Five Dysfunctions of a Team: Penjelasan Model Lencioni

Oleh Tara Minh · Diperbarui 6 Oktober 2026

The Five Dysfunctions of a Team adalah model kepemimpinan karya Patrick Lencioni yang menjelaskan mengapa tim yang mumpuni tetap bisa gagal. Model ini menyusun lima masalah dalam sebuah piramida: kurangnya kepercayaan, takut pada konflik, kurangnya komitmen, penghindaran akuntabilitas, dan pengabaian hasil. Masing-masing tumbuh dari masalah di bawahnya, sehingga Anda memperbaiki dasarnya lebih dulu.

Jika tim Anda berisi orang-orang berbakat, punya strategi yang jelas, tetapi tetap menghasilkan kerja yang biasa-biasa saja, model ini adalah titik awal yang baik untuk mencari penyebabnya. Model ini tidak memberi tahu siapa yang salah. Ia menunjukkan lapisan mana dari tim yang retak.

Apa saja lima disfungsi sebuah tim?

Patrick Lencioni memperkenalkan model ini dalam bukunya pada 2002, The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable. The Table Group, firma konsultansinya, menyatakan bahwa buku ini telah terjual beberapa juta eksemplar di seluruh dunia, dan modelnya masih menjadi salah satu kerangka kerja team-building yang paling banyak digunakan dalam bisnis.

Bukunya berbentuk fabel: seorang CEO fiktif mengambil alih tim eksekutif yang sedang kesulitan dan menyelesaikan satu per satu masalahnya. Modelnya berada di dalam cerita itu. Hal ini penting untuk cara Anda menggunakannya, dan akan kita bahas lagi di bagian batasan di bawah.

Gagasan intinya sederhana. Disfungsi tidak terjadi secara acak. Menurut ringkasan The Table Group, Lencioni berpendapat bahwa setiap tim berpotensi disfungsional karena tim terdiri dari manusia yang tidak sempurna, dan bahwa penyebab disfungsi dapat diidentifikasi serta disembuhkan. Namun hal itu membutuhkan keberanian dan disiplin, dan disfungsi tidak mudah hilang.

Fakta Utama

Fakta Utama

• Patrick Lencioni menerbitkan The Five Dysfunctions of a Team pada 2002, dan The Table Group menyatakan buku itu telah terjual beberapa juta eksemplar di seluruh dunia.
• Lima disfungsi, dari dasar piramida ke atas: kurangnya kepercayaan, takut pada konflik, kurangnya komitmen, penghindaran akuntabilitas, pengabaian hasil (The Table Group).
• Project Aristotle dari Google meneliti 180 tim (115 tim proyek engineering dan 65 sales pod) dan menempatkan keamanan psikologis di urutan pertama dari lima dinamika tim yang efektif.
• The Table Group menawarkan asesmen tim yang bersifat rahasia di mana setiap anggota menilai tim pada kelima perilaku.
• Model ini berasal dari fabel bisnis dan praktik konsultansi, bukan dari studi yang ditelaah sejawat. Perlakukan sebagai lensa diagnostik, bukan standar pengukuran.

Piramida, tingkat demi tingkat

Bayangkan sebuah piramida. Kurangnya kepercayaan berada di dasar, pengabaian hasil di puncak. Logika Lencioni adalah sebuah tim tidak bisa mencapai puncak tanpa dasar yang kokoh. Setiap disfungsi memiliki sisi sebaliknya, yaitu perilaku tim yang kompak: kepercayaan, konflik yang sehat, komitmen, akuntabilitas, dan fokus pada hasil kolektif.

Tingkat 1: Kurangnya kepercayaan

Inilah fondasinya. The Table Group menggambarkannya sebagai anggota tim yang enggan bersikap rentan satu sama lain dan tidak mau mengakui kesalahan, kelemahan, atau kebutuhan akan bantuan.

Perhatikan jenis kepercayaan yang dimaksud. Bukan "saya percaya Anda akan menyelesaikan tepat waktu." Melainkan kesediaan untuk mengatakan "saya keliru" atau "saya tidak tahu cara mengerjakannya" di depan rekan tanpa takut akan konsekuensinya.

Tanda-tanda yang akan Anda lihat:

• Orang menyembunyikan kesalahan sampai tidak bisa lagi
• Sedikit orang yang meminta atau menawarkan bantuan
• Rekan langsung menyimpulkan niat satu sama lain
• Rapat berlangsung penuh kehati-hatian, dan pembicaraan yang sebenarnya terjadi di lorong

Ini dekat dengan apa yang disebut Amy Edmondson sebagai keamanan psikologis, yang ia gambarkan sebagai ruang aman bagi orang untuk bersuara dan membuat kesalahan. Kami membahas gagasan itu secara mendalam dalam panduan kami tentang keamanan psikologis.

Tingkat 2: Takut pada konflik

Ketika kepercayaan tidak ada, orang menghindari debat yang jujur. The Table Group menyatakan bahwa dalam situasi ini, konflik berubah menjadi diskusi terselubung dan komentar di belakang layar, dan keputusan yang dihasilkan menjadi lebih buruk.

Kata "konflik" adalah ganjalan bagi kebanyakan pemimpin. Lencioni tidak berbicara tentang serangan pribadi. Maksudnya adalah konflik ideologis yang produktif: berdebat tentang kelebihan sebuah ide, prioritas, atau rencana. Tim yang tidak pernah berdebat tentang substansi biasanya tidak selaras. Mereka hanya sopan.

Tanda-tanda yang akan Anda lihat:

• Rapat membosankan, dan tidak ada yang membantah atasan
• Isu yang sama "diselesaikan" tiga kali
• Orang mengirim pesan pribadi setelah rapat untuk mengatakan apa yang sebenarnya mereka pikirkan
• Keputusan terasa mulus tetapi berantakan saat eksekusi

Tingkat 3: Kurangnya komitmen

Tanpa mengungkapkan ketidaksetujuan secara terbuka, orang tidak benar-benar mendukung. Ringkasan The Table Group menyebutkan bahwa tim gagal berkomitmen penuh pada keputusan, bahkan ketika mereka tampak setuju. Komitmen di sini memiliki dua unsur: kejelasan tentang apa yang diputuskan, dan dukungan dari orang yang sudah didengar, meski argumen mereka kalah.

Tanda-tanda yang akan Anda lihat:

• "Ya" di ruang rapat, perlawanan diam-diam sesudahnya
• Keputusan dibahas ulang berkali-kali
• Tim menunggu informasi sempurna atau konsensus penuh sebelum bergerak
• Dua orang keluar dari rapat yang sama dengan versi berbeda tentang apa yang disepakati

Perhatikan perbedaan antara komitmen dan konsensus. Orang bisa berkomitmen pada keputusan yang mereka tentang, selama mereka sudah didengar dengan sungguh-sungguh.

Tingkat 4: Penghindaran akuntabilitas

Begitu orang belum berkomitmen pada rencana yang jelas, tidak ada hal konkret yang bisa dijadikan pegangan. Dan bahkan ketika ada, rekan sejawat ragu menegur perilaku bermasalah karena rasanya tidak nyaman. The Table Group menyebutnya sebagai kebutuhan untuk menghindari ketidaknyamanan antarpribadi yang menghalangi anggota untuk saling meminta pertanggungjawaban.

Detail yang menentukan adalah siapa yang menjalankan akuntabilitas. Dalam tim yang sehat, rekan sejawat saling menjaga standar, bukan hanya manajer. Jika setiap percakapan tentang kinerja harus melalui pemimpin, lapisan ini lemah.

Tanda-tanda yang akan Anda lihat:

• Komitmen yang tidak terpenuhi hanya disambut dengan angkat bahu
• Manajer satu-satunya yang pernah mendesak soal kualitas atau tenggat
• Karyawan berkinerja tinggi jadi kesal pada yang berkinerja rendah yang tidak menghadapi konsekuensi
• Standar turun diam-diam seiring waktu

Tingkat 5: Pengabaian hasil

Di puncak, pengejaran tujuan individu dan status pribadi mengikis fokus pada keberhasilan kolektif. Orang melindungi departemen, jabatan, atau ego mereka sendiri alih-alih hasil bersama.

Tanda-tanda yang akan Anda lihat:

• Setiap fungsi merayakan metriknya sendiri sementara perusahaan gagal mencapai targetnya
• Anggota tim berebut pengakuan
• Rapat membahas pemosisian diri, bukan papan skor
• Orang berbakat pergi ke tim dengan tujuan bersama yang lebih jelas

Bagaimana lima disfungsi saling terhubung

Model ini adalah reaksi berantai. Anda tidak bisa meminta orang bertanggung jawab atas rencana yang tidak pernah mereka komitmenkan. Mereka tidak akan berkomitmen pada rencana yang tidak pernah mereka perdebatkan. Dan mereka tidak akan berdebat jujur dengan orang yang tidak mereka percayai.

Itulah sebabnya solusi umum "tinggal minta pertanggungjawaban orang" gagal. Jika masalah sebenarnya ada di tingkat 1, menambah metrik kinerja hanya menghasilkan perilaku yang lebih defensif. Langkah yang lebih baik adalah mendiagnosis dari bawah ke atas.

Perbandingan dengan kerangka kerja tim lainnya

Model Lencioni adalah salah satu dari beberapa lensa untuk memahami perilaku tim. Masing-masing menjawab pertanyaan yang berbeda, sehingga lebih baik digunakan bersama daripada dipertentangkan.

Cara menggabungkannya yang berguna: Tuckman menunjukkan tahap Anda, Lencioni menunjukkan perilaku mana yang gagal, Edmondson menjelaskan iklim di bawahnya, Belbin membantu menentukan siapa mengerjakan apa, dan Johari window memberi Anda cara untuk melatih keterbukaan.

Apa kata penelitian (dan apa yang tidak)

Jujurlah soal buktinya. The Five Dysfunctions of a Team adalah fabel kepemimpinan. Ia tumbuh dari pekerjaan konsultansi Lencioni, bukan dari studi terkontrol, dan kami tidak mengetahui adanya validasi yang ditelaah sejawat atas urutan lima lapis yang persis seperti ini. Itu tidak membuat modelnya sia-sia. Itu menjadikannya hipotesis yang dianggap berguna oleh banyak pemimpin, bukan hukum yang terbukti.

Yang mendukungnya adalah kesesuaiannya dengan penelitian dari tempat lain. Project Aristotle dari Google meneliti 180 tim dan menemukan lima dinamika tim yang efektif, berurutan menurut kepentingannya: keamanan psikologis, keandalan, struktur dan kejelasan, makna, dan dampak. Keamanan psikologis berada di puncak, yang sejalan dengan pilihan Lencioni menjadikan kepercayaan sebagai fondasi. Keandalan serta struktur dan kejelasan sejajar secara longgar dengan akuntabilitas dan komitmen.

Intinya: gunakan model ini untuk pertanyaan yang dimunculkannya, bukan sebagai skor yang Anda bela. Jika tim Anda mengenali dirinya dalam deskripsinya, percakapan itulah nilainya.

Cara menjalankan model ini bersama tim Anda

Berikut urutan praktis yang bisa dijalankan selama beberapa minggu. Hasilnya paling baik jika pemimpin tim ikut serta sebagai anggota, bukan sebagai hakim.

Langkah 1: Tetapkan tujuan dan aturan dasar

Beri tahu tim mengapa Anda melakukan ini: agar tim lebih baik dalam bekerja sama, bukan untuk mencari kambing hitam. Sepakati kerahasiaan, dan tegaskan bahwa tidak ada yang dikatakan di sini yang akan dipakai dalam penilaian kinerja.

Langkah 2: Jalankan diagnostik anonim

Minta setiap orang menilai tim pada kelima perilaku. Anda bisa memakai asesmen resmi The Table Group atau template gratis di bawah. Anonimitas penting, karena tujuannya adalah mendapat jawaban jujur dari orang yang mungkin tidak akan mengatakannya secara lisan.

Langkah 3: Bagikan hasil dan temukan lapisan terendah

Tunjukkan skor rata-rata dan sebarannya. Mulai dari dasar. Jika skor kepercayaan rendah, jangan langsung melompat ke akuntabilitas, meskipun di situlah rasa sakitnya paling terasa.

Langkah 4: Pilih satu disfungsi untuk digarap

Tim yang mencoba memperbaiki kelimanya sekaligus tidak memperbaiki satu pun. Pilih lapisan terendah, sepakati satu atau dua perilaku yang akan diubah, dan tuliskan.

Langkah 5: Bangun kebiasaan, bukan acara

Offsite bisa memulai percakapan, tetapi perilaku berubah lewat pengulangan. Tambahkan rutinitas singkat: check-in di awal rapat, penutup "berbeda pendapat tetapi tetap berkomitmen" pada setiap keputusan, tinjauan komitmen antarrekan setiap bulan.

Langkah 6: Tinjau ulang dalam 60 hingga 90 hari

Jalankan diagnostik sekali lagi. Bandingkan. Rayakan apa yang bergerak, lalu pilih lapisan berikutnya.

Template: diagnostik tim yang bisa Anda salin

Minta setiap anggota memberi skor pada tiap pernyataan dari 1 (hampir tidak pernah) sampai 5 (hampir selalu). Rata-ratakan skor per baris, dan lihat yang terendah lebih dulu.

Panduan penilaian: rata-rata 4 atau lebih menunjukkan lapisan itu sehat. Antara 3 dan 4, perhatikan. Di bawah 3, lapisan itu adalah titik awal Anda. Ini adalah alat percakapan, bukan instrumen yang tervalidasi secara statistik.

Contoh berdasarkan fungsi bisnis

Skenario berikut bersifat hipotetis, dibuat untuk menunjukkan bagaimana setiap pola muncul dalam praktik.

Tim kepemimpinan sales. Para direktur sales regional tidak pernah berbeda pendapat dalam panggilan forecast mingguan. Angka dibulatkan ke atas, dan kejutan muncul di akhir kuartal. Disfungsinya adalah takut pada konflik, yang berakar dari kepercayaan yang rendah: tidak ada yang mau menjadi orang yang angkanya dipertanyakan. Solusinya: minta setiap direktur menyajikan deal paling berisiko di pipeline mereka lebih dulu, dan minta VP maju pertama dengan target yang meleset miliknya sendiri.

Produk dan engineering. Product manager dan engineering lead menyepakati roadmap dalam rapat perencanaan. Dua minggu kemudian, para engineer membangun sesuatu yang berbeda. Ini adalah kurangnya komitmen: roadmap itu tidak pernah benar-benar diperdebatkan. Solusinya: akhiri setiap sesi perencanaan dengan meminta setiap orang menyebutkan ulang keputusan dalam satu kalimat.

Pemasaran. Tim pemasaran punya target kampanye bersama, tetapi setiap pemilik channel melaporkan metriknya sendiri. Pemilik paid membanggakan cost per click sementara pipeline tidak bergerak. Itu adalah pengabaian hasil. Solusinya: ganti dashboard per channel dengan satu angka pipeline bersama yang ditinjau seluruh tim lebih dulu.

Operasional. Tim gudang dan layanan pelanggan masing-masing punya komitmen tingkat layanan, tetapi tidak ada yang menegur shift lead yang terus melewatkan serah terima. Supervisor yang melakukan semua pengejaran. Itu adalah penghindaran akuntabilitas. Solusinya: perkenalkan tinjauan serah terima antarrekan, di mana rekan saling memberi umpan balik langsung dengan struktur sederhana, seperti yang ada dalam radical candor.

Tim proyek. Pada proyek lintas fungsi, kepemilikan yang tidak jelas sering terlihat seperti masalah akuntabilitas padahal masalah kejelasan. Matriks RACI membuat keputusan dan kepemilikan menjadi eksplisit, sehingga akuntabilitas punya pegangan.

Yang Sebaiknya dan Tidak Sebaiknya Dilakukan

Kesalahan umum dengan model ini

Menganggap kepercayaan sama dengan keramahan. Tim bisa hangat dan tetap gagal dalam ujian kepercayaan. Kepercayaan yang penting adalah kesediaan untuk rentan soal kesalahan dan kekurangan, bukan kenyamanan sosial.

Menyalahartikan konflik sehat sebagai permusuhan. Sebagian pemimpin mendengar "rangkul konflik" dan menganggapnya izin untuk bersikap keras. Konflik yang produktif tetap pada idenya, bukan orangnya.

Memperlakukannya sebagai acara satu kali. Tim bisa kembali ke pola lama. Anggota baru, manajer baru, dan tekanan semuanya mendorong tim turun lagi di piramida. Itu wajar. Rencanakan untuk meninjau ulang.

Mengabaikan peran pemimpin. Model ini memberi bobot besar pada perilaku pemimpin. Jika pemimpin tidak pernah menunjukkan kerentanan, tim juga tidak akan. Penelitian tentang bagaimana manajer membentuk iklim tim, seperti teori leader-member exchange, merupakan pelengkap yang berguna.

Menerapkannya dalam praktik

Mulailah dari yang kecil. Pilih satu tim, satu disfungsi, dan satu rapat. Pada rapat tim berikutnya, ajukan satu pertanyaan pembangun kepercayaan dan lihat apa yang terjadi: "Apa satu hal yang Anda lakukan dengan keliru bulan ini dan bisa menjadi pelajaran bagi kita semua?" Lalu jawab lebih dulu.

Piramida ini bisa terdengar seperti banyak pekerjaan untuk gagasan yang sederhana. Memang begitu. Namun kebanyakan tim tidak gagal karena kekurangan keterampilan. Mereka gagal karena orang-orang di dalamnya tidak merasa cukup aman untuk mengatakan apa yang mereka pikirkan. Itu masalah yang bisa diperbaiki, dan model ini memberi Anda peta untuk memperbaikinya.