Seni bina budaya: cara pemimpin mereka bentuk budaya organisasi secara sengaja
Turn this article into takeaways for your work.
Each assistant summarizes the article only for you and suggests best practices for your work.
Seni bina budaya adalah disiplin mereka bentuk budaya organisasi secara sengaja berbanding mewarisinya secara lalai. Ia memperlakukan budaya bukan sebagai satu set nilai yang perlu diisytiharkan, tetapi sebagai sistem insentif, norma, ritual, dan kisah yang perlu dibina. Pemimpin yang mengamalkan seni bina budaya memahami bahawa apa yang organisasi sebenarnya lakukan, di bawah tekanan, apabila tiada siapa yang memerhatikan, adalah budaya sebenar. Tugas mereka adalah untuk memastikan budaya sebenar itu sepadan dengan yang dinyatakan.
Apakah seni bina budaya?
Kebanyakan budaya organisasi tidak direka bentuk. Ia terkumpul. Pekerja awal memodelkan tingkah laku tertentu, kisah-kisah tertentu diceritakan berulang kali, orang-orang tertentu dinaikkan pangkat, dan masalah-masalah tertentu ditoleransi. Lama-kelamaan, corak-corak ini mengeras menjadi norma yang dibaca oleh pekerja baru dan dipelajari untuk diikuti, tanpa mengira apa yang dikatakan oleh pernyataan nilai rasmi.
Seni bina budaya adalah campur tangan yang disengajakan dalam proses ini. Ia bermula dengan pemerhatian bahawa budaya adalah hasil daripada sistem: siapa yang diambil bekerja, siapa yang dinaikkan pangkat, apa yang dihargai, tingkah laku apa yang ditoleransi apabila ia bercanggah dengan nilai-nilai yang dinyatakan, kisah-kisah apa yang diceritakan pemimpin tentang sejarah organisasi. Ubah sistem-sistem itu, dan budaya berubah. Biarkan sistem-sistem itu utuh, dan budaya kekal sama, tidak kira berapa banyak mesyuarat seluruh organisasi diadakan tentang nilai-nilai.
Disiplin ini mengambil dari psikologi organisasi, ekonomi tingkah laku, dan pemikiran sistem. Penemuan utamanya adalah bahawa budaya bukan terutamanya masalah komunikasi. Organisasi tidak mempunyai budaya yang salah selaras kerana nilai-nilai tidak dikomunikasikan dengan cukup jelas. Mereka mempunyainya kerana sistem yang membentuk tingkah laku harian menunjuk ke arah yang berbeza daripada nilai-nilai yang dinyatakan.
Key Facts
Penyelidikan tentang perubahan budaya organisasi mendapati bahawa peramal paling boleh dipercayai sama ada perubahan budaya yang dinyatakan "bertahan" adalah sama ada sistem pengurusan prestasi benar-benar berubah, bukan sama ada komunikasi tentang perubahan itu meluas atau ditaja oleh eksekutif.
Kajian syarikat berprestasi tinggi merentasi industri mendapati bahawa atribut budaya yang paling konsisten dikaitkan dengan prestasi kewangan yang lebih baik (akauntabiliti tinggi, orientasi pelanggan, kecenderungan untuk bertindak) adalah atribut peringkat proses yang muncul dalam cara keputusan dibuat, bukan nilai-nilai aspirasi pada slaid.
Penyelidikan tentang sosialisasi pekerja baru mendapati bahawa orang baru mengemas kini pemahaman mereka tentang "cara perkara sebenarnya berfungsi di sini" dalam 90 hari pertama terutamanya dengan memerhatikan apa yang berlaku apabila peraturan formal dan norma tidak formal bercanggah, bukan melalui komunikasi budaya yang eksplisit.
Komponen-komponen budaya organisasi
Sebelum budaya boleh direka bentuk, ia perlu difahami sebagai sistem dengan komponen-komponen yang berbeza. Memperlakukan budaya sebagai satu perkara tunggal ("kita perlukan budaya yang lebih baik") menjadikannya mustahil untuk didiagnosis atau diubah. Memisahkannya kepada komponen-komponen menjadikannya boleh diambil tindakan.
Artifak. Ini adalah ungkapan budaya yang kelihatan dan ketara: susun atur pejabat, ritual mesyuarat, bahasa yang digunakan orang, apa yang dipamerkan di dinding, cara penilaian prestasi disusun, cara pekerja baru disepadukan, metrik apa yang ada di Dashboard utama. Artifak adalah lapisan budaya yang paling boleh diperhatikan dan paling mudah diubah, tetapi mengubah artifak tanpa mengubah andaian-andaian asas yang mereka ungkapkan jarang mengubah budaya.
Nilai yang diisytiharkan. Ini adalah nilai-nilai yang dikatakan oleh organisasi ia pegang: inovasi, tumpuan pelanggan, integriti, kerja berpasukan. Nilai yang diisytiharkan adalah lapisan yang paling banyak masa dihabiskan oleh kebanyakan organisasi. Mereka juga merupakan penunjuk paling tidak boleh dipercayai tentang budaya sebenar, kerana ia mencerminkan apa yang organisasi harapkan benar, bukan semestinya apa yang benar.
Nilai yang diamalkan. Ini adalah nilai-nilai yang benar-benar ditunjukkan oleh organisasi melalui tingkah laku, terutamanya di bawah tekanan. Apa yang berlaku apabila seorang penggerak tinggi melanggar nilai yang dinyatakan? Apa yang diutamakan apabila sasaran perniagaan bercanggah dengan komitmen yang dinyatakan? Bagaimana organisasi bertindak balas terhadap kegagalan? Nilai yang diamalkan sering kali sangat berbeza daripada nilai yang diisytiharkan, dan setiap pekerja tahu perbezaannya, walaupun mereka tidak dapat menyatakannya secara eksplisit.
Andaian-andaian asas. Ini adalah lapisan yang paling dalam: kepercayaan bawah sedar tentang cara dunia berfungsi yang membentuk tingkah laku tanpa perbincangan eksplisit. "Pelanggan tidak dapat memberitahu kami apa yang mereka mahu." "Pengurus tidak boleh dipercayai dengan autoriti yang kabur." "Risiko adalah liabiliti, bukan aset." Andaian-andaian ini sering kali tidak kelihatan kepada orang yang memegangnya tepat kerana ia terasa seperti fakta yang jelas berbanding kepercayaan yang boleh berbeza.
Seni bina budaya bekerja terutamanya pada lapisan nilai yang diamalkan dan andaian-andaian asas, bukan hanya pada lapisan artifak dan nilai yang diisytiharkan.
Proses seni bina budaya
Langkah 1: Mendiagnosis budaya sebenar. Titik permulaan adalah gambaran tepat tentang apa sebenarnya budaya itu, bukan apa yang diharapkan oleh kepimpinan. Ini memerlukan melihat data tingkah laku, bukan hanya respons tinjauan: siapa yang dinaikkan pangkat dan mengapa, tingkah laku apa yang ditoleransi daripada penggerak tinggi, cara keputusan sebenarnya dibuat, apa yang dilakukan oleh organisasi apabila keputusan jangka pendek bercanggah dengan nilai-nilai jangka panjang.
Soalan diagnostik yang berguna termasuk: Kisah apa yang akan dipelajari oleh pekerja baru dalam tiga bulan pertama mereka tentang "cara perkara sebenarnya berfungsi di sini"? Tingkah laku apa yang perlu ditunjukkan oleh seseorang untuk dinaikkan pangkat? Apa yang perlu dilakukan untuk dipecat? Apakah perkara yang semua orang tahu adalah benar tetapi tiada siapa yang kata dalam mesyuarat?
Langkah 2: Menakrifkan budaya sasaran dengan spesifisiti tingkah laku. "Kami mahu budaya berprestasi tinggi" tidak berguna. "Kami mahu pengurus memberikan maklum balas pembangunan yang langsung dan jujur kepada setiap pekerja langsung sekurang-kurangnya setiap bulan" berguna. Seni bina budaya memerlukan terjemahan nilai abstrak kepada tingkah laku yang spesifik dan boleh diperhatikan. Apa yang seseorang akan lakukan secara berbeza jika mereka benar-benar menjelmakan budaya sasaran?
Langkah 3: Memetakan jurang sistem. Setelah anda tahu tingkah laku apa yang diperlukan oleh budaya sasaran, kenal pasti sistem yang pada masa ini menghalang tingkah laku tersebut. Jurang yang biasa termasuk: penilaian prestasi yang memberi ganjaran kepada tempoh perkhidmatan berbanding impak, kriteria kenaikan pangkat yang tidak telus dan dianggap bersifat politik, toleransi terhadap tingkah laku tidak hormat daripada penggerak pendapatan tinggi, sistem pengiktirafan yang hanya meraikan pencapaian individu apabila budaya yang dinyatakan adalah kolaboratif, dan proses membuat keputusan yang menumpukan autoriti di atas apabila budaya yang dinyatakan adalah memperkasakan.
Langkah 4: Mereka bentuk semula sistem, bukan hanya komunikasi. Kerja sebenar seni bina budaya adalah mengubah sistem yang membentuk tingkah laku harian. Ini bermakna mengubah suai kriteria pengurusan prestasi untuk mencerminkan nilai-nilai budaya sebenar, mengubah proses kenaikan pangkat untuk menjadikan dimensi penilaian eksplisit dan konsisten, menghapuskan toleransi terhadap pengecualian norma budaya untuk penggerak tinggi, membina amalan pengiktirafan yang mengukuhkan tingkah laku sasaran, dan mengubah amalan pengambilan pekerja untuk menilai kesesuaian budaya pada dimensi tingkah laku berbanding tanggapan umum.
Langkah 5: Memodelkan budaya sasaran secara kelihatan. Tingkah laku pemimpin adalah isyarat budaya yang paling kuat dalam mana-mana organisasi. Apabila pemimpin berkelakuan konsisten dengan nilai-nilai yang dinyatakan, terutamanya dalam situasi keterlihatan tinggi dan di bawah tekanan, mereka menyediakan templat tingkah laku yang boleh dipercayai. Apabila mereka tidak berbuat demikian, jurang antara nilai yang dinyatakan dan diamalkan menjadi pelajaran budaya yang dipelajari oleh setiap pekerja. Seni bina budaya memerlukan pemimpin senior mengaudit tingkah laku mereka sendiri terhadap budaya sasaran dan mengubah apa yang perlu diubah sebelum meminta sesiapa pun yang lain berbuat demikian.
Arketaip budaya
Organisasi yang berbeza mempunyai keperluan budaya yang berbeza bergantung pada strategi dan konteks mereka. Seni bina budaya bukan tentang memasang satu budaya "betul" tetapi tentang membina budaya yang sesuai dengan keperluan sebenar organisasi.
| Jenis budaya | Penekanan teras | Apa yang diperlukan | Di mana ia sesuai |
|---|---|---|---|
| Akauntabiliti tinggi | Pemilikan yang jelas, maklum balas langsung, akibat untuk komitmen yang tidak dipenuhi | Data prestasi yang telus, pengurus yang terus terang, pertaruhan sebenar | Perniagaan intensif pelaksanaan |
| Berorientasikan inovasi | Keselamatan psikologi, eksperimen, toleransi terhadap kegagalan produktif | Masa yang dilindungi, analisis kegagalan, proses penilaian idea | Penyelidikan & Pembangunan, pembangunan produk |
| Terpegun dengan pelanggan | Data pelanggan dalam semua keputusan, suara barisan hadapan diperkuatkan | Akses pelanggan langsung untuk semua peringkat, metrik pelanggan sebagai keutamaan | Perniagaan pengguna, SaaS |
| Kolaboratif | Kepercayaan antara fungsi, perkongsian maklumat, pemilikan bersama | Matlamat bersama, ritual pembinaan kepercayaan, penyelarasan yang kelihatan | Organisasi berbilang pasukan yang kompleks |
| Autonomi tinggi | Pemilikan individu, proses minimum, tumpuan hasil | Pengambilan pekerja yang kuat, matlamat yang jelas, akibat untuk prestasi rendah yang berterusan | Perkhidmatan profesional, kerja pengetahuan |
Kebanyakan organisasi memerlukan gabungan. Cabaran seni bina budaya adalah mengenal pasti keperluan budaya utama dan sekunder dan membina sistem yang mengukuhkan kedua-duanya tanpa mewujudkan percanggahan.
Kesilapan biasa dalam percubaan perubahan budaya
Memperlakukan budaya sebagai projek komunikasi. Kegagalan yang paling biasa adalah menangani jurang budaya dengan kempen komunikasi. Poster nilai yang lebih baik, lebih banyak sesi budaya mesyuarat seluruh organisasi, dan video CEO tentang apa yang kita perjuangkan tidak mengubah budaya kerana ia tidak mengubah sistem yang membentuk tingkah laku. Komunikasi adalah perlu tetapi tidak mencukupi. Sistem-sistemnya perlu berubah.
Menoleransi pelanggaran budaya daripada penggerak tinggi. Tiada yang mengkomunikasikan budaya dengan lebih jelas daripada apa yang ditoleransi oleh organisasi apabila seseorang yang penting melanggar nilai yang dinyatakan. Apabila seorang jurujual berpendapatan tinggi dibenarkan membuli rakan sekerja junior kerana mereka mencapai sasaran mereka, pelajaran budaya sebenar adalah bahawa keputusan memaafkan tingkah laku. Setiap pekerja belajar ini, dan ramai yang menyesuaikan tingkah laku mereka dengan sewajarnya. Seni bina budaya memerlukan perlakuan keputusan ini sebagai campur tangan budaya berisiko tinggi, kerana itulah sebenarnya.
Cuba mengubah segalanya sekaligus. Program transformasi budaya yang komprehensif yang menangani setiap dimensi secara serentak biasanya gagal menggerakkan mana-mana dimensi dengan ketara. Perubahan budaya yang berkesan biasanya lebih disasarkan: kenal pasti dua atau tiga perubahan tingkah laku yang akan mempunyai pengaruh tertinggi, ubah sistem yang akan membolehkan tingkah laku tersebut, dan biarkan peralihan budaya yang lebih luas mengikuti.
Mengelirukan kesesuaian budaya dengan keseragaman. Seni bina budaya bukan tentang membina organisasi di mana semua orang berfikir dengan cara yang sama. Kepelbagaian kognitif adalah kekuatan bagi kebanyakan organisasi. "Kesesuaian budaya" yang sebenarnya "latar belakang dan gaya yang serupa" mengurangkan kepelbagaian perspektif yang menjadikan organisasi berdaya tahan dan kreatif. Dimensi tingkah laku budaya (cara orang memberikan maklum balas, cara mereka membuat keputusan, cara mereka menangani konflik) boleh konsisten tanpa memerlukan keseragaman pemikiran.
Mengharapkan perubahan budaya menjadi kekal. Budaya menyimpang. Di bawah tekanan pertumbuhan, di bawah perubahan kepimpinan, di bawah gangguan pasaran, sistem yang menyokong budaya boleh terhakis tanpa sesiapa memutuskan untuk meninggalkannya. Penyelenggaraan budaya adalah kerja yang berterusan, bukan projek dengan tarikh penyiapan. Pemimpin yang memperlakukan budaya sebagai sesuatu yang ditetapkan sekali dan kemudian dipelihara secara pasif akan mendapati ia telah berubah secara senyap menjadi sesuatu yang lain.
Seni bina budaya pada skala organisasi yang berbeza
Reka bentuk budaya kelihatan berbeza pada skala yang berbeza. Syarikat 20 orang boleh mengekalkan budaya melalui pemodelan kepimpinan langsung dan gelung maklum balas yang ketat. Syarikat 500 orang memerlukan reka bentuk proses yang eksplisit dan konsistensi pengurus peringkat pertengahan. Syarikat 5,000 orang memerlukan pengukuran sistematik, penyesuaian serantau dan fungsional, dan pembangunan kepimpinan yang diedarkan.
Skala adalah di mana kebanyakan usaha seni bina budaya pecah. Amalan yang berfungsi dengan 50 orang terasa berpura-pura dengan 500 dan tidak masuk akal dengan 5,000. Arkitek budaya yang berkesan tahu bahawa mekanisme perlu berkembang bersama organisasi, bukan dipelihara sebagai "watak asal" organisasi.
Budaya yang berskala adalah cabaran khusus untuk mengekalkan integriti budaya melalui pertumbuhan yang pesat, dan ia memerlukan alat yang berbeza dan tingkah laku kepimpinan yang berbeza berbanding membina budaya dari awal.
Soalan lazim
Soalan lazim tentang seni bina budaya
Berapa lama masa yang diperlukan untuk mengubah budaya organisasi?
Perubahan budaya yang bermakna pada peringkat nilai yang diamalkan dan andaian-andaian asas biasanya memerlukan dua hingga empat tahun untuk usaha yang berterusan dengan sistem yang diselaraskan. Perubahan peringkat artifak (ritual baru, format mesyuarat baru, bahasa baru) boleh berlaku dalam beberapa bulan. Tetapi corak tingkah laku yang lebih dalam berubah pada garis masa sistem manusia yang mengukuhkannya: kitaran prestasi, kohort kenaikan pangkat, program pembangunan kepimpinan.
Bolehkah budaya diubah dari tengah-tengah organisasi, atau adakah ia memerlukan kepimpinan dari atas ke bawah?
Perubahan budaya yang signifikan memerlukan kedua-duanya. Penjajaran kepimpinan senior adalah perlu kerana sistem yang paling kuat membentuk budaya (pengurusan prestasi, kenaikan pangkat, peruntukan sumber) adalah keputusan senior. Tetapi perubahan budaya yang hanya dari atas ke bawah, tanpa pengambilan yang tulen di lapisan pengurusan pertengahan, menghasilkan teater pematuhan berbanding perubahan sebenar. Transformasi budaya yang paling berkesan melibatkan pengurus pertengahan sebagai pereka bersama, bukan hanya pelaksana.
Bagaimana anda mengekalkan budaya melalui pengambilalihan?
Soalan utama dalam mana-mana pengambilalihan adalah elemen budaya mana setiap organisasi yang perlu dipelihara, yang mana perlu dicampurkan, dan yang mana perlu diubah. Ini adalah keputusan strategik yang perlu berlaku sebelum integrasi, bukan semasa ia. Kebanyakan kegagalan budaya pasca-penggabungan berlaku kerana keputusan ini tidak dibuat secara eksplisit, jadi lalainya biasanya budaya syarikat yang mengambil alih digunakan tanpa pemeriksaan, yang biasanya menghasilkan pengurangan orang terbaik syarikat yang diambil alih.
Bagaimana anda tahu jika perubahan budaya anda sebenarnya berfungsi?
Penunjuk utama adalah tingkah laku: apa yang sebenarnya dilakukan oleh pengurus dalam penilaian prestasi? Adakah pengecualian penggerak tinggi kepada norma budaya ditangani secara berbeza? Adakah kisah-kisah yang diceritakan orang tentang organisasi mencerminkan nilai-nilai budaya sasaran? Penunjuk yang ketinggalan adalah hasil perniagaan: pengurangan di kalangan penggerak tinggi, kualiti calon, trend tinjauan pekerja, dan kualiti pelaksanaan inisiatif strategik.
Pemimpin yang membina budaya yang hebat tidak melakukannya dengan bercakap lebih banyak tentang budaya berbanding pemimpin lain. Mereka melakukannya dengan mengurus sistem yang menghasilkan budaya dengan ketegasan yang sama yang mereka gunakan pada sistem yang menghasilkan hasil. Keputusan pengambilan pekerja, kenaikan pangkat, pengiktirafan, maklum balas, dan toleransi adalah keputusan budaya, setiap kali ia dibuat. Seni bina budaya adalah disiplin membuatnya secara sengaja. Lihat kepimpinan beretika untuk memahami cara integriti nilai muncul dalam tingkah laku kepimpinan, dan perancangan penggantian untuk melihat cara kesinambungan budaya bergantung kepada pilihan pembangunan kepimpinan yang disengajakan.
