ボルマンとディールの4つのフレーム：構造的、人的資源、政治的、象徴的

著者: Tara Minh · 更新日: 2026年10月10日

ボルマンとディールの4つのフレームは、リー・ボルマンとテレンス・ディールによるリーダーシップモデルです。リーダーはあらゆる組織の問題を4つのレンズを通して読み解けるとしています。構造的フレーム（役割、ルール、目標）、人的資源フレーム（人々のニーズとスキル）、政治的フレーム（権力と対立する利害）、象徴的フレーム（文化、意味、ストーリー）です。有能なリーダーは、1つのレンズに頼りきるのではなく、レンズを切り替えます。

このモデルは、2人の著書Reframing Organizations: Artistry, Choice and Leadershipに由来します。Businessballsによると1991年の出版で、その後何度も改訂されています。実践的であるため、MBAのシラバスやリーダーシップ研修によく登場します。理論を暗記する必要はありません。目の前の混乱について、4つの問いを投げかければよいのです。

4つのフレームとは

フレームとは、頭の中の地図です。何に気づき、何を見落とし、どの解決策が妥当に見えるかを決めます。2人のマネージャーが同じ納期遅れを見つめても、異なる問題が見えることがあります。1人は壊れたプロセスを見ます。もう1人は燃え尽きたチームを見ます。3人目は部門間の縄張り争いを見ます。4人目は、プロジェクトに意味があるとはもう信じていないグループを見ます。

ボルマンとディールの主張は、こうした読み方のどれもが正しくありうること、そして私たちの多くには習慣的に手に取るお気に入りのレンズがあるということです。Businessballsは著者たちの主張を次のように要約しています。あらゆる状況で通用する単一のフレームはないため、1つのフレームにこだわるリーダーは、いずれ不適切で非効果的な行動をとることになる、というものです。同じページでは、組織は構造的フレームに頼り、ほかの3つをおろそかにしがちだと指摘しています。

このモデルを適用した査読付き研究では、4つのフレームを表にまとめ、それぞれにメタファーを対応させています。構造的フレームは機械、人的資源フレームは家族、政治的フレームはジャングル、象徴的フレームは劇場です。この4つのイメージは、フレームを覚えるのに便利です。

重要なポイント

重要なポイント

• このモデルは、リー・ボルマンとテレンス・ディールのReframing Organizations: Artistry, Choice and Leadershipに由来し、Businessballsによると1991年の出版です。
• 4つのフレームは、構造的、人的資源、政治的、象徴的です（HRDQ）。
• よく使われるメタファーは、機械、家族、ジャングル、劇場です（PMC）。
• 著者たちの中心的な主張は、習慣的な1つのフレームに頼るリーダーは非効果的になるリスクがあるというものです（Businessballs）。
• 1991年の著作を説明したある研究の要旨によると、リーダーは4つのフレームすべてを使えるほうが効果的であり、実務では構造的フレームが支配的であると報告されています（University of Tlemcen repository）。
• これは測定ツールではなく、思考ツールです。より良い問いを立てるために使い、その答えを検証してください。

構造的フレーム：機械

構造的フレームは、組織を目標達成のために作られた機械として扱います。役割、責任、報告ライン、方針、調整を重視します。HRDQはこれを目標、役割、技術、調整、統制に焦点を当て、明確な役割と計画されたプロセスから効率が生まれると想定するものだと説明しています。

問いかけること： 誰が何を決めるのかは明確か。目標は構造と整合しているか。チーム間のどこで仕事が滞っているか。

典型的な打ち手： 組織図を描き直す、意思決定権限の文書を作成する、測定可能な目標を設定する、チェックポイントを追加する、重複した承認を取り除く。

適している場面： プロセスが追いつかないほどの成長、うまくいかない引き継ぎ、2人がともに同じタスクの担当者だと思っている状況。最後のケースに使えるツールとしては、RACIマトリクスが古典的な構造的解決策です。

うまくいかない場面： 人々が疲れ果てていたり、互いを信頼していなかったりする場合、整理された組織図は役に立ちません。構造の問題ではない問題を、構造で解決することはできません。

人的資源フレーム：家族

このフレームは、組織をニーズ、スキル、関係を持つ人々の集まりとして扱います。HRDQはその前提を、人々の内発的なニーズを満たすことで生産性を高め、離職を減らすことだと要約しています。このフレームを使うリーダーは、貢献を認め、支援を提供し、強みを目標に合わせます。

問いかけること： 人々はこの仕事をするためのスキルと余裕を持っているか。意見は聞いてもらえているか。得られていないもので、何が必要か。

典型的な打ち手： コーチング、研修、業務量の再調整、1対1ミーティング、評価・承認、そして本人に合っていない役割の見直し。

適している場面： 離職率の上昇、苦戦している新任マネージャー、能力はあるが意欲を失っているチーム。人間関係論や心理的安全性の考え方は、ここに属します。

うまくいかない場面： 支援的であることは、明確であることと同じではありません。温かいリーダーでも、役割を明確にしなかったり、対立する思惑に向き合わなかったりすれば、本当の問題は手つかずのままです。

政治的フレーム：ジャングル

政治的フレームは、組織を個人やグループが限られた資源と影響力をめぐって競い合う場だと想定します。Businessballsはこれを、特に予算が厳しいときに、対立し、しばしば隠れている思惑に対処するものだと説明しており、連携の構築、対立の解決、権力基盤の構築が典型的な活動だとしています。

多くのリーダーは、このフレームに居心地の悪さを感じます。皮肉っぽく聞こえるからです。しかし、このフレームは政治が悪いと言っているわけではありません。資源が限られているときに優先順位をめぐる対立が起こるのは普通のことであり、それが存在しないふりをするよりも、オープンに対処したほうがよいと言っているのです。

問いかけること： これが進んだら、誰が得をして誰が損をするか。誰がそれを阻止する力を持っているか。発表の前に、誰の支持が必要か。

典型的な打ち手： ステークホルダーを洗い出す、提案が経営陣に上がる前に連携を築く、トレードオフを交渉する、その場で対立を言葉にする。フレンチとレイヴンの権力の基盤は、あわせて使うと役立ちます。

適している場面： 予算争い、組織再編、部門横断の取り組み、そして誰かが地位を失うことになるあらゆる変革。

うまくいかない場面： 政治しか見ないリーダーは、すべての同僚をライバルとして扱い、信頼を消耗させます。

象徴的フレーム：劇場

象徴的フレームは、文化、意味、共有されたストーリーに目を向けます。HRDQによると、このフレームは組織を社会的な構築物として扱います。そこでは、共有された意味や信念が方針と同じくらい行動を形作り、儀式、ストーリー、式典が過去の成果と将来の目標を結びつけます。

問いかけること： この変化は人々にとって何を意味するか。それについてどんなストーリーが語られているか。どの儀式や象徴が、私たちが大切にしていると言っている価値観を強めているか、あるいは矛盾しているか。

典型的な打ち手： 戦略の成り立ちを明確なストーリーとして語る、価値観を体現する人を称える、もう合わなくなった儀式をやめる、リーダーの行動がスローガンと一致するようにする。この層をさらに深く知るには、カルチャー・アーキテクチャをご覧ください。

適している場面： 合併、事業再生、そして古いストーリーが機能しなくなり、新しいストーリーがまだ定着していないあらゆる局面。

うまくいかない場面： 構造の裏付けのない感動的な話は、悪い意味での芝居にすぎません。人々はそのずれにすぐ気づきます。

4つのフレームの早見表

4つのフレームとほかのリーダーシップモデルの比較

ボルマンとディールのモデルは、リーダーシップスタイルではありません。診断ツールです。それが、よく組み合わせて使われるモデルとの主な違いです。

4つのフレームが全体を包む枠組みとして機能する理由がわかるでしょう。以前の経営理論は、それぞれ1つのレンズを選び、それをすべての答えとして扱っていました。このモデルは、そのすべてを検討の対象として残します。より広い系譜については、リーダーシップ理論とはをご覧ください。

4つのフレームの活用方法：ステップごとの手順

ステップ1：問題を1文で述べる。 「製品ローンチが3週間遅れた」なら取り組めます。「物事が混乱している」では取り組めません。

ステップ2：各フレームを順番に通して読み解く。 疑わしく思えても、フレームごとに少なくとも1つ、考えられる原因を書き出します。ポイントは、お気に入りのレンズの先へと自分を押し出すことです。

ステップ3：それぞれの読み方について証拠を集める。 質問をし、データを確認し、関係者と話します。構造的な推測は、実際に誰が承認しているかで確認できます。政治的な推測は、誰がその計画に驚いたかを尋ねることで確認できます。

ステップ4：証拠に合うフレームを選ぶ。 1つより2つのフレームのほうが状況をうまく説明できることはよくあります。ある研究の要旨によると、複数のフレームを使うマネージャーは、構造的アプローチと人的資源アプローチを組み合わせることが多いと報告されています。政治的フレームと象徴的フレームを飛ばしていないか注意してください。

ステップ5：関連するフレームごとに1つのアクションを選ぶ。 構造的な解決策（意思決定の担当者を明確にする）、人的な解決策（その担当者にコーチングを提供する）、政治的な解決策（阻止する可能性のある経営幹部に事前説明する）、象徴的な解決策（その仕事がなぜ重要かを説明する）は、小さなものでも全体をカバーできます。

ステップ6：一定期間後に振り返る。 どの読み方が正しかったかを問いかけます。時間とともに、自分がどのレンズを十分に使えていないかがわかってきます。

すぐに使える診断テンプレート

この表をドキュメントにコピーし、行き詰まったプロジェクト、チームの問題、変革の取り組みについて記入してください。

問題の記述：（1文で）

自分がつい頼るフレーム：（正直に）

最もおろそかにしている可能性が高いフレーム：（1つ選ぶ）

考えを変えうるもの：（読み方を変える1つの事実）

ビジネス機能別の例

フレームは特定の部門のものではありません。よくある問題を、各フレームがどう読み解くかを示します。

これらは、読み手がレンズをどう使えるかを示す例であり、実在する企業についての調査結果ではありません。

やるべきこと、やってはいけないこと

モデルの限界

このフレームワークが何であるかについては、公正に捉えてください。これは著者たちによる組織論の読み解きから作られたレンズのセットであり、広く教えられています。あなたの会社の結果を予測するものとして検証されたわけではありません。実際にはフレーム同士は重なり合います。儀式（象徴的）は役割（構造的）を強化し、同時に誰が権力を持っているか（政治的）を示すこともあります。そして長い問いのリストは、アクションを選ばなければ分析麻痺に陥りかねません。

飛行前のチェックリストのように使ってください。それが飛行機を操縦してくれるわけではありません。しかし、手順を飛ばすことは防いでくれます。

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