Liderança Compartilhada: Como as Equipes Lideram Juntas

Uma equipe de design está há três semanas em uma reformulação. Na segunda-feira, a pesquisadora questiona o escopo e a equipe o reduz. Na terça-feira, o engenheiro diz que o caminho de migração não vai se sustentar, e a sequência muda. Na quarta-feira, o gerente de produto reprioriza com base nos dois. Ninguém foi promovido entre segunda e quarta. A influência simplesmente passou para quem tinha a leitura mais forte do problema em questão, e todos os demais deixaram que ela passasse.

Esse padrão tem nome e, o que é raro em uma ideia de liderança, uma medição. A liderança compartilhada é uma propriedade de uma equipe que os pesquisadores conseguem pontuar, comparar e correlacionar com resultados. Uma equipe pode ter mais ou menos dela, o que a separa da maior parte da conversa sobre equipes horizontais com a qual costuma ser misturada.

Ela é muito próxima da liderança distribuída, e as duas são usadas como sinônimos com frequência excessiva. A diferença honesta: a liderança distribuída é uma lente descritiva sobre sistemas inteiros, que argumenta que a prática de liderança já está espalhada entre pessoas, rotinas e ferramentas, quer alguém tenha escolhido isso ou não, enquanto a liderança compartilhada é uma prática de nível de equipe que um grupo específico adota e pode ser pontuado por ela. Para a visão de sistemas, leia esse artigo. Este permanece dentro da equipe.

O que é liderança compartilhada?

A definição de que quase todos os artigos partem vem do volume de 2003 de Craig Pearce e Jay Conger sobre o tema: "um processo dinâmico e interativo de influência entre indivíduos em grupos, cujo objetivo é levar uns aos outros à realização das metas do grupo ou da organização, ou de ambos." Ela é citada na maior parte do trabalho empírico que se seguiu, incluindo um estudo de equipes de design de engenharia na Frontiers in Psychology.

Três palavras sustentam o peso. Processo, porque é algo que uma equipe faz repetidamente e pode perder entre março e junho sem que ninguém mude de cargo. Interativo, porque a influência precisa trafegar em mais de uma direção: um gestor que consulta todos e depois decide não está fazendo isso, por mais consultivo que pareça. Entre indivíduos, porque a influência é lateral. Pares lideram pares, e é isso que as organizações acham mais difícil, já que a maior parte da engrenagem (avaliações, headcount, orçamento) ainda aponta para cima e para baixo.

Como é a influência mútua em uma terça-feira

• Alguém que não conduz a reunião muda o que a reunião decide, e ninguém trata isso como desafio à autoridade.
• Uma pessoa de fora de uma frente de trabalho sinaliza um risco, e o plano realmente muda, em vez de o risco ser registrado e ignorado.
• Duas pessoas discordam, e o desempate é quem tem a melhor evidência, e não quem tem o cargo mais alto. Veja tipos de poder na liderança para entender por que o poder de especialista precisa poder superar o poder de posição aqui.
• Alguém diz "eu assumo isso" sem ter sido designado, e a equipe permite.

Se você não encontra esses momentos nas duas últimas semanas do calendário e do chat de uma equipe, essa equipe não tem muita liderança compartilhada, seja o que for que diga sobre si mesma.

Dados Relevantes: Liderança Compartilhada

• A definição de Pearce e Conger de 2003, aquela em que a maior parte da literatura se baseia, descreve a liderança compartilhada como um processo dinâmico e interativo de influência entre indivíduos em grupos, voltado a levar uns aos outros às metas do grupo ou da organização. Fonte: Frontiers in Psychology
• Em um estudo de 59 equipes de consultoria, tanto o ambiente interno da equipe (propósito compartilhado, apoio social e voz) quanto o coaching externo foram preditores importantes do surgimento da liderança compartilhada, que por sua vez previu o desempenho da equipe avaliado pelos clientes. Fonte: Carson, Tesluk e Marrone, Academy of Management Journal, 2007
• Uma meta-análise que acumulou 42 amostras independentes encontrou uma relação positiva geral entre liderança compartilhada e eficácia da equipe de ρ = ,34, com efeitos mais fortes quando o trabalho dos membros é mais complexo. Fonte: Wang, Waldman e Zhang, Journal of Applied Psychology, 2014
• Uma segunda meta-análise, com 50 tamanhos de efeito em 3.198 equipes, constatou que medidas de densidade e descentralização de rede produziram tamanhos de efeito significativamente maiores do que pesquisas baseadas em agregação, de modo que a forma de medir a liderança compartilhada muda o que se encontra. Fonte: D'Innocenzo, Mathieu e Kukenberger, Journal of Management, 2016
• Em 26 equipes de design de engenharia (119 pessoas) estudadas com análise de redes sociais, a liderança compartilhada se relacionou positivamente com o desempenho de tarefas e a viabilidade da equipe, e a relação foi mais forte no início do ciclo de vida do projeto do que depois. Fonte: Frontiers in Psychology

Compartilhada, distribuída, participativa, delegada, colíder e presidência rotativa

Seis rótulos, uma família, mecânicas genuinamente diferentes. A distinção que importa não é filosófica, é operacional: quem pode mudar uma decisão e por qual direito.

Dois limites merecem ser explicitados.

Em contraste com a liderança participativa. A participação diz respeito ao processo decisório do líder. Um gestor altamente participativo pode conduzir uma reunião belissimamente consultiva e ainda ser a única pessoa na sala cuja influência muda o resultado. A liderança compartilhada exige que a influência de um par chegue a outro par sem passar pelo gestor. O continuum de Tannenbaum-Schmidt mapeia quanto espaço um líder dá a uma equipe, mas esse eixo pressupõe um único líder decidindo quanto conceder. A liderança compartilhada é pontuada em outro eixo: quanto da liderança vem dos membros.

Em contraste com a liderança democrática. As equipes democráticas resolvem as coisas por voto ou consenso. A liderança compartilhada não exige votação e muitas vezes não a utiliza. Uma equipe pode ter muita liderança compartilhada e ainda assim ter uma pessoa que toma a decisão final sobre um tema, desde que pessoas diferentes ocupem esse papel em temas diferentes.

E ela não é liderança laissez-faire, que é a ausência de comportamento de liderança. Liderança compartilhada significa que há mais liderança acontecendo, não menos. O volume de influência sobe. Ele só tem origem em mais pessoas.

Como a liderança compartilhada é medida, e por que o método muda a resposta

É isso que transforma a liderança compartilhada de slogan em construto. Há duas famílias de método, e elas não concordam.

A escolha não é burocracia acadêmica. Reunindo 50 tamanhos de efeito em 3.198 equipes, D'Innocenzo, Mathieu e Kukenberger constataram que as abordagens de densidade e de descentralização mostraram relações significativamente mais fortes com o desempenho do que pesquisas que pedem aos membros que avaliem a equipe de forma geral.

A lição por trás da metodologia: pergunte a uma equipe "nós compartilhamos a liderança?" e você obtém uma autoimagem; pergunte a cada pessoa "quem nesta equipe lidera você, e quanto?" e você obtém um mapa. O mapa é menos lisonjeiro, e o que ele mais revela é uma equipe que acredita ser horizontal enquanto direciona a maior parte de seus laços de influência para duas pessoas.

Você pode rodar uma versão rudimentar sem orçamento de pesquisa. Peça a cada membro, em particular, que nomeie as pessoas cuja contribuição realmente mudou seu trabalho no último mês, pontuando cada uma de 0 a 4, depois divida o total pelo máximo possível e leia tanto o número quanto o formato. Se estiver bem distribuído, é liderança compartilhada real. Se estiver concentrado em dois nomes, você tem um forte líder informal. Se estiver baixo em geral, os membros trabalham lado a lado, e não uns com os outros.

O que a pesquisa diz, inclusive onde ela discorda

A liderança compartilhada é um tema incomumente bem estudado, e o resumo honesto tem mais textura do que "a pesquisa prova que funciona".

Duas coisas para aproveitar disso com honestidade.

O que é compartilhado importa. Wang e colegas constataram que compartilhar comportamentos de liderança tradicionais, como iniciar estrutura e consideração, relacionou-se menos com a eficácia (ρ = ,18) do que compartilhar comportamentos do gênero mais novo, como a liderança carismática e transformacional (ρ = ,34), ou a liderança compartilhada cumulativa geral (ρ = ,35). Distribuir a supervisão de tarefas não é a mesma intervenção que distribuir visão e encorajamento.

As duas meta-análises discordam sobre a complexidade. Wang e colegas encontraram efeitos mais fortes quando o trabalho dos membros era mais complexo. D'Innocenzo e colegas encontraram o oposto, além de nenhuma influência significativa da interdependência de tarefas. Estudos agregados diferentes com premissas de medição diferentes são a explicação mais provável, mas a consequência permanece: a alegação popular de que a liderança compartilhada é um multiplicador garantido em trabalho de conhecimento complexo e interdependente não é evidência estabelecida. Trate-a como uma hipótese prévia, não como uma lei.

As condições que a constroem

Carson e colegas constataram que a liderança compartilhada era prevista por um ambiente interno da equipe somado a coaching externo. Essa é a constatação mais acionável da literatura, porque as duas metades são coisas que um gestor constrói, e não que espera acontecer.

A segurança psicológica é a condição de sustentação, porque a liderança compartilhada exige que as pessoas questionem seus pares em público. Onde esse questionamento é caro, ele não acontece, e a influência silenciosamente colapsa sobre quem se sente mais à vontade para falar. Você ainda terá uma equipe que se diz colaborativa, mas um mapa de densidade mostraria a diferença imediatamente. A maturidade também importa: uma equipe ainda em fase de conflito nos estágios de desenvolvimento de grupo de Tuckman ainda não construiu normas que tornem a influência mútua legível em vez de ameaçadora.

O que o líder formal ainda faz

Compartilhar a liderança não elimina o trabalho do gestor, muda no que ele consiste. Nos dados de Carson, o coaching vindo de fora da equipe foi um dos dois preditores significativos de que a liderança compartilhada surgisse. O líder não é um espectador da liderança compartilhada. Ele é uma de suas causas.

Defina as condições de contorno. A equipe decide o como, dentro de um quadro que ela não definiu: orçamento, headcount, o prazo que veio de outro lugar, a linha de conformidade que não pode se mover. Escreva o quadro. Uma equipe com um limite não declarado o descobre ao cruzá-lo, e essa lição é cara.

Ofereça coaching de fora da equipe. Isso é o que a pesquisa aponta especificamente, e não é o mesmo que participar das reuniões da equipe. Coaching significa perceber que a mesma pessoa falou primeiro em nove revisões de design consecutivas, ou levar a equipe a nomear sua própria regra de decisão. No momento em que o coaching vira decisão, você retomou a liderança. Ele se sobrepõe à liderança servidora, embora esta descreva como um líder se relaciona com uma equipe, enquanto a liderança compartilhada descreve um resultado mensurável dentro dela.

Proteja recursos e atenção. Pares negociando com pares é mais lento por decisão do que uma pessoa decidindo. Se a equipe também carrega uma meta de utilização total e três interrupções por dia, essa negociação não acontece e quem fala mais rápido vence por padrão. Dar folga à equipe é um ato de liderança que só o líder formal pode praticar.

Mantenha a linha única de responsabilização para fora. Dentro da equipe, a influência é distribuída. Para fora, perante a diretoria executiva, o cliente, o regulador, o conselho, há um nome só. Essa assimetria permite que uma equipe experimente com autoridade interna sem que a organização perca a capacidade de perguntar a uma pessoa o que aconteceu. Mantenha um responsável nomeado por resultado, mesmo quando a liderança é genuinamente compartilhada.

Decida quando retomá-la. Algumas condições exigem uma única voz imediatamente: um incidente ao vivo, uma exposição jurídica, um evento de segurança, uma violação de valores. Nomear esses gatilhos de antemão evita que a equipe leia sua intervenção como traição ao modelo, e é o que torna o modelo sustentável.

Como a liderança compartilhada falha

Os modos de falha são específicos, previsíveis e, em sua maioria, não são os que as pessoas esperam.

Dois merecem mais do que uma linha de tabela.

O colapso por dominância. Este é o resultado mais comum de anunciar liderança compartilhada sem construir as condições para ela. Quando questionar um par tem custo social, a equipe para de questionar, e a influência se concentra em quem é menos dissuadido por esse custo. Essa pessoa não é necessariamente a de melhor julgamento. É a de maior tolerância ao atrito. A equipe acaba conduzida pelas preferências de um único membro, sem nenhuma das responsabilizações que um líder formal carrega, e sua própria linguagem ("decidimos juntos") torna o problema mais difícil de nomear. De dentro, parece muito com liderança tóxica, exceto que não há ninguém a responsabilizar.

Crédito compartilhado, culpa não compartilhada. Se liderar uma decisão que dá certo produz uma vitória do grupo, e liderar uma que dá errado produz uma marca pessoal na sua avaliação, a jogada racional é nunca liderar uma decisão. Você obtém pessoas oferecendo opiniões com cuidado e recusando com cuidado assumir qualquer coisa. A correção não é uma declaração de valores, é mudar o que a avaliação recompensa.

Como construí-la

Etapa 1: Verifique primeiro o piso

Liderança compartilhada em uma equipe sem segurança psicológica produz o colapso por dominância descrito acima, de forma confiável. Antes de introduzir a ideia, obtenha evidências de que a discordância sobrevive às claras. Se as últimas três reuniões não continham nenhuma discordância visível, esse é o seu projeto.

Etapa 2: Escreva o propósito até que ele resolva discussões

O teste do propósito compartilhado é comportamental, não aspiracional. Pegue uma discordância real que a equipe já teve e pergunte se a meta que você escreveu a resolve. Se não resolve, a meta é vaga demais para distribuir liderança em torno dela, porque duas pessoas que a aplicam de boa-fé chegam a conclusões opostas.

Etapa 3: Publique o limite de decisão

Liste o que a equipe decide, o que você decide e o que nenhum dos dois decide porque vem de outro lugar. Três colunas, uma página. A ambiguidade aqui faz as equipes extrapolarem e serem revertidas, ou escalarem tudo, e ambas as coisas as ensinam a não liderar.

Etapa 4: Mude de propósito o primeiro papel de liderança

Escolha uma decisão real, com consequências reais, e nomeie alguém que não seja a pessoa óbvia para liderá-la. E então não a resgate. A equipe não está aprendendo se essa pessoa consegue liderar a decisão. Está aprendendo se você realmente solta quando a liderança muda de mãos.

Etapa 5: Oriente o processo, nunca a resposta

Depois de cada ciclo, pergunte à equipe o que ela fará de diferente e resista a fornecer a resposta. Cada vez que você a fornece, a equipe aprende que a sua leitura é o verdadeiro procedimento de decisão e que tudo o que veio antes foi consulta.

Etapa 6: Remapeie o padrão de influência a cada trimestre

Refaça o exercício rudimentar de densidade da seção de medição e leia tanto o total quanto o formato. Total em alta com formato se achatando significa que está funcionando. Total em alta com formato se concentrando significa que você criou um forte líder informal.

Etapa 7: Ajuste o mecanismo ao tamanho da equipe

Acima de cerca de uma dúzia de pessoas, os laços de influência possíveis crescem mais rápido do que alguém consegue manter, e a liderança compartilhada em todo o grupo vira uma alegação, e não uma prática. A resposta não é mais processo, é uma unidade menor.

Onde ela se encaixa e onde não

Essa última linha é a que exige honestidade. A influência mútua só tem sobre o que atuar quando o trabalho das pessoas é genuinamente entrelaçado. Onde não é, a liderança compartilhada acrescenta custo de coordenação e devolve pouco, e escolher um estilo de liderança mais simples ali é uma decisão legítima, não uma falta de ambição.

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A liderança compartilhada é uma das poucas ideias de liderança com uma medição associada, e a medição é a coisa mais útil nela. Construa as condições que a pesquisa aponta, mantenha um responsável nomeado por resultado e verifique o formato do mapa de influência, não apenas o seu tamanho.