Budaya yang berskala: cara memelihara budaya organisasi semasa pertumbuhan pesat

Budaya organisasi paling mudah dikekalkan apabila ia paling sukar diartikulasikan. Dalam syarikat yang mempunyai 20 orang, budaya disebarkan melalui kedekatan: pekerja baru memerhati cara pengasas menangani konflik, cara maklum balas diberikan, trade-off apa yang dibuat di bawah tekanan. Tiada siapa perlu menulisnya kerana semua orang boleh memerhatikannya secara langsung.

Pertumbuhan memecahkan mekanisme tersebut. Dengan 200 pekerja, kebanyakan tidak pernah bercakap secara langsung dengan pengasas. Dengan 2,000 pekerja, kebanyakan pemimpin kanan tidak pernah bertemu CEO. Budaya yang terasa organik dan berdikari pada skala kecil kini memerlukan seni bina yang disengajakan, pengekodan yang eksplisit, dan pengukuhan yang sistematik. Organisasi yang tidak membuat peralihan ini tepat pada masanya tidak kehilangan budaya mereka secara perlahan. Mereka kehilangannya dalam beberapa kitaran pengambilan pekerja dan biasanya tidak menyedarinya sehingga gejala-gejalanya sudah jelas.

Sebab budaya retak semasa pertumbuhan

Memahami di mana budaya biasanya retak adalah titik permulaan untuk mencegahnya. Kegagalan ini boleh diramal dan mengikut corak tertentu.

Masalah pengurusan tidak langsung. Apabila organisasi cukup kecil untuk pengasas atau pemimpin kanan berinteraksi secara langsung dengan kebanyakan pekerja secara tetap, penyebaran budaya bersifat peribadi. Pada saat interaksi langsung itu digantikan oleh lapisan pengurusan tambahan, mesej budaya berjalan melalui penapis. Apabila lapisan pengurusan pertengahan itu diambil bekerja berdasarkan kompetensi teknikal tetapi tidak pernah dikembangkan secara eksplisit sebagai pembawa budaya, apa yang disebarkan adalah versi budaya yang cair atau terpesong. Mengambil 200 pengurus yang tidak memahami sebab budaya berfungsi seperti yang dilakukannya adalah laluan paling biasa kepada kegagalan budaya semasa pertumbuhan.

Kelajuan pengambilan pekerja mengatasi integrasi budaya. Syarikat yang berkembang pesat sering mengendalikan pipeline pengambilan pekerja yang memasukkan berpuluh-puluh pekerja setiap minggu. Pada kadar itu, integrasi budaya melalui osmosis adalah mustahil. Mekanisme tidak formal yang berfungsi apabila dua pekerja baru diambil setiap bulan (perkenalan, orientasi, perbualan dengan pengasas) tidak dapat menangani dua puluh. Organisasi yang tidak membina seni bina onboarding yang eksplisit untuk integrasi budaya pada kadar pertumbuhan mendapati bahawa budaya mereka dicairkan secara berterusan dengan setiap kitaran pengambilan pekerja.

Silo fungsional mengembangkan subbudaya yang berbeza. Apabila organisasi berkembang, fungsi-fungsinya berbeza. Engineering, Sales, Finance dan Customer Success mungkin bermula dengan asas budaya yang sama, tetapi di bawah pemimpin fungsional yang berbeza, dengan irama kerja yang berbeza dan struktur insentif yang berbeza, mereka mengembangkan subbudaya yang berbeza. Jika tidak diurus, subbudaya fungsional mula terasa lebih nyata bagi pekerja berbanding budaya organisasi. Akhirnya, kerjasama antara fungsi yang sepatutnya difasilitasi oleh budaya yang diisytiharkan menjadi sukar kerana budaya sebenar tidak serasi.

Peraturan asal tidak digeneralisasikan. Banyak amalan budaya awal adalah respons yang betul kepada syarat fasa awal dan panduan yang lemah untuk apa yang diperlukan organisasi pada skala yang lebih besar. "Semua orang mempunyai akses kepada semua orang" masuk akal dengan 15 orang dan mewujudkan kekacauan dengan 300. "Kami tidak mempunyai banyak proses" adalah nilai yang membantu kelincahan fasa awal dan menjadi liabiliti apabila anda perlu menyelaraskan merentasi berpuluh-puluh pasukan. Artifak budaya awal yang tidak dikaji menjadi kekangan organisasi dan bukannya aset.

Key Facts

Penyelidikan ke atas syarikat teknologi yang berskala pesat menunjukkan bahawa keselarasan budaya, yang diukur dengan penjajaran pekerja tentang "cara keputusan sebenarnya dibuat di sini", berkurangan dengan ketara antara 100 dan 300 pekerja apabila tiada usaha sistematisasi budaya yang eksplisit diambil dalam tetingkap itu.

Kajian ke atas syarikat yang berkembang pesat menunjukkan bahawa tingkah laku pengurus peringkat pertengahan adalah peramal terkuat sama ada nilai budaya yang diisytiharkan dihayati di peringkat pasukan, lebih ramalan berbanding komunikasi CEO atau dokumentasi nilai.

Analisis data organisasi pasca-IPO menunjukkan bahawa syarikat dengan program onboarding budaya yang eksplisit mengekalkan prestasi terbaik semasa fasa pertumbuhan pesat pada kadar yang jauh lebih tinggi berbanding yang bergantung pada penyebaran budaya secara tidak formal.

Titik-titik perubahan

Krisis budaya pada skala cenderung tertumpu di sekitar ambang saiz tertentu, setiap satunya dipicu oleh perubahan struktural dalam cara organisasi berfungsi.

Ambang 50 orang. Di bawah 50 orang, keterlihatan kepimpinan langsung adalah mungkin bagi kebanyakan pekerja. Melebihi 50, organisasi biasanya menambah lapisan pengurusan yang mewujudkan jarak antara pengasas/pemimpin kanan dan kerja harian. Di sinilah dokumentasi nilai yang eksplisit dan pengekodan budaya perlu berlaku, sebelum kebanyakan pekerja bekerja terutamanya dengan pengurus berbanding secara langsung dengan pengasas.

Ambang 150 orang. Penyelidikan tentang dinamik kumpulan manusia menunjukkan bahawa hubungan sosial yang rapat, rangkaian kepercayaan tidak formal yang menyebarkan budaya secara semula jadi, mencapai hadnya di sekitar 150 orang. Di atas saiz itu, rangkaian tidak formal runtuh. Orang berhenti mengenali semua orang. Pengetahuan tidak bertulis yang diandalkan oleh pembawa budaya menjadi tidak boleh diakses oleh orang baru. Di sinilah ritual budaya, amalan bercerita, dan program sambungan antara fungsi perlu dibina.

Ambang 500 orang. Pada skala ini, CEO biasanya berada dua hingga empat lapisan dari kebanyakan pekerja. Keselarasan budaya kini bergantung hampir sepenuhnya kepada kualiti lapisan pengurusan pertengahan. Jika pengurus-pengurus itu tidak dikembangkan secara eksplisit sebagai pemimpin budaya, budaya di peringkat pasukan adalah apa yang dihasilkan oleh gaya peribadi setiap pengurus.

Ambang 2,000 orang. Pada skala ini, kehadiran serantau dan antarabangsa sering menjadi nyata. Amalan budaya yang direka untuk organisasi satu lokasi, satu zon waktu, satu bahasa mungkin tidak berpindah. Cabaran kepimpinan adalah untuk membezakan elemen budaya mana yang universal (dan mesti dikekalkan dalam semua konteks) daripada yang kontingen (dan harus berkembang secara berbeza dalam konteks tempatan).

Apa yang perlu disistematisasikan dan apa yang perlu dikekalkan

Soalan kepimpinan budaya yang paling penting pada skala adalah mengetahui amalan mana yang perlu diformalisasikan, mana yang perlu berkembang, dan mana yang perlu dilindungi sebagai tidak boleh dirunding, walaupun terasa tidak cekap.

Sistematisasikan mekanisme, bukan hanya mesej. Cara maklum balas diberikan, cara keputusan dibuat, cara konflik diselesaikan, cara pekerja baru disepadukan: proses-proses ini menyebarkan budaya dengan lebih boleh dipercayai berbanding kenyataan tentang budaya. Pemimpin yang berusaha menskalakan budaya harus menumpukan pada membina infrastruktur proses yang menghasilkan tingkah laku budaya, bukan mengulangi mesej budaya dengan lebih kuat.

Benarkan penyesuaian tempatan amalan, bukan prinsip. Budaya pasukan Sales akan berbeza dari budaya pasukan Engineering. Itu sesuai. Amalan yang membantu setiap fungsi melakukan kerja mereka dengan baik akan berbeza. Prinsip asas (cara orang dilayan, cara akauntabiliti berfungsi, cara maklumat mengalir) hendaklah konsisten. Menskalakan budaya memerlukan pengetahuan di peringkat mana untuk menguatkuasakan konsistensi dan di peringkat mana untuk membenarkan variasi.

Lindungi amalan yang nampak lambat. Amalan budaya yang paling berisiko semasa pertumbuhan pesat biasanya adalah yang kelihatan paling tidak cekap: proses onboarding yang panjang di mana pekerja baru membayangi pekerja berpengalaman, sesi tanya jawab dengan pemimpin kanan, retrospektif di mana pasukan mengkaji apa yang tidak kena. Di bawah tekanan pertumbuhan, ini adalah yang pertama dihapuskan. Mereka juga sering merupakan mekanisme yang menyebarkan budaya dengan paling boleh dipercayai. Pemimpin yang memelihara budaya pada skala sering melakukannya dengan menjadi hampir tidak masuk akal dalam melindungi amalan-amalan ini.

Tamatkan amalan yang tergolong dalam fasa terdahulu. Sesetengah amalan budaya awal bergantung kepada keadaan yang tidak lagi wujud. Pembuatan keputusan seluruh organisasi berfungsi dengan 15 orang. Akses langsung ke setiap peringkat berfungsi apabila hanya ada dua peringkat. Menganggap semua masalah boleh diselesaikan dengan mengumpulkan orang bijak dalam bilik berfungsi apabila semua orang dalam bilik yang sama. Menskalakan budaya tidak bermakna membekukannya. Ia bermakna membezakan yang penting daripada yang kontingen.

Tingkah laku kepimpinan yang memelihara budaya pada skala

Pengasas dan pemimpin kanan yang berjaya memelihara budaya pada skala berkongsi satu set tingkah laku khusus, bukan hanya nilai budaya.

Mereka menceritakan kisah yang sama, dengan perincian yang sama, berulang kali. Kisah organisasi adalah mekanisme utama di mana budaya disebarkan merentasi jarak dan masa. Kisah bagaimana syarikat bertindak balas terhadap kegagalan besar, kisah keputusan yang memerlukan pendapatan jangka pendek tetapi memelihara prinsip jangka panjang, kisah interaksi pelanggan yang mentakrifkan apa ertinya perkhidmatan dalam organisasi itu: kisah-kisah ini tidak menyebarkan diri mereka sendiri. Pemimpin mesti menceritakannya secara aktif dalam setiap konteks di mana budaya dibentuk, dengan penekanan yang konsisten pada perincian yang sama.

Mereka mengambil pelanggaran budaya dengan lebih serius apabila organisasi berkembang, bukan kurang. Godaan semasa pertumbuhan adalah membiarkan pengecualian berlalu kerana organisasi itu kompleks dan pengecualian lebih kerap berlaku. Sebaliknya yang sepatutnya berlaku. Dengan 15 orang, seseorang yang melanggar nilai budaya hampir kelihatan kepada semua orang, dan respons pemimpin dilihat. Dengan 1,500 orang, seseorang yang melanggar nilai budaya mungkin tidak kelihatan kepada semua orang kecuali 10 orang dalam pasukan itu, tetapi 10 orang itu memerhati apa yang berlaku seterusnya. Isyarat budaya bergerak sebagai nisbah: respons terhadap pelanggaran lebih penting apabila organisasi lebih besar.

Mereka membenamkan penyebaran budaya dalam reka bentuk peranan, bukan hanya latihan. Mekanisme paling berkesan untuk penyebaran budaya pada skala bukan program onboarding. Ia adalah apa yang pengurus lakukan dalam kerja harian mereka. Pemimpin yang membina budaya pada skala mentakrifkan jangkaan peranan pengurus supaya pemodelan dan penyebaran budaya dimasukkan secara eksplisit. Mereka menilai pengurus sebahagiannya berdasarkan cara pasukan mereka mencerminkan budaya yang dimaksudkan, bukan hanya apa yang dihasilkan pasukan-pasukan itu.

Mereka mewujudkan sambungan antara fungsi yang berstruktur. Apabila organisasi berkembang dan berpecah menjadi silo, kepercayaan antara fungsi yang membolehkan budaya yang diisytiharkan terhakis. Pemimpin yang memelihara budaya pada skala membina amalan yang disengajakan untuk sambungan antara fungsi: program pusingan, pasukan projek antara fungsi, kohort pembangunan kepimpinan yang mencampurkan fungsi, offsite kepimpinan yang menyatukan pengurus dari fungsi yang berbeza. Ini terasa seperti overhead. Ia adalah infrastruktur budaya.

Audit budaya pada skala

Pemimpin yang serius memelihara budaya pada skala menjalankan audit budaya yang kerap, bukan sebagai program HR, tetapi sebagai diagnostik strategik. Soalan-soalan yang audit-audit ini perlu jawab adalah:

Kisah apa yang akan diceritakan oleh pekerja yang menyertai enam bulan lalu tentang cara perkara sebenarnya berfungsi di sini? Bagaimana kisah itu dibandingkan dengan apa yang kami niatkan? Di mana nilai-nilai yang diisytiharkan dan tingkah laku yang dihayati paling banyak berbeza? Tingkah laku pengurusan mana yang paling bercanggah dengan nilai budaya yang kami katakan ada? Adakah terdapat kawasan fungsional atau serantau di mana budaya telah menyimpang dengan ketara dari arah yang dimaksudkan?

Menjawab soalan-soalan ini memerlukan data di luar tinjauan: pemerhatian tingkah laku sebenar dalam situasi berisiko tinggi, perbualan dengan pekerja yang baru-baru ini pergi, dan pemeriksaan corak keputusan dari masa ke masa.

Budaya yang berskala vs. pemeliharaan budaya

Terdapat perbezaan penting antara mengekalkan budaya dan memeliharanya. Memelihara budaya bermakna memastikan perkara kekal seperti yang sebelumnya. Mengekalkan budaya bermakna mengekalkan yang penting seperti sebelumnya sambil membenarkan yang kontingen berkembang dengan sewajarnya. Pemimpin yang mengelirukan keduanya sering mewujudkan budaya yang rapuh yang menolak penyesuaian yang diperlukan, atau kehilangan budaya yang boleh dikekalkan dengan lebih mahir dalam evolusi.

Kerja seni bina budaya, mereka bentuk sistem budaya secara sengaja, adalah asas kepada ini. Hanya apa yang telah direka bentuk secara eksplisit boleh dikekalkan. Organisasi yang tidak pernah menjadikan budaya mereka eksplisit tidak mempunyai apa-apa untuk dipindahkan secara sedar. Mereka hanya boleh berharap bahawa generasi pemimpin seterusnya berkongsi intuisi generasi pertama.

Soalan lazim

Syarikat dengan budaya terkuat pada skala bukanlah yang mempunyai pernyataan nilai yang paling diartikulasikan. Ia adalah syarikat yang pemimpinnya telah memperlakukan budaya sebagai infrastruktur yang memerlukan jenis pembinaan yang disengajakan yang sama seperti produk mereka, proses mereka, dan GTM strategy mereka. Pembinaan itu menjadi lebih penting apabila organisasi berkembang, bukan kurang. Lihat perancangan penggantian untuk memahami cara kesinambungan kepimpinan berkaitan dengan kesinambungan budaya, dan kepimpinan pada skala untuk cabaran kepimpinan yang lebih luas dalam memimpin organisasi yang besar dan kompleks.