チームの5つの機能不全：レンシオーニのモデルを解説

著者: Tara Minh · 更新日: 2026年10月6日

「チームの5つの機能不全」は、パトリック・レンシオーニが提唱したリーダーシップモデルで、有能なメンバーが揃っていてもチームが失敗する理由を説明します。信頼の欠如、衝突への恐れ、コミットメントの欠如、説明責任の回避、結果への無関心という5つの問題をピラミッド状に積み重ねています。それぞれが下の層から生まれるため、まず土台から直す必要があります。

才能ある人材がいて、戦略も明確なのに、成果が平凡にとどまる。そのようなチームなら、このモデルは原因を探る良い出発点になります。誰のせいかは教えてくれませんが、チームのどの層にひびが入っているかを教えてくれます。

チームの5つの機能不全とは？

パトリック・レンシオーニがこのモデルを紹介したのは、2002年の著書The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fableです。彼のコンサルティング会社であるThe Table Groupによると、この本は世界で数百万部売れており、このモデルは今もビジネスで最も広く使われているチームビルディングのフレームワークの1つです。

この本は寓話形式で、架空のCEOが苦戦する経営チームを引き継ぎ、問題を1つずつ解決していきます。モデルはその物語の中に組み込まれています。これは使い方に関わる大事な点で、後述の限界のセクションでもう一度触れます。

中心となる考え方はシンプルです。機能不全は偶然に起こるわけではありません。The Table Groupの概要によると、レンシオーニは、チームは不完全な人間で構成されている以上、あらゆるチームが機能不全に陥る可能性があると述べています。その原因は特定でき、改善もできます。ただし、それには勇気と規律が必要で、簡単には消えません。

重要なポイント

重要なポイント

• パトリック・レンシオーニは2002年にThe Five Dysfunctions of a Teamを出版し、The Table Groupによると世界で数百万部売れています。
• ピラミッドの土台から順に、5つの機能不全は、信頼の欠如、衝突への恐れ、コミットメントの欠如、説明責任の回避、結果への無関心です（The Table Group）。
• Googleのプロジェクト・アリストテレスは、180チーム（エンジニアリングのプロジェクトチーム115、セールスのポッド65）を調査し、効果的なチームの5つの特性のうち、心理的安全性を第1位としました。
• The Table Groupは、各メンバーが5つの行動についてチームを評価する匿名のチームアセスメントを提供しています。
• このモデルはビジネス寓話とコンサルティングの実践から生まれたもので、査読付き研究に基づくものではありません。測定基準ではなく、診断のための視点として扱ってください。

ピラミッドを段階ごとに見る

ピラミッドを思い浮かべてください。いちばん下に信頼の欠如、いちばん上に結果への無関心があります。レンシオーニの論理では、しっかりした土台がなければ、チームは頂点にたどり着けません。それぞれの機能不全には裏返しの姿があり、それが結束したチームの行動です。信頼、健全な対立、コミットメント、説明責任、そして集団的成果への集中です。

レベル1：信頼の欠如

これが土台です。The Table Groupの説明では、チームメンバーが互いに弱みを見せることをためらい、ミスや弱点、助けが必要なことを認めたがらない状態を指します。

これがどのような種類の信頼なのかに注目してください。「あなたは期限どおりに仕上げてくれる」という信頼ではありません。同僚の前で「私が間違えました」「やり方が分かりません」と、結果を恐れて身構えることなく言える状態のことです。

見られる兆候：

• ミスを隠し、隠しきれなくなって初めて明らかになる
• 助けを求める人も、手を差し伸べる人も少ない
• チームメイトの意図を、すぐに決めつけてしまう
• 会議では皆が慎重で、本音は廊下で語られる

これは、エイミー・エドモンドソンが心理的安全性と呼ぶものに近く、彼女はそれを人が声を上げ、失敗できる安全な空間と説明しています。この考え方は、心理的安全性のガイドで詳しく取り上げています。

レベル2：衝突への恐れ

信頼がなければ、人は率直な議論を避けます。The Table Groupによると、この状況では対立が遠回しな議論や裏での陰口に変わり、そこから出てくる決定の質は低くなります。

「対立」という言葉は、多くのリーダーにとって引っかかる部分です。レンシオーニが言っているのは、人格攻撃ではありません。建設的で、考え方をめぐる対立のことです。つまり、アイデアや優先順位、計画の是非をめぐる議論です。内容について一度も議論しないチームは、たいてい足並みが揃っているのではなく、礼儀正しいだけです。

見られる兆候：

• 会議は退屈で、上司に誰も反論しない
• 同じ課題が3回も「解決」される
• 会議の後に、本音を伝える個別メッセージが送られてくる
• 決定は滑らかに進んだように見えるが、実行段階で崩れる

レベル3：コミットメントの欠如

意見の対立を表に出さなければ、人は納得しません。The Table Groupのまとめによると、チームは、賛成しているように見えても、決定に全面的にコミットしそこないます。ここでのコミットメントには2つの要素があります。何が決まったかが明確であること、そして、議論に負けたとしても、意見を聞いてもらえた人が納得していることです。

見られる兆候：

• 会議室では「はい」と言うが、その後は静かな抵抗がある
• 決定が何度も蒸し返される
• チームが完璧な情報や全員一致を待って動かない
• 同じ会議に出た2人が、それぞれ違う内容を合意事項として持ち帰る

コミットメントとコンセンサスの違いに注意してください。反対意見を述べた決定であっても、きちんと耳を傾けてもらえたなら、人はそれにコミットできます。

レベル4：説明責任の回避

明確な計画にコミットしていなければ、お互いに求め合える具体的な基準がありません。たとえ基準があっても、問題のある行動を指摘するのは気まずいので、同僚はためらいます。The Table Groupは、これを対人関係の気まずさを避けたいという思いが、メンバーどうしで責任を問い合うのを妨げている状態だと整理しています。

決め手となるのは、誰が説明責任を果たさせるかという点です。健全なチームでは、マネージャーだけでなく、同僚どうしが基準を守らせ合います。すべての評価に関する会話がリーダーを経由する必要があるなら、この層は弱いということです。

見られる兆候：

• 約束が守られなくても、肩をすくめるだけで終わる
• 品質や期限を催促するのは、いつもマネージャーだけ
• ハイパフォーマーが、何のペナルティも受けないローパフォーマーに不満を募らせる
• 基準が、気づかないうちに少しずつ下がっていく

レベル5：結果への無関心

頂点では、個人の目標や自分の地位の追求が、集団としての成功への集中力を蝕みます。共通の成果ではなく、自分の部署、肩書き、プライドを守ろうとするのです。

見られる兆候：

• 各部門が自分の指標を祝う一方で、会社は目標を達成できない
• チームメンバーが手柄を取り合う
• 会議が、スコアボードではなく立ち位置の取り合いになる
• 才能ある人材が、共通の目的意識がより明確なチームへ去っていく

5つの機能不全のつながり

このモデルは連鎖反応です。一度もコミットしていない計画について、人に説明責任を求めることはできません。議論する機会がなかった計画に、人はコミットしません。そして、信頼していない相手と、率直に議論することはありません。

だからこそ、「とにかく説明責任を問えばいい」というありがちな対策は失敗します。本当の問題がレベル1にあるなら、パフォーマンス指標を足しても、防衛的な行動が増えるだけです。より良い手は、下から順に診断することです。

他のチームフレームワークとの比較

レンシオーニのモデルは、チームの行動を見るいくつかの視点の1つです。それぞれ答える問いが違うので、競合させるよりも組み合わせるほうが効果的です。

これらを組み合わせる方法として、次のように考えると便利です。タックマンはどの段階にいるかを、レンシオーニはどの行動が機能していないかを、エドモンドソンはその下にある風土を説明します。ベルビンは誰が何をすべきかに役立ち、ジョハリの窓はオープンさを実践する手段になります。

研究は何を示しているか（そして示していないこと）

エビデンスについては正直であるべきです。The Five Dysfunctions of a Teamはリーダーシップの寓話です。管理された研究ではなく、レンシオーニのコンサルティング業務から生まれました。この5層の順序そのものについて、査読付きの検証があるとは把握していません。だからといって、このモデルが役に立たないわけではありません。多くのリーダーが有用だと感じる仮説であって、証明された法則ではないということです。

このモデルを裏づけているのは、他の研究との重なりです。Googleのプロジェクト・アリストテレスは180チームを調べ、効果的なチームの5つの特性を重要度の順に、心理的安全性、信頼性、構造と明確さ、仕事の意味、影響として特定しました。心理的安全性が首位となったことは、レンシオーニが信頼を土台に置いたことと共鳴します。信頼性、構造と明確さは、おおまかに言えば説明責任とコミットメントに対応します。

要点：このモデルは、スコアとして守るものではなく、そこから生まれる問いのために使ってください。チームが自分たちの姿をその説明の中に見いだせるなら、その対話こそが価値です。

チームでこのモデルを実践する方法

数週間かけて実行できる実践的な手順を紹介します。チームのリーダーが、審判ではなく一人のメンバーとして参加すると、最も効果的です。

ステップ1：目的とグラウンドルールを決める

なぜこれを行うのかをチームに伝えます。犯人探しではなく、チームが協力して働く力を高めるためです。守秘義務に合意し、ここで話されたことは人事評価に使わないと明言してください。

ステップ2：匿名の診断を実施する

各自に、5つの行動についてチームを評価してもらいます。The Table Groupの公式アセスメントか、下の無料テンプレートを使えます。匿名性は重要です。口に出しては言わないかもしれない人たちから、率直な答えを引き出すことが目的だからです。

ステップ3：結果を共有し、最も低い層を見つける

平均スコアとばらつきを見せます。土台から始めてください。信頼のスコアが低い場合は、たとえ最も痛みを感じる場所が説明責任であっても、そこへ飛びついてはいけません。

ステップ4：取り組む機能不全を1つ選ぶ

5つを一度に直そうとするチームは、1つも直せません。最も低い層を選び、変えるべき行動を1つか2つに絞って、書き出してください。

ステップ5：イベントではなく習慣を築く

オフサイトは対話のきっかけになりますが、行動は繰り返しによって変わります。短いルーティンを加えましょう。会議の冒頭のチェックイン、各決定の締めくくりでの「反対でもコミットする」(disagree and commit)の確認、コミットメントについての月次のピアレビューなどです。

ステップ6：60日から90日後に見直す

もう一度診断を実施して比較します。動いたところを祝い、次の層を選びましょう。

テンプレート：コピーして使えるチーム診断

各メンバーに、それぞれの記述を1（ほとんどない）から5（ほとんど常にそうである）で採点してもらいます。行ごとに平均を出し、まず最も低いものに注目します。

採点の目安：平均が4以上なら、その層は健全であることを示唆します。3から4の間なら注意して見守りましょう。3未満なら、その層が出発点です。これは対話のためのツールであり、統計的に検証された測定器具ではありません。

ビジネス機能別の例

以下のシナリオは架空のもので、それぞれのパターンが実際にどう現れるかを示すために書かれています。

営業のリーダーシップチーム。 地域営業ディレクターたちは、毎週のフォーキャスト会議で一度も意見を戦わせません。数字は切り上げられ、四半期末になって初めて想定外の事態が表面化します。これは衝突への恐れという機能不全で、根底には低い信頼があります。自分の数字を問われる人になりたくないのです。対策：各ディレクターに、自分のパイプラインで最もリスクの高い案件を最初に発表してもらい、VPが自分の未達から先に話すようにします。

プロダクトとエンジニアリング。 プロダクトマネージャーとエンジニアリングリードが、計画会議でロードマップに合意します。2週間後、エンジニアは別のものを作っています。これはコミットメントの欠如です。ロードマップについて、実際には議論が尽くされていなかったのです。対策：各計画セッションの最後に、全員が決定事項を一文で言い直すようにします。

マーケティング。 マーケティングチームには共通のキャンペーン目標がありますが、チャネルの担当者はそれぞれ自分の指標で報告します。有料広告の担当者はクリック単価を自慢しますが、パイプラインは横ばいのままです。これは結果への無関心です。対策：チャネル別のダッシュボードをやめ、チーム全員がまず確認する、共通のパイプライン数値を1つ置きます。

オペレーション。 倉庫とカスタマーサービスのチームにはそれぞれサービスレベルの約束がありますが、引き継ぎをたびたび怠るシフトリーダーに、誰も面と向かって指摘しません。追いかけるのはいつも監督者だけです。これは説明責任の回避です。対策：同僚どうしの引き継ぎレビューを導入し、ラディカル・キャンダーのようなシンプルな型を使って、チームメイトが互いに率直にフィードバックを出し合います。

プロジェクトチーム。 部門横断のプロジェクトでは、担当が不明確なことが、実際には明確さの問題なのに説明責任の問題に見えることがよくあります。RACIマトリクスは意思決定と担当を明確にし、説明責任に拠り所を与えます。

やるべきこと、やってはいけないこと

このモデルでよくある間違い

信頼を親しみやすさと混同する。 雰囲気が温かくても、信頼のテストに落ちるチームはあります。重要なのは、ミスや足りない部分について弱みを見せられるかどうかであり、社交的な心地よさではありません。

健全な対立を敵対と取り違える。 「対立を受け入れよう」と聞いて、厳しく当たってよい許可だと受け取るリーダーもいます。建設的な対立は、人ではなくアイデアに向けられます。

一度きりのイベントとして扱う。 チームは元に戻ります。新しいメンバーや新しいマネージャー、プレッシャーによって、チームはピラミッドの下の層へ押し戻されます。それは普通のことです。見直す計画を立てておきましょう。

リーダーの役割を無視する。 このモデルは、リーダーの行動に大きな比重を置いています。リーダーが弱さを見せなければ、チームも見せません。リーダー・メンバー交換理論のような、マネージャーがチームの風土をどう形づくるかについての研究は、有用な補完になります。

実践に移す

小さく始めましょう。1つのチーム、1つの機能不全、1つの会議を選びます。次のチームミーティングで、信頼を築く問いを1つ投げかけ、何が起こるかを見守ってください。「今月、自分が間違えたことで、他のみんなも学べることは何ですか？」。そして、最初に自分が答えます。

このピラミッドは、シンプルな考え方にしては大変な作業に聞こえるかもしれません。実際にそのとおりです。それでも、たいていのチームはスキル不足で失敗するわけではありません。そこにいる人たちが、思っていることを言えるほど安全だと感じていないから失敗するのです。それは直せる問題であり、このモデルはその直し方の地図を与えてくれます。