Liderazgo compartido: cómo lideran juntos los equipos

Un equipo de diseño lleva tres semanas en una reconstrucción. El lunes, la investigadora cuestiona el alcance y el equipo lo reduce. El martes, el ingeniero dice que la ruta de migración no se sostendrá y la secuencia cambia. El miércoles, el product manager reprioriza a partir de ambas cosas. Nadie fue ascendido entre el lunes y el miércoles. La influencia simplemente pasó a quien tenía la lectura más sólida del problema que tenía delante, y todos los demás dejaron que pasara.

Ese patrón tiene nombre y, algo inusual para una idea de liderazgo, una medición. El liderazgo compartido es una propiedad de un equipo que los investigadores pueden puntuar, comparar y correlacionar con resultados. Un equipo puede tener más o menos de él, lo que lo distingue de buena parte de la charla sobre equipos horizontales con la que suele mezclarse.

Está muy relacionado con el liderazgo distribuido, y ambos se usan como si fueran intercambiables con demasiada frecuencia. La diferencia honesta: el liderazgo distribuido es una lente descriptiva sobre sistemas completos, que sostiene que la práctica del liderazgo ya está repartida entre personas, rutinas y herramientas, lo haya elegido alguien o no, mientras que el liderazgo compartido es una práctica de equipo que un grupo específico adopta y sobre la cual se le puede puntuar. Para la visión de sistemas, lea ese artículo. Este se queda dentro del equipo.

¿Qué es el liderazgo compartido?

La definición de la que parte casi todo artículo del tema proviene del volumen de 2003 de Craig Pearce y Jay Conger: «un proceso de influencia dinámico e interactivo entre individuos en grupos, cuyo objetivo es llevarse unos a otros al logro de las metas del grupo, de la organización o de ambos». Se cita en la mayor parte del trabajo empírico posterior, incluido un estudio de equipos de diseño de ingeniería en Frontiers in Psychology.

Tres palabras cargan con el peso. Proceso, porque es algo que un equipo hace de forma repetida y puede perder entre marzo y junio sin que nadie cambie de cargo. Interactivo, porque la influencia tiene que viajar en más de una dirección: un directivo que consulta a todos y luego decide no lo está haciendo, por muy consultivo que se sienta. Entre individuos, porque la influencia es lateral. Los pares lideran a los pares, y eso es lo que a las organizaciones les resulta más difícil, ya que la mayor parte de la maquinaria (evaluaciones, plantilla, presupuesto) sigue apuntando hacia arriba y hacia abajo.

Cómo se ve la influencia mutua un martes cualquiera

• Alguien que no dirige la reunión cambia lo que la reunión decide, y nadie lo trata como un desafío a la autoridad.
• Una persona ajena a una línea de trabajo señala un riesgo, y el plan realmente cambia, en lugar de que el riesgo se registre y se ignore.
• Dos personas discrepan, y el desempate es de quién tiene mejor evidencia, no de quién tiene el cargo más alto. Vea tipos de poder en el liderazgo para entender por qué aquí hay que permitir que el poder experto prevalezca sobre el poder de posición.
• Alguien dice «yo me encargo de eso» sin que se lo hayan asignado, y el equipo se lo permite.

Si usted no puede encontrar esos momentos en las últimas dos semanas del calendario y del chat de un equipo, ese equipo no tiene mucho liderazgo compartido, diga lo que diga de sí mismo.

Datos clave: Liderazgo compartido

• La definición de Pearce y Conger de 2003, en la que se apoya la mayor parte de la literatura, presenta el liderazgo compartido como un proceso de influencia dinámico e interactivo entre individuos en grupos, orientado a llevarse unos a otros hacia las metas del grupo o de la organización. Fuente: Frontiers in Psychology
• En un estudio de 59 equipos de consultoría, tanto el entorno interno del equipo (propósito compartido, apoyo social y voz) como el coaching externo fueron predictores importantes de que surgiera el liderazgo compartido, el cual a su vez predijo el desempeño del equipo según lo calificaron los clientes. Fuente: Carson, Tesluk y Marrone, Academy of Management Journal, 2007
• Un metaanálisis que acumuló 42 muestras independientes halló una relación global positiva entre el liderazgo compartido y la efectividad del equipo de ρ = .34, con efectos más fuertes cuando el trabajo de los miembros es más complejo. Fuente: Wang, Waldman y Zhang, Journal of Applied Psychology, 2014
• Un segundo metaanálisis, con 50 tamaños del efecto en 3,198 equipos, encontró que las medidas de densidad y descentralización de redes produjeron tamaños del efecto significativamente mayores que las encuestas basadas en agregación, de modo que la forma de medir el liderazgo compartido cambia lo que se encuentra. Fuente: D'Innocenzo, Mathieu y Kukenberger, Journal of Management, 2016
• En 26 equipos de diseño de ingeniería (119 personas) estudiados con análisis de redes sociales, el liderazgo compartido se relacionó positivamente con el desempeño de las tareas y la viabilidad del equipo, y la relación fue más fuerte al inicio del ciclo de vida del proyecto que más adelante. Fuente: Frontiers in Psychology

Compartido, distribuido, participativo, delegado, coliderazgo, presidencia rotativa

Seis etiquetas, una misma familia, mecánicas genuinamente distintas. La distinción que importa no es filosófica sino operativa: quién puede cambiar una decisión y con qué derecho.

Hay dos fronteras que merecen explicarse.

Frente al liderazgo participativo. La participación trata del proceso de decisión del líder. Un directivo muy participativo puede dirigir una reunión de lo más consultiva y seguir siendo la única persona en la sala cuya influencia cambia el resultado. El liderazgo compartido exige que la influencia de un par llegue a otro par sin pasar por el directivo en absoluto. El continuo de Tannenbaum-Schmidt mapea cuánto margen concede un líder a un equipo, pero ese eje supone un único líder que decide cuánto conceder. El liderazgo compartido se puntúa en otro eje: cuánto del liderazgo proviene de los miembros.

Frente al liderazgo democrático. Los equipos democráticos resuelven por votación o consenso. El liderazgo compartido no requiere votar y a menudo no lo usa. Un equipo puede tener un alto nivel de liderazgo compartido y aun así hacer que una persona tome la decisión final sobre un tema, siempre que distintas personas ocupen ese rol en distintos temas.

Y tampoco es liderazgo laissez-faire, que es la ausencia de conductas de liderazgo. El liderazgo compartido significa que se lidera más, no menos. El volumen de influencia sube. Solo que proviene de más personas.

Cómo se mide el liderazgo compartido y por qué el método cambia la respuesta

Esto es lo que convierte al liderazgo compartido de eslogan en constructo. Hay dos familias de métodos, y no coinciden.

La elección del método no es un detalle académico. Al agrupar 50 tamaños del efecto en 3,198 equipos, D'Innocenzo, Mathieu y Kukenberger encontraron que tanto los enfoques de densidad como los de descentralización mostraron relaciones significativamente más fuertes con el desempeño que las encuestas que pedían a los miembros valorar al equipo en conjunto.

La lección que subyace a la metodología: si usted pregunta a un equipo «¿compartimos el liderazgo?», obtiene una autoimagen; si pregunta a cada persona «¿quién en este equipo lo lidera a usted, y cuánto?», obtiene un mapa. El mapa es menos halagador, y lo que más suele revelar es un equipo que cree ser horizontal mientras dirige la mayor parte de sus vínculos de influencia hacia dos personas.

Puede ejecutar una versión rudimentaria sin presupuesto de investigación. Pida a cada miembro, en privado, que nombre a las personas cuyo aporte realmente cambió su trabajo en el último mes, puntuando a cada una de 0 a 4; luego divida el total entre el máximo posible y lea tanto el número como la forma. Si se reparte de manera uniforme, es liderazgo compartido real. Si se concentra en dos nombres, tiene un líder informal fuerte. Si es bajo en todos los casos, los miembros trabajan uno al lado del otro, no unos con otros.

Qué dice la investigación, incluso donde discrepa

El liderazgo compartido está inusualmente bien estudiado, y el resumen honesto tiene más matices que «la investigación demuestra que funciona».

Hay dos cosas que conviene extraer con honestidad de ahí.

Importa qué se comparte. Wang y sus colegas encontraron que compartir conductas de liderazgo tradicionales, como iniciar estructura y consideración, se relacionaba de forma menos intensa con la efectividad (ρ = .18) que compartir conductas del nuevo género, como el liderazgo carismático y transformacional (ρ = .34) o el liderazgo compartido global acumulado (ρ = .35). Distribuir la supervisión de tareas no es la misma intervención que distribuir la visión y el estímulo.

Los dos metaanálisis discrepan sobre la complejidad. Wang y colegas encontraron efectos más fuertes cuando el trabajo de los miembros era más complejo. D'Innocenzo y colegas encontraron lo contrario, además de ninguna influencia significativa de la interdependencia de tareas. Estudios agrupados distintos con supuestos de medición distintos es la explicación más probable, pero la consecuencia se mantiene: la afirmación popular de que el liderazgo compartido es un multiplicador garantizado en trabajo del conocimiento complejo e interdependiente no es evidencia establecida. Trátela como una hipótesis previa, no como una ley.

Las condiciones que lo construyen

Carson y sus colegas encontraron que el liderazgo compartido era predicho por un entorno interno del equipo más coaching externo. Es el hallazgo más accionable de la literatura, porque ambas mitades son cosas que un directivo construye en lugar de esperar a que aparezcan.

La seguridad psicológica es la que sostiene la estructura, porque el liderazgo compartido exige que las personas cuestionen a sus pares en público. Donde ese cuestionamiento sale caro, no ocurre, y la influencia se concentra en silencio en quien se siente más cómodo hablando. Seguirá teniendo un equipo que se dice colaborativo, pero un mapa de densidad mostraría la diferencia de inmediato. La madurez también cuenta: un equipo que aún está en la fase de tormenta de las etapas de desarrollo grupal de Tuckman no ha construido normas que hagan que la influencia mutua se lea como algo legible y no amenazante.

Lo que sigue haciendo el líder formal

Compartir el liderazgo no elimina el trabajo del directivo, cambia en qué consiste. En los datos de Carson, el coaching desde fuera del equipo fue uno de los dos predictores significativos de que el liderazgo compartido llegara a surgir. El líder no es un espectador del liderazgo compartido. Es una de sus causas.

Establezca las condiciones de contorno. El equipo decide el cómo, dentro de un marco que no fijó: presupuesto, plantilla, el plazo que vino de otro lado, la línea de cumplimiento que no se puede mover. Escriba el marco. Un equipo con un límite no declarado lo descubre al cruzarlo, y esa lección sale cara.

Aporte coaching desde fuera del equipo. Es lo específico a lo que apunta la investigación, y no es lo mismo que asistir a las reuniones del equipo. Hacer coaching significa notar que la misma persona ha hablado primero en nueve revisiones de diseño seguidas, o empujar al equipo a nombrar su propia regla de decisión. En el momento en que el coaching se convierte en decidir, usted ha recuperado el liderazgo. Se solapa con el liderazgo de servicio, aunque este describe cómo se relaciona un líder con un equipo, mientras que el liderazgo compartido describe un resultado medible dentro de él.

Proteja los recursos y la atención. Que pares negocien con pares es más lento por decisión que una sola persona que decide. Si además el equipo carga con una meta de utilización completa y tres interrupciones al día, esa negociación no ocurrirá y ganará por defecto quien hable más rápido. Darle holgura al equipo es un acto de liderazgo que solo puede realizar el líder formal.

Mantenga la línea única de responsabilidad hacia el exterior. Dentro del equipo, la influencia se distribuye. Hacia fuera, ante el equipo ejecutivo, el cliente, el regulador o la junta, hay un solo nombre. Esa asimetría permite que un equipo experimente con la autoridad interna sin que la organización pierda la capacidad de preguntar a una persona qué pasó. Mantenga un responsable nombrado por resultado, incluso cuando el liderazgo se comparta de verdad.

Decida cuándo recuperarlo. Algunas condiciones exigen una sola voz de inmediato: un incidente en vivo, una exposición legal, un evento de seguridad, una violación de valores. Nombrar esos detonantes de antemano evita que el equipo lea su intervención como una traición al modelo, y es lo que hace que el modelo sea sostenible.

Cómo falla el liderazgo compartido

Los modos de falla son específicos, predecibles y en su mayoría no los que la gente espera.

Dos de ellos merecen más que una fila de tabla.

El colapso por dominancia. Es el resultado más común de anunciar liderazgo compartido sin construir las condiciones para él. Cuando cuestionar a un par es socialmente costoso, el equipo deja de cuestionar y la influencia se concentra en quien menos se deja disuadir por ese costo. Esa persona no es necesariamente la de mejor criterio. Es la que tiene mayor tolerancia a la fricción. El equipo termina gobernado por las preferencias de un solo miembro sin nada de la rendición de cuentas que lleva un líder formal, y su propio lenguaje («decidimos juntos») hace más difícil nombrar el problema. Desde dentro se parece mucho al liderazgo tóxico, salvo que no hay nadie a quien responsabilizar.

Crédito compartido, culpa no compartida. Si liderar una decisión que sale bien produce un triunfo grupal, y liderar una que sale mal deja una marca personal en su evaluación, lo racional es no liderar nunca una decisión. Se obtiene a personas que ofrecen opiniones con cuidado y declinan con cuidado hacerse cargo de algo. La solución no es una declaración de valores, es cambiar lo que premia la evaluación.

Cómo construirlo

Paso 1: Revise primero el terreno

El liderazgo compartido en un equipo sin seguridad psicológica produce, de forma fiable, el colapso por dominancia descrito arriba. Antes de presentar la idea, obtenga evidencia de que el desacuerdo sobrevive a la vista de todos. Si las últimas tres reuniones no contuvieron ningún desacuerdo visible, ese es su proyecto.

Paso 2: Escriba el propósito hasta que zanje discusiones

La prueba del propósito compartido es conductual, no aspiracional. Tome un desacuerdo real que el equipo haya tenido y pregunte si su meta escrita lo resuelve. Si no lo hace, la meta es demasiado vaga para distribuir liderazgo en torno a ella, porque dos personas que la aplican de buena fe llegan a conclusiones opuestas.

Paso 3: Publique el límite de decisión

Enumere lo que decide el equipo, lo que decide usted y lo que no decide ninguno de los dos porque viene de otro lado. Tres columnas, una página. La ambigüedad aquí hace que los equipos se excedan y sean revertidos, o que escalen todo, y ambas cosas les enseñan a no liderar.

Paso 4: Mueva a propósito el primer rol de liderazgo

Elija una decisión real con consecuencias reales y nombre a alguien distinto de la persona obvia para liderarla. Y luego no lo rescate. El equipo no está averiguando si esa persona puede liderar la decisión. Está averiguando si usted realmente suelta cuando el liderazgo se mueve.

Paso 5: Haga coaching sobre el proceso, nunca sobre la respuesta

Después de cada ciclo, pregunte al equipo qué hará de otra manera y resista la tentación de aportarlo usted. Cada vez que lo aporta, el equipo aprende que su lectura es el verdadero procedimiento de decisión y que todo lo anterior era consulta.

Paso 6: Vuelva a mapear el patrón de influencia cada trimestre

Repita el ejercicio rudimentario de densidad de la sección de medición y lea tanto el total como la forma. Un total creciente con una forma que se aplana significa que está funcionando. Un total creciente con una forma que se concentra significa que ha criado un fuerte líder informal.

Paso 7: Ajuste el mecanismo al tamaño del equipo

Por encima de una docena de personas, los posibles vínculos de influencia crecen más rápido de lo que nadie puede mantener, y el liderazgo compartido en todo el grupo pasa a ser una afirmación y no una práctica. La respuesta no es más proceso, es una unidad más pequeña.

Dónde encaja y dónde no

Esa última fila es la que conviene ser honesto al respecto. La influencia mutua solo tiene algo sobre lo que actuar cuando el trabajo de las personas está realmente entrelazado. Donde no lo está, el liderazgo compartido añade costo de coordinación y devuelve poco, y elegir un estilo de liderazgo más sencillo en ese caso es una decisión legítima, no una falta de ambición.

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El liderazgo compartido es una de las pocas ideas de liderazgo que viene con una medición, y esa medición es lo más útil de ella. Construya las condiciones que señala la investigación, mantenga un responsable nombrado por resultado y revise la forma del mapa de influencia, no solo su tamaño.