelle: Frontiers in Psychology

Geteilt, verteilt, partizipativ, delegiert, Co-Leadership, rotierender Vorsitz

Sechs Begriffe, eine Familie, tatsächlich unterschiedliche Mechaniken. Die Unterscheidung, auf die es ankommt, ist nicht philosophisch, sondern operativ: Wer kann eine Entscheidung ändern, und mit welchem Recht?

Zwei Abgrenzungen verdienen eine genaue Darstellung.

Gegenüber der partizipativen Führung. Partizipation betrifft den Entscheidungsprozess der Führungskraft. Eine stark partizipative Führungskraft kann ein vorbildlich konsultatives Meeting leiten und trotzdem die einzige Person im Raum sein, deren Einfluss das Ergebnis verändert. Geteilte Führung verlangt, dass der Einfluss eines Peers auf einen anderen Peer wirkt, ohne über die Führungskraft zu laufen. Das Tannenbaum-Schmidt-Kontinuum bildet ab, wie viel Spielraum eine Führungskraft einem Team gibt, aber diese Achse setzt eine einzelne Führungskraft voraus, die entscheidet, wie viel sie abgibt. Geteilte Führung wird auf einer anderen Achse bewertet: wie viel vom Führen von den Mitgliedern kommt.

Gegenüber der demokratischen Führung. Demokratische Teams klären Dinge per Abstimmung oder Konsens. Geteilte Führung erfordert keine Abstimmung und nutzt sie oft nicht. Ein Team kann hohe geteilte Führung haben und trotzdem bei einem Thema eine einzelne Person die endgültige Entscheidung treffen lassen, solange verschiedene Personen diese Rolle bei verschiedenen Themen tragen.

Und sie ist keine Laissez-faire-Führung, also die Abwesenheit von Führungsverhalten. Geteilte Führung bedeutet, dass mehr geführt wird, nicht weniger. Das Volumen des Einflusses steigt. Er stammt nur aus mehr Quellen.

Wie geteilte Führung gemessen wird und warum die Methode die Antwort verändert

Das macht aus geteilter Führung ein Konstrukt statt eines Slogans. Es gibt zwei Methodenfamilien, und sie sind nicht einer Meinung.

Die Wahl ist keine akademische Formalie. In der Zusammenführung von 50 Effektstärken über 3.198 Teams fanden D'Innocenzo, Mathieu und Kukenberger, dass sowohl Dichte- als auch Dezentralisierungsansätze deutlich stärkere Zusammenhänge mit der Leistung zeigten als Umfragen, in denen Mitglieder das Team insgesamt bewerten.

Die Lehre unter der Methodik: Fragen Sie ein Team „Teilen wir Führung?“, und Sie erhalten ein Selbstbild. Fragen Sie jede Person „Wer in diesem Team führt Sie, und wie stark?“, und Sie erhalten eine Landkarte. Die Landkarte ist weniger schmeichelhaft, und am häufigsten zeigt sie ein Team, das sich für flach hält, während es den Großteil seiner Einflussverbindungen auf zwei Personen lenkt.

Eine grobe Version können Sie ohne Forschungsbudget durchführen. Bitten Sie jedes Mitglied, privat die Personen zu benennen, deren Input seine Arbeit im letzten Monat tatsächlich verändert hat, und bewerten Sie jede von 0 bis 4. Teilen Sie die Summe durch das mögliche Maximum und lesen Sie sowohl die Zahl als auch die Form. Gleichmäßig gestreut ist das echte geteilte Führung. Auf zwei Namen konzentriert haben Sie eine starke informelle Führungsperson. Überall niedrig arbeiten die Mitglieder nebeneinander statt miteinander.

Was die Forschung sagt, auch dort, wo sie sich widerspricht

Geteilte Führung ist ungewöhnlich gut erforscht, und die ehrliche Zusammenfassung hat mehr Nuancen als „Die Forschung beweist, dass es funktioniert“.

Zwei Dinge sollten Sie daraus ehrlich mitnehmen.

Was geteilt wird, ist entscheidend. Wang und Kollegen fanden, dass das Teilen traditioneller Führungsverhaltensweisen wie Strukturierung und Mitarbeiterorientierung (Consideration) schwächer mit der Effektivität zusammenhing (ρ = 0,18) als das Teilen neuerer Verhaltensweisen wie charismatischer und transformationaler Führung (ρ = 0,34) oder kumulierter geteilter Führung insgesamt (ρ = 0,35). Aufgabenaufsicht zu verteilen ist nicht dieselbe Intervention wie Vision und Ermutigung zu verteilen.

Die beiden Metaanalysen widersprechen sich bei der Komplexität. Wang und Kollegen fanden stärkere Effekte bei komplexerer Arbeit der Mitglieder. D'Innocenzo und Kollegen fanden das Gegenteil, dazu keinen signifikanten Einfluss der Aufgabeninterdependenz. Unterschiedliche zusammengeführte Studien mit unterschiedlichen Messannahmen sind die wahrscheinlichste Erklärung, aber die Konsequenz bleibt: Die verbreitete Behauptung, geteilte Führung sei ein garantierter Multiplikator bei komplexer, interdependenter Wissensarbeit, ist keine gesicherte Evidenz. Betrachten Sie sie als Annahme, nicht als Gesetz.

Die Bedingungen, die sie aufbauen

Carson und Kollegen fanden, dass geteilte Führung durch ein internes Teamumfeld plus externes Coaching vorhergesagt wurde. Das ist der handlungsrelevanteste Befund der Literatur, denn beide Hälften sind Dinge, die eine Führungskraft aufbaut, statt auf sie zu warten.

Psychologische Sicherheit ist die tragende Säule, weil geteilte Führung verlangt, dass Menschen Peers öffentlich herausfordern. Wo diese Herausforderung teuer ist, findet sie nicht statt, und der Einfluss fällt stillschweigend auf die Person zusammen, die am bequemsten spricht. Sie bekommen dann weiterhin ein Team, das sich kollaborativ nennt, aber eine Dichtekarte würde den Unterschied sofort zeigen. Auch Reife zählt: Ein Team, das sich noch in der Storming-Phase der Tuckman-Phasen der Gruppenentwicklung befindet, hat noch keine Normen entwickelt, die gegenseitigen Einfluss lesbar statt bedrohlich machen.

Was die formale Führungskraft weiterhin tut

Geteilte Führung streicht die Aufgabe der Führungskraft nicht, sie verändert, woraus die Aufgabe besteht. In Carsons Daten war Coaching von außerhalb des Teams einer von zwei signifikanten Prädiktoren dafür, dass geteilte Führung überhaupt entsteht. Die Führungskraft steht nicht neben der geteilten Führung. Sie ist eine ihrer Ursachen.

Legen Sie die Rahmenbedingungen fest. Das Team entscheidet über das Wie, innerhalb eines Rahmens, den es nicht gesetzt hat: Budget, Headcount, die Deadline, die von anderswo kam, die Compliance-Linie, die sich nicht bewegen darf. Schreiben Sie den Rahmen auf. Ein Team mit einer unausgesprochenen Grenze findet sie, indem es sie überschreitet, und diese Lektion ist teuer.

Liefern Sie Coaching von außerhalb des Teams. Genau darauf weist die Forschung hin, und es ist nicht dasselbe wie die Teilnahme an den Meetings des Teams. Coaching bedeutet zu bemerken, dass dieselbe Person in neun Design-Reviews in Folge zuerst gesprochen hat, oder das Team zu drängen, seine eigene Entscheidungsregel zu benennen. In dem Moment, in dem Coaching zum Entscheiden wird, haben Sie sich die Führung zurückgeholt. Es überschneidet sich mit der dienenden Führung, doch diese beschreibt, wie sich eine Führungskraft zu einem Team verhält, während geteilte Führung ein messbares Ergebnis im Team beschreibt.

Schützen Sie Ressourcen und Aufmerksamkeit. Peers, die mit Peers verhandeln, brauchen pro Entscheidung länger, als wenn eine Person sie trifft. Trägt das Team zusätzlich ein volles Auslastungsziel und drei Unterbrechungen am Tag, findet diese Verhandlung nicht statt, und der Schnellste im Reden gewinnt standardmäßig. Dem Team Puffer zu verschaffen, ist ein Führungsakt, den nur die formale Führungskraft leisten kann.

Halten Sie die eine verantwortliche Linie nach außen. Innerhalb des Teams ist der Einfluss verteilt. Nach außen, gegenüber Führungsteam, Kunde, Aufsicht oder Vorstand, gibt es einen Namen. Diese Asymmetrie lässt ein Team mit interner Autorität experimentieren, ohne dass die Organisation die Möglichkeit verliert, eine einzelne Person zu fragen, was geschehen ist. Behalten Sie pro Ergebnis einen benannten Verantwortlichen, auch wenn das Führen wirklich geteilt ist.

Entscheiden Sie, wann Sie sie zurücknehmen. Manche Lagen verlangen sofort eine einzelne Stimme: ein akuter Vorfall, ein rechtliches Risiko, ein Sicherheitsereignis, ein Verstoß gegen Werte. Wenn Sie diese Auslöser vorab benennen, liest das Team Ihren Eingriff nicht als Verrat am Modell, und das macht das Modell überlebensfähig.

Wie geteilte Führung scheitert

Die Fehlermuster sind spezifisch, vorhersehbar und meist nicht die, die man erwartet.

Zwei davon verdienen mehr als eine Tabellenzeile.

Der Dominanzkollaps. Das ist das häufigste Ergebnis, wenn geteilte Führung angekündigt wird, ohne die Bedingungen dafür aufzubauen. Wenn es sozial teuer ist, einen Peer herauszufordern, hört das Team auf, herauszufordern, und der Einfluss konzentriert sich auf die Person, die sich von diesen Kosten am wenigsten abschrecken lässt. Das ist nicht unbedingt die Person mit dem besten Urteil. Es ist die mit der höchsten Reibungstoleranz. Das Team wird nach den Präferenzen eines einzelnen Mitglieds geführt, ohne die Verantwortlichkeit, die eine formale Führungskraft trägt, und seine eigene Sprache („Wir entscheiden gemeinsam“) macht das Problem schwerer benennbar. Von innen sieht es der toxischen Führung sehr ähnlich, nur dass niemand da ist, den man zur Verantwortung ziehen könnte.

Geteiltes Lob, ungeteilte Schuld. Wenn das Führen einer Entscheidung, die gut ausgeht, einen Gruppenerfolg erzeugt, und das Führen einer schlecht ausgehenden einen persönlichen Makel in Ihrer Beurteilung, dann ist es rational, nie eine Entscheidung zu führen. Sie bekommen Menschen, die sorgfältig Meinungen anbieten und sorgfältig ablehnen, irgendetwas zu verantworten. Die Lösung ist keine Wertedeklaration, sondern eine Änderung dessen, was die Beurteilung belohnt.

So bauen Sie sie auf

Schritt 1: Prüfen Sie zuerst das Fundament

Geteilte Führung in einem Team ohne psychologische Sicherheit erzeugt zuverlässig den oben beschriebenen Dominanzkollaps. Besorgen Sie sich, bevor Sie die Idee einführen, Belege dafür, dass Widerspruch offen überlebt. Wenn die letzten drei Meetings keinen sichtbaren Widerspruch enthielten, ist das Ihr Projekt.

Schritt 2: Schreiben Sie den Zweck auf, bis er Streit schlichtet

Der Test für gemeinsamen Zweck ist verhaltensbezogen, nicht aspirational. Nehmen Sie eine echte Meinungsverschiedenheit des Teams und fragen Sie, ob Ihr aufgeschriebenes Ziel sie löst. Wenn nicht, ist das Ziel zu vage, um Führung daran zu verteilen, denn zwei Personen, die es in gutem Glauben anwenden, kommen zu gegensätzlichen Schlüssen.

Schritt 3: Veröffentlichen Sie die Entscheidungsgrenze

Listen Sie auf, was das Team entscheidet, was Sie entscheiden und was keiner von Ihnen entscheidet, weil es von anderswo kommt. Drei Spalten, eine Seite. Unklarheit führt hier dazu, dass Teams entweder zu weit gehen und zurückgepfiffen werden oder alles eskalieren, und beides lehrt sie, nicht zu führen.

Schritt 4: Verlagern Sie die erste Führungsrolle bewusst

Wählen Sie eine echte Entscheidung mit echtem Gewicht und benennen Sie jemand anderen als die naheliegende Person, sie zu führen. Und retten Sie diese Person dann nicht. Das Team lernt nicht, ob diese Person die Entscheidung führen kann. Es lernt, ob Sie tatsächlich loslassen, wenn das Führen wandert.

Schritt 5: Coachen Sie den Prozess, nie die Antwort

Fragen Sie das Team nach jedem Zyklus, was es anders machen wird, und widerstehen Sie dem Drang, es selbst zu liefern. Jedes Mal, wenn Sie es liefern, lernt das Team, dass Ihre Einschätzung das eigentliche Entscheidungsverfahren ist und alles davor bloße Konsultation war.

Schritt 6: Kartieren Sie das Einflussmuster vierteljährlich neu

Führen Sie die grobe Dichteübung aus dem Abschnitt zur Messung erneut durch und lesen Sie Gesamtwert und Form. Steigender Gesamtwert bei sich abflachender Form heißt, es funktioniert. Steigender Gesamtwert bei sich konzentrierender Form heißt, dass Sie stattdessen eine starke informelle Führungsperson herangezogen haben.

Schritt 7: Passen Sie den Mechanismus an die Teamgröße an

Ab etwa einem Dutzend Personen wachsen die möglichen Einflussverbindungen schneller, als jemand sie pflegen kann, und geteilte Führung über die gesamte Gruppe wird zur Behauptung statt zur Praxis. Die Antwort sind nicht mehr Prozesse, sondern eine kleinere Einheit.

Wo sie passt und wo nicht

Die letzte Zeile ist die, bei der man ehrlich sein sollte. Gegenseitiger Einfluss hat nur dann etwas, worauf er wirken kann, wenn die Arbeit der Menschen wirklich verflochten ist. Wo sie es nicht ist, erhöht geteilte Führung die Koordinationskosten und bringt wenig, und sich dort für einen einfacheren Führungsstil zu entscheiden, ist eine legitime Entscheidung und kein Mangel an Ehrgeiz.

---

Shared Leadership ist eine der wenigen Führungsideen mit angehängter Messung, und die Messung ist das Nützlichste daran. Bauen Sie die Bedingungen auf, auf die die Forschung hinweist, behalten Sie pro Ergebnis einen benannten Verantwortlichen und prüfen Sie die Form der Einflusskarte, nicht nur ihre Größe.