Lima Disfungsi Sesebuah Pasukan: Model Lencioni Diterangkan

Oleh Tara Minh · Dikemas kini 6 Oktober 2026

The Five Dysfunctions of a Team ialah model kepimpinan oleh Patrick Lencioni yang menerangkan mengapa pasukan yang berkebolehan masih gagal. Ia menyusun lima masalah dalam bentuk piramid: ketiadaan kepercayaan, ketakutan terhadap konflik, kurang komitmen, mengelak akauntabiliti, dan tidak mengendahkan hasil. Setiap satu tumbuh daripada yang di bawahnya, jadi anda membaiki dasar dahulu.

Jika pasukan anda mempunyai orang berbakat, strategi yang jelas, namun masih menghasilkan kerja yang sederhana, model ini ialah tempat yang baik untuk mula mencari. Ia tidak memberitahu siapa yang patut dipersalahkan. Ia memberitahu lapisan pasukan mana yang retak.

Apakah lima disfungsi sesebuah pasukan?

Patrick Lencioni memperkenalkan model ini dalam bukunya pada tahun 2002 The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable. The Table Group, firma perundingannya, menyatakan buku itu telah terjual beberapa juta naskhah di seluruh dunia, dan model ini masih menjadi salah satu rangka kerja pembinaan pasukan yang paling meluas digunakan dalam perniagaan.

Buku ini ialah sebuah fabel: seorang CEO rekaan mengambil alih pasukan eksekutif yang bergelut dan menangani setiap masalah. Model ini terletak di dalam cerita itu. Perkara itu penting untuk cara anda menggunakannya, dan kita akan kembali kepadanya dalam bahagian had di bawah.

Idea terasnya mudah. Disfungsi bukan sesuatu yang rawak. Menurut gambaran keseluruhan The Table Group, Lencioni berhujah bahawa setiap pasukan berpotensi mengalami disfungsi kerana pasukan terdiri daripada orang yang tidak sempurna, dan punca disfungsi boleh dikenal pasti dan diubati. Tetapi ia memerlukan keberanian dan disiplin, dan ia tidak mudah hilang.

Fakta Utama

Fakta Utama

• Patrick Lencioni menerbitkan The Five Dysfunctions of a Team pada tahun 2002, dan The Table Group menyatakan ia telah terjual beberapa juta naskhah di seluruh dunia.
• Lima disfungsi, dari dasar piramid ke atas: ketiadaan kepercayaan, ketakutan terhadap konflik, kurang komitmen, mengelak akauntabiliti, tidak mengendahkan hasil (The Table Group).
• Project Aristotle Google mengkaji 180 pasukan (115 pasukan projek kejuruteraan dan 65 pod jualan) dan meletakkan keselamatan psikologi di tempat pertama daripada lima dinamik pasukan yang berkesan.
• The Table Group menawarkan penilaian pasukan sulit di mana setiap ahli menilai pasukan merentasi kesemua lima tingkah laku.
• Model ini datang daripada fabel perniagaan dan amalan perundingan, bukan kajian yang disemak rakan sejawat. Anggap ia sebagai kanta diagnostik, bukan standard pengukuran.

Piramid, peringkat demi peringkat

Bayangkan sebuah piramid. Ketiadaan kepercayaan berada di dasar, tidak mengendahkan hasil di puncak. Logik Lencioni ialah pasukan tidak boleh sampai ke puncak tanpa dasar yang kukuh. Setiap disfungsi mempunyai sisi sebaliknya, iaitu tingkah laku pasukan yang padu: kepercayaan, konflik yang sihat, komitmen, akauntabiliti, dan tumpuan pada hasil kolektif.

Peringkat 1: Ketiadaan kepercayaan

Inilah asasnya. The Table Group menerangkannya sebagai ahli pasukan yang enggan menunjukkan kelemahan sesama mereka dan tidak sanggup mengaku kesilapan, kelemahan, atau keperluan untuk bantuan.

Perhatikan jenis kepercayaan yang dimaksudkan. Ia bukan "saya percaya anda akan menyiapkan tepat pada masanya." Ia ialah kesanggupan untuk berkata "saya silap" atau "saya tidak tahu cara melakukan ini" di hadapan rakan sebaya tanpa bersedia menghadapi akibatnya.

Tanda yang akan anda lihat:

• Orang menyembunyikan kesilapan sehingga tidak dapat lagi disembunyikan
• Sedikit orang meminta bantuan atau menawarkannya
• Rakan sepasukan membuat andaian tergesa-gesa tentang niat satu sama lain
• Mesyuarat penuh berjaga-jaga, dan perbualan sebenar berlaku di koridor

Ini hampir dengan apa yang Amy Edmondson panggil keselamatan psikologi, yang beliau huraikan sebagai ruang selamat untuk orang bersuara dan melakukan kesilapan. Kami membincangkan idea itu secara mendalam dalam panduan kami tentang keselamatan psikologi.

Peringkat 2: Ketakutan terhadap konflik

Apabila kepercayaan tiada, orang mengelak perdebatan yang jujur. The Table Group menyatakan bahawa dalam keadaan ini, konflik bertukar menjadi perbincangan terselindung dan komen saluran belakang, dan keputusan yang dihasilkan adalah lebih rendah mutunya.

Perkataan "konflik" ialah perkara yang menyukarkan kebanyakan pemimpin. Lencioni tidak bercakap tentang serangan peribadi. Maksudnya konflik ideologi yang produktif: berhujah tentang merit sesuatu idea, keutamaan, atau pelan. Pasukan yang tidak pernah berhujah tentang perkara pokok biasanya tidak sehaluan. Ia hanya sopan.

Tanda yang akan anda lihat:

• Mesyuarat membosankan, dan tiada sesiapa membantah bos
• Isu yang sama "diselesaikan" tiga kali
• Orang menghantar mesej peribadi selepas mesyuarat tentang apa yang mereka sebenarnya fikirkan
• Keputusan terasa lancar tetapi runtuh semasa pelaksanaan

Peringkat 3: Kurang komitmen

Tanpa perbezaan pendapat dibincangkan secara terbuka, orang tidak menyokong sepenuhnya. Ringkasan The Table Group menyatakan pasukan gagal berkomitmen sepenuhnya pada keputusan walaupun kelihatan bersetuju. Komitmen di sini mempunyai dua unsur: kejelasan tentang apa yang diputuskan, dan sokongan daripada orang yang telah didengar, walaupun mereka kalah dalam perdebatan.

Tanda yang akan anda lihat:

• "Ya" di dalam bilik, tentangan senyap selepas itu
• Keputusan dikaji semula berulang kali
• Pasukan menunggu maklumat sempurna atau konsensus penuh sebelum bergerak
• Dua orang keluar dari mesyuarat yang sama dengan versi berbeza tentang apa yang dipersetujui

Perhatikan perbezaan antara komitmen dan konsensus. Orang boleh berkomitmen pada keputusan yang mereka bantah, selagi mereka mendapat pendengaran yang sebenar.

Peringkat 4: Mengelak akauntabiliti

Apabila orang belum berkomitmen pada pelan yang jelas, tiada apa yang konkrit untuk dipegang bersama. Dan walaupun ada, rakan sebaya teragak-agak menegur tingkah laku bermasalah kerana ia tidak selesa. The Table Group menggambarkannya sebagai keperluan untuk mengelak ketidakselesaan antara individu yang menghalang ahli daripada saling bertanggungjawab.

Butiran yang menunjukkan masalah ialah siapa yang menjalankan akauntabiliti. Dalam pasukan yang sihat, rakan sebaya memegang satu sama lain pada standard, bukan pengurus sahaja. Jika setiap perbualan prestasi mesti melalui pemimpin, lapisan ini lemah.

Tanda yang akan anda lihat:

• Komitmen yang terlepas disambut dengan angkat bahu
• Pengurus ialah satu-satunya orang yang pernah mendesak kualiti atau tarikh akhir
• Prestasi tinggi menjadi berdendam terhadap prestasi rendah yang tidak menghadapi akibat
• Standard merosot secara senyap dari semasa ke semasa

Peringkat 5: Tidak mengendahkan hasil

Di puncak, pengejaran matlamat individu dan status peribadi menghakis tumpuan pada kejayaan kolektif. Orang melindungi jabatan, jawatan, atau ego sendiri dan bukannya hasil bersama.

Tanda yang akan anda lihat:

• Setiap fungsi meraikan metriknya sendiri sementara syarikat tidak mencapai matlamat
• Ahli pasukan bersaing untuk kredit
• Mesyuarat tentang meletakkan kedudukan, bukan papan markah
• Orang berbakat berhijrah ke pasukan yang mempunyai rasa tujuan bersama yang lebih jelas

Bagaimana lima disfungsi berkait

Model ini ialah tindak balas berantai. Anda tidak boleh meminta orang bertanggungjawab terhadap pelan yang tidak pernah mereka komitkan. Mereka tidak akan berkomitmen pada pelan yang tidak pernah mereka dapat bahaskan. Dan mereka tidak akan berhujah dengan jujur dengan orang yang tidak mereka percayai.

Itulah sebabnya penyelesaian lazim "pastikan orang bertanggungjawab sahaja" gagal. Jika masalah sebenar berada di peringkat 1, menambah metrik prestasi hanya menghasilkan lebih banyak tingkah laku defensif. Langkah yang lebih baik ialah mendiagnosis dari bawah ke atas.

Perbandingan dengan rangka kerja pasukan lain

Model Lencioni ialah salah satu daripada beberapa kanta untuk melihat tingkah laku pasukan. Ia menjawab soalan yang berbeza, jadi ia berfungsi lebih baik bersama berbanding sebagai pesaing.

Cara berguna untuk menggabungkannya: Tuckman memberitahu anda di peringkat mana anda berada, Lencioni memberitahu tingkah laku mana yang gagal, Edmondson menerangkan iklim di bawahnya, Belbin membantu menentukan siapa patut melakukan apa, dan Johari window memberi anda cara untuk berlatih keterbukaan.

Apa kata penyelidikan (dan apa yang tidak)

Berterus teranglah tentang buktinya. The Five Dysfunctions of a Team ialah fabel kepimpinan. Ia tumbuh daripada kerja perundingan Lencioni, bukan kajian terkawal, dan kami tidak mengetahui sebarang pengesahan yang disemak rakan sejawat bagi susunan tepat lima lapisan itu. Itu tidak menjadikan model ini tidak berguna. Ia menjadikannya hipotesis yang ramai pemimpin dapati berguna, bukan hukum yang terbukti.

Apa yang menyokongnya ialah pertindihan dengan penyelidikan dari tempat lain. Project Aristotle Google mengkaji 180 pasukan dan mendapati lima dinamik pasukan yang berkesan, mengikut tertib kepentingan: keselamatan psikologi, kebolehharapan, struktur dan kejelasan, makna, dan impak. Keselamatan psikologi berada di tempat teratas, yang selari dengan pilihan Lencioni terhadap kepercayaan sebagai asas. Kebolehharapan serta struktur dan kejelasan sejajar secara longgar dengan akauntabiliti dan komitmen.

Rumusannya: gunakan model ini untuk soalan yang dijanakannya, bukan sebagai skor yang anda pertahankan. Jika pasukan anda mengenali dirinya dalam huraian itu, perbualan itulah nilainya.

Cara menjalankan model ini bersama pasukan anda

Berikut ialah urutan praktikal yang boleh anda jalankan dalam beberapa minggu. Ia paling berkesan apabila ketua pasukan mengambil bahagian sebagai ahli, bukan sebagai hakim.

Langkah 1: Tetapkan tujuan dan peraturan asas

Beritahu pasukan mengapa anda melakukan ini: untuk menjadikan pasukan lebih baik bekerja bersama, bukan untuk mencari pesalah. Persetujui kerahsiaan, dan nyatakan dengan jelas bahawa tiada apa yang dikatakan di sini akan digunakan dalam penilaian prestasi.

Langkah 2: Jalankan diagnostik tanpa nama

Minta setiap orang menilai pasukan berdasarkan lima tingkah laku. Anda boleh menggunakan penilaian rasmi The Table Group atau templat percuma di bawah. Tanpa nama itu penting, kerana tujuannya ialah mendapat jawapan jujur daripada orang yang mungkin tidak menyatakannya dengan lantang.

Langkah 3: Kongsi keputusan dan cari lapisan terendah

Tunjukkan skor purata dan sebarannya. Mulakan di dasar. Jika skor kepercayaan rendah, jangan melompat ke akauntabiliti, walaupun di situlah kesakitan paling terasa.

Langkah 4: Pilih satu disfungsi untuk diusahakan

Pasukan yang cuba membaiki kesemua lima sekali gus tidak membaiki satu pun. Pilih lapisan terendah, persetujui satu atau dua tingkah laku untuk diubah, dan tuliskannya.

Langkah 5: Bina tabiat, bukan acara

Percutian pasukan (offsite) boleh memulakan perbualan, tetapi tingkah laku berubah melalui pengulangan. Tambah rutin pendek: sesi daftar masuk di awal mesyuarat, penutup "tidak bersetuju tetapi berkomitmen" bagi setiap keputusan, semakan komitmen oleh rakan sebaya setiap bulan.

Langkah 6: Semak semula dalam 60 hingga 90 hari

Jalankan diagnostik sekali lagi. Bandingkan. Raikan apa yang telah bergerak, dan pilih lapisan seterusnya.

Templat: diagnostik pasukan yang boleh anda salin

Minta setiap ahli menskor setiap pernyataan daripada 1 (hampir tidak pernah) hingga 5 (hampir sentiasa). Purata skor bagi setiap baris, dan lihat yang terendah dahulu.

Panduan pemarkahan: purata 4 atau lebih menunjukkan sesuatu lapisan itu sihat. Antara 3 dan 4, perhatikannya. Di bawah 3, lapisan itu ialah titik permulaan anda. Ini ialah alat perbualan, bukan instrumen yang disahkan secara statistik.

Contoh mengikut fungsi perniagaan

Senario ini bersifat hipotesis, ditulis untuk menunjukkan bagaimana setiap corak muncul dalam amalan.

Pasukan kepimpinan jualan. Pengarah jualan serantau tidak pernah berbeza pendapat dalam panggilan ramalan mingguan. Angka dibundarkan ke atas, dan kejutan muncul pada hujung suku tahun. Disfungsinya ialah ketakutan terhadap konflik, berakar pada kepercayaan yang rendah: tiada sesiapa mahu menjadi orang yang angkanya dipersoalkan. Penyelesaian: minta setiap pengarah membentangkan perjanjian paling berisiko dalam pipeline mereka dahulu, dan minta VP bermula dahulu dengan kegagalan sendiri.

Produk dan kejuruteraan. Pengurus produk dan ketua kejuruteraan bersetuju tentang pelan hala tuju dalam mesyuarat perancangan. Dua minggu kemudian, jurutera membina sesuatu yang berbeza. Ini ialah kurang komitmen: pelan hala tuju itu tidak pernah benar-benar dibahaskan. Penyelesaian: akhiri setiap sesi perancangan dengan meminta setiap orang menyatakan semula keputusan dalam satu ayat.

Pemasaran. Pasukan pemasaran mempunyai sasaran kempen bersama, tetapi setiap pemilik saluran melaporkan metrik sendiri. Pemilik iklan berbayar menyombong tentang kos setiap klik sementara pipeline kekal mendatar. Itu ialah tidak mengendahkan hasil. Penyelesaian: gantikan dashboard saluran dengan satu angka pipeline bersama yang disemak seluruh pasukan dahulu.

Operasi. Pasukan gudang dan perkhidmatan pelanggan masing-masing mempunyai komitmen tahap perkhidmatan, tetapi tiada sesiapa menegur ketua syif yang sentiasa terlepas serah tugas. Penyelia melakukan semua tugas mengejar. Itu ialah mengelak akauntabiliti. Penyelesaian: perkenalkan semakan serah tugas antara rakan sebaya, di mana rakan sepasukan memberi maklum balas langsung antara satu sama lain dengan struktur ringkas, seperti yang terdapat dalam radical candor.

Pasukan projek. Dalam projek merentas fungsi, pemilikan yang tidak jelas sering kelihatan seperti masalah akauntabiliti walhal ia masalah kejelasan. Matriks RACI menjadikan keputusan dan pemilikan eksplisit, yang memberi akauntabiliti sesuatu untuk dipegang.

Perkara yang perlu dan tidak perlu dilakukan

Kesilapan lazim dengan model ini

Menganggap kepercayaan sebagai keramahan. Pasukan boleh bersikap mesra dan masih gagal ujian kepercayaan. Kepercayaan yang penting ialah kesanggupan untuk terbuka tentang kesilapan dan jurang, bukan keselesaan sosial.

Mengelirukan konflik yang sihat dengan permusuhan. Sesetengah pemimpin mendengar "terimalah konflik" dan menganggapnya kebenaran untuk bersikap kasar. Konflik yang produktif kekal pada idea, bukan pada orangnya.

Menganggapnya sebagai acara sekali sahaja. Pasukan kembali ke keadaan asal. Ahli baharu, pengurus baharu, dan tekanan semuanya menolak pasukan kembali menuruni piramid. Itu perkara biasa. Rancang untuk menyemaknya semula.

Mengabaikan bahagian pemimpin. Model ini memberi pemberat yang besar kepada tingkah laku pemimpin. Jika pemimpin tidak pernah menunjukkan kerentanan, pasukan pun tidak akan. Penyelidikan tentang bagaimana pengurus membentuk iklim pasukan, seperti teori pertukaran pemimpin-ahli, ialah pelengkap yang berguna.

Melaksanakannya dalam amalan

Mulakan dengan kecil. Pilih satu pasukan, satu disfungsi, dan satu mesyuarat. Pada mesyuarat pasukan anda yang seterusnya, tanya satu soalan pembina kepercayaan dan perhatikan apa yang berlaku: "Apakah satu perkara yang anda silap bulan ini yang boleh kita semua belajar?" Kemudian jawab dahulu.

Piramid ini mungkin kedengaran seperti banyak kerja untuk idea yang mudah. Memang begitu. Tetapi kebanyakan pasukan tidak gagal kerana kekurangan kemahiran. Mereka gagal kerana orang di dalamnya tidak berasa cukup selamat untuk menyatakan apa yang mereka fikirkan. Itu masalah yang boleh dibaiki, dan model ini memberi anda peta untuk membaikinya.