Empat Bingkai Bolman dan Deal: Struktur, Sumber Manusia, Politik, Simbolik

Oleh Tara Minh · Dikemas kini 10 Oktober 2026

Empat bingkai Bolman dan Deal ialah model kepimpinan daripada Lee Bolman dan Terrence Deal. Model ini menyatakan bahawa pemimpin boleh membaca sebarang masalah organisasi melalui empat kanta: struktur (peranan, peraturan dan matlamat), sumber manusia (keperluan dan kemahiran orang), politik (kuasa dan kepentingan yang bersaing) dan simbolik (budaya, makna dan cerita). Pemimpin yang berkesan bertukar kanta dan bukan bergantung pada satu kanta sahaja secara lalai.

Model ini berasal daripada buku mereka, Reframing Organizations: Artistry, Choice and Leadership, yang menurut Businessballs diterbitkan pada 1991 dan telah disemak semula berkali-kali sejak itu. Ia muncul dalam silibus MBA dan program kepimpinan kerana ia praktikal. Anda tidak perlu menghafal sesuatu teori. Anda perlu bertanya empat soalan tentang kekusutan di hadapan anda.

Apakah empat bingkai itu?

Bingkai ialah peta mental. Ia menentukan apa yang anda perhatikan, apa yang anda abaikan, dan penyelesaian mana yang kelihatan munasabah. Dua pengurus boleh merenung tarikh akhir yang terlepas yang sama dan melihat masalah yang berbeza. Seorang melihat proses yang rosak. Seorang lagi melihat pasukan yang keletihan. Orang ketiga melihat perebutan kawasan antara jabatan. Orang keempat melihat kumpulan yang tidak lagi percaya projek itu penting.

Inti hujah Bolman dan Deal ialah setiap tafsiran itu boleh jadi betul, dan kebanyakan kita mempunyai kanta kegemaran yang kita capai kerana kebiasaan. Businessballs meringkaskan hujah penulis begini: tiada satu bingkai pun yang berkesan dalam setiap keadaan, jadi pemimpin yang berpegang pada satu bingkai akhirnya akan bertindak secara tidak wajar dan tidak berkesan. Halaman yang sama menyatakan bahawa organisasi cenderung bergantung pada bingkai struktur dan mengabaikan tiga yang lain.

Satu kajian yang disemak rakan sebidang yang menerapkan model ini menyusun empat bingkai dalam jadual, memadankan setiap satu dengan metafora: bingkai struktur ialah mesin, bingkai sumber manusia ialah keluarga, bingkai politik ialah hutan rimba, dan bingkai simbolik ialah teater. Empat imej itu ialah cara mudah untuk mengingatinya.

Fakta Utama

Fakta Utama

• Model ini berasal daripada Reframing Organizations: Artistry, Choice and Leadership oleh Lee Bolman dan Terrence Deal, yang menurut Businessballs diterbitkan pada 1991.
• Empat bingkai itu ialah struktur, sumber manusia, politik dan simbolik (HRDQ).
• Metafora lazim: mesin, keluarga, hutan rimba dan teater (PMC).
• Hujah utama penulis ialah pemimpin yang bergantung pada satu bingkai kebiasaan berisiko menjadi tidak berkesan (Businessballs).
• Satu abstrak kajian yang menerangkan karya 1991 itu menyatakan bahawa pemimpin lebih berkesan apabila mereka boleh menggunakan keempat-empat bingkai, dan melaporkan bahawa bingkai struktur mendominasi dalam amalan (repositori University of Tlemcen).
• Ia alat berfikir, bukan alat pengukuran. Gunakannya untuk bertanya soalan yang lebih baik, kemudian uji jawapannya.

Bingkai struktur: mesin

Bingkai struktur menganggap organisasi sebagai mesin yang dibina untuk mencapai matlamat. Ia mementingkan peranan, tanggungjawab, garis pelaporan, dasar dan penyelarasan. HRDQ menyifatkannya sebagai tertumpu pada matlamat, peranan, teknologi, penyelarasan dan kawalan, dengan andaian bahawa kecekapan datang daripada peranan yang jelas dan proses yang dirancang.

Soalan yang ditanya: Adakah jelas siapa yang memutuskan apa? Adakah matlamat selari dengan struktur? Di manakah kerja tersekat antara pasukan?

Langkah lazim: Lukis semula carta organisasi, tulis dokumen hak membuat keputusan, tetapkan sasaran yang boleh diukur, tambah titik semakan, hapuskan kelulusan berganda.

Bila ia sesuai: Pertumbuhan yang mengatasi proses, serah terima yang gagal, atau dua orang yang sama-sama menyangka mereka memiliki tugas yang sama. Jika anda mahukan alat untuk kes terakhir itu, matriks RACI ialah penyelesaian struktur yang klasik.

Di mana ia gagal: Jika orang keletihan atau tidak mempercayai satu sama lain, carta organisasi yang lebih kemas tidak akan membantu. Struktur tidak boleh menyelesaikan masalah yang bukan tentang struktur.

Bingkai sumber manusia: keluarga

Bingkai ini menganggap organisasi sebagai sekumpulan orang yang mempunyai keperluan, kemahiran dan hubungan. HRDQ meringkaskan andaiannya sebagai memenuhi keperluan intrinsik orang untuk meningkatkan produktiviti dan mengurangkan pusing ganti pekerja. Pemimpin yang menggunakannya mengiktiraf sumbangan, menawarkan sokongan, dan memadankan kekuatan dengan matlamat.

Soalan yang ditanya: Adakah orang mempunyai kemahiran dan ruang untuk melakukan kerja ini? Adakah suara mereka didengari? Apakah yang mereka perlukan tetapi tidak diperoleh?

Langkah lazim: Coaching, latihan, mengimbangi semula beban kerja, sesi satu-dengan-satu, pengiktirafan, dan membetulkan peranan yang tidak sesuai dengan orang yang memegangnya.

Bila ia sesuai: Kadar pekerja berhenti yang meningkat, pengurus baharu yang bergelut, pasukan yang berkebolehan tetapi hilang penglibatan. Idea daripada teori hubungan manusia dan keselamatan psikologi terletak di sini.

Di mana ia gagal: Bersikap menyokong tidak sama dengan bersikap jelas. Pemimpin yang mesra tetapi tidak pernah menjelaskan peranan atau berdepan dengan agenda yang bersaing membiarkan masalah sebenar tidak tersentuh.

Bingkai politik: hutan rimba

Bingkai politik menganggap organisasi sebagai gelanggang di mana individu dan kumpulan bersaing untuk sumber dan pengaruh yang terhad. Businessballs menyifatkannya sebagai menangani agenda yang bercanggah dan sering tersembunyi, terutamanya apabila bajet ketat, dengan pembinaan gabungan, penyelesaian konflik dan pembinaan asas kuasa sebagai aktiviti lazim.

Ramai pemimpin berasa tidak selesa dengan bingkai ini. Ia kedengaran sinis. Tetapi bingkai ini tidak mengatakan politik itu buruk. Ia mengatakan konflik tentang keutamaan adalah perkara biasa apabila sumber terhad, dan lebih baik anda menguruskannya secara terbuka daripada berpura-pura ia tidak wujud.

Soalan yang ditanya: Siapa yang untung dan siapa yang rugi jika ini diteruskan? Siapa yang mempunyai kuasa untuk menghalangnya? Sokongan siapa yang kita perlukan sebelum pengumuman?

Langkah lazim: Petakan pemegang kepentingan, bina gabungan sebelum cadangan dibawa kepada pasukan kepimpinan, rundingkan pertukaran, dan namakan konflik itu secara terbuka dalam mesyuarat. Asas kuasa French dan Raven ialah pelengkap yang berguna.

Bila ia sesuai: Pertelingkahan bajet, penyusunan semula organisasi, inisiatif merentas jabatan, dan sebarang perubahan di mana seseorang akan kehilangan status.

Di mana ia gagal: Pemimpin yang hanya melihat politik menganggap setiap rakan sekerja sebagai pesaing dan menghakis kepercayaan.

Bingkai simbolik: teater

Bingkai simbolik melihat budaya, makna dan cerita yang dikongsi. HRDQ menyatakan bahawa ia menganggap organisasi sebagai binaan sosial, di mana makna dan kepercayaan yang dikongsi membentuk tingkah laku sama seperti dasar, dan di mana ritual, cerita dan upacara menghubungkan pencapaian lalu dengan matlamat masa depan.

Soalan yang ditanya: Apakah makna perubahan ini kepada orang? Cerita apakah yang diceritakan tentangnya? Ritual dan simbol mana yang mengukuhkan, atau bercanggah dengan, nilai yang kita katakan kita pegang?

Langkah lazim: Ceritakan kisah asal usul yang jelas bagi strategi, hargai orang yang menjiwai nilai-nilai itu, hentikan ritual yang tidak lagi sesuai, dan pastikan tingkah laku pemimpin sepadan dengan slogan mereka. Untuk melihat lapisan ini dengan lebih mendalam, lihat seni bina budaya.

Bila ia sesuai: Penggabungan, usaha pemulihan, dan sebarang saat apabila cerita lama tidak lagi berkesan dan cerita baharu belum diterima.

Di mana ia gagal: Ucapan yang memberi inspirasi tanpa struktur di belakangnya hanyalah sandiwara dalam erti kata yang buruk. Orang cepat menyedari jurang itu.

Empat bingkai sepintas lalu

Perbandingan empat bingkai dengan model kepimpinan lain

Model Bolman dan Deal bukan gaya kepimpinan. Ia alat diagnostik. Itulah perbezaan utamanya daripada model yang sering digandingkan dengannya.

Anda dapat melihat mengapa empat bingkai berfungsi sebagai pembalut. Teori pengurusan yang lebih lama masing-masing memilih satu kanta dan menganggapnya sebagai jawapan keseluruhan. Model ini mengekalkan kesemuanya di atas meja. Untuk salasilah yang lebih luas, lihat apakah teori kepimpinan.

Cara menerapkan empat bingkai: langkah demi langkah

Langkah 1: Nyatakan masalah dalam satu ayat. "Pelancaran produk kami terlewat tiga minggu" boleh digunakan. "Keadaan huru-hara" tidak boleh.

Langkah 2: Baca masalah melalui setiap bingkai secara bergilir. Tulis sekurang-kurangnya satu punca yang mungkin bagi setiap bingkai, walaupun anda meraguinya. Tujuannya adalah untuk memaksa diri anda melangkaui kanta kegemaran anda.

Langkah 3: Kumpul bukti bagi setiap tafsiran. Tanya soalan, lihat data, dan bercakap dengan orang yang terlibat. Tekaan struktur boleh disemak dengan melihat siapa yang sebenarnya meluluskan. Tekaan politik boleh disemak dengan bertanya siapa yang terkejut dengan rancangan itu.

Langkah 4: Pilih bingkai yang sepadan dengan bukti. Selalunya dua bingkai menjelaskan situasi dengan lebih baik berbanding satu. Satu abstrak kajian melaporkan bahawa pengurus yang menggunakan lebih daripada satu bingkai sering menggabungkan pendekatan struktur dan sumber manusia. Perhatikan sama ada anda telah melangkau bingkai politik dan simbolik.

Langkah 5: Pilih satu tindakan bagi setiap bingkai yang relevan. Penyelesaian struktur (jelaskan pemilik keputusan), penyelesaian manusia (berikan coaching kepada pemilik itu), penyelesaian politik (maklumkan eksekutif yang mungkin menghalangnya) dan penyelesaian simbolik (terangkan mengapa kerja itu penting) boleh jadi kecil tetapi masih meliputi semua aspek.

Langkah 6: Semak semula selepas tempoh yang ditetapkan. Tanya tafsiran mana yang terbukti betul. Lama-kelamaan anda akan tahu kanta mana yang kurang anda gunakan.

Templat diagnosis sedia untuk disalin

Salin jadual ini ke dalam dokumen dan isikan untuk sebarang projek yang tersekat, isu pasukan atau usaha perubahan.

Pernyataan masalah: (satu ayat)

Bingkai lalai saya: (berterus terang)

Bingkai yang paling mungkin saya abaikan: (pilih satu)

Apa yang akan mengubah fikiran saya: (satu fakta yang akan mengubah tafsiran)

Contoh mengikut fungsi perniagaan

Bingkai-bingkai ini tidak dimiliki oleh mana-mana satu jabatan. Beginilah setiap bingkai mungkin membaca masalah yang lazim.

Ini ilustrasi tentang cara pembaca mungkin menggunakan kanta-kanta ini, bukan dapatan tentang mana-mana syarikat sebenar.

Perkara yang perlu dan tidak perlu dilakukan

Had model ini

Bersikap adil tentang apa sebenarnya rangka kerja ini. Ia satu set kanta yang dibina daripada pembacaan penulis terhadap teori organisasi, dan ia diajar secara meluas. Ia bukan peramal hasil yang telah disahkan untuk syarikat anda. Bingkai-bingkai ini bertindih dalam amalan: ritual (simbolik) boleh mengukuhkan peranan (struktur) dan juga memberi isyarat tentang siapa yang memegang kuasa (politik). Dan senarai soalan yang panjang boleh bertukar menjadi lumpuh analisis jika anda tidak pernah memilih tindakan.

Gunakannya seperti anda menggunakan senarai semak sebelum penerbangan. Ia tidak akan menerbangkan pesawat. Ia akan menghalang anda daripada melangkau sesuatu langkah.

Langkah seterusnya

Jika masalahnya ialah pasukan yang tidak mahu bersatu, cuba Five Dysfunctions of a Team. Jika anda sedang memutuskan cara membimbing seseorang, lihat gaya kepimpinan situasi. Dan jika anda mahu mendalami kanta simbolik dan politik, mulakan dengan seni bina budaya dan asas kuasa French dan Raven.