Budaya yang berskala: cara mempertahankan budaya organisasi selama pertumbuhan cepat

Kerangka budaya yang berskala yang menunjukkan bagaimana budaya organisasi harus berkembang melalui fase-fase pertumbuhan

Budaya organisasi paling mudah dipertahankan ketika paling sulit diartikulasikan. Dalam perusahaan dengan 20 orang, budaya ditransmisikan melalui kedekatan: karyawan baru mengamati cara pendiri menangani konflik, cara feedback diberikan, trade-off apa yang dibuat di bawah tekanan. Tidak ada yang perlu menuliskannya karena semua orang bisa mengamatinya secara langsung.

Pertumbuhan memecahkan mekanisme tersebut. Dengan 200 karyawan, sebagian besar tidak pernah berbicara langsung dengan para pendiri. Dengan 2.000 karyawan, sebagian besar pemimpin senior tidak pernah bertemu CEO. Budaya yang terasa organik dan mandiri pada skala kecil kini membutuhkan arsitektur yang disengaja, kodifikasi eksplisit, dan penguatan sistematis. Organisasi yang tidak melakukan transisi ini tepat waktu tidak kehilangan budaya mereka secara perlahan. Mereka kehilangannya dalam beberapa siklus rekrutmen dan biasanya baru menyadarinya ketika gejalanya sudah jelas.

Mengapa budaya retak selama pertumbuhan

Memahami di mana budaya biasanya gagal adalah titik awal untuk mencegahnya. Kegagalan ini dapat diprediksi dan mengikuti pola-pola tertentu.

Masalah manajemen tidak langsung. Ketika organisasi cukup kecil sehingga pendiri atau pemimpin senior berinteraksi langsung dengan sebagian besar karyawan secara rutin, transmisi budaya bersifat personal. Pada saat interaksi langsung itu digantikan oleh lapisan manajemen tambahan, pesan budaya melewati filter. Ketika lapisan manajemen menengah itu direkrut berdasarkan kompetensi teknis tetapi tidak pernah dikembangkan secara eksplisit sebagai pembawa budaya, apa yang ditransmisikan adalah versi budaya yang encer atau terdistorsi. Merekrut 200 manajer yang tidak memahami mengapa budaya bekerja seperti yang dilakukannya adalah jalur paling umum menuju kegagalan budaya selama pertumbuhan.

Kecepatan rekrutmen melampaui integrasi budaya. Perusahaan dengan pertumbuhan tinggi sering menjalankan pipeline rekrutmen yang memasukkan puluhan karyawan per minggu. Pada laju itu, integrasi budaya melalui osmosis tidak mungkin. Mekanisme informal yang bekerja ketika dua karyawan baru direkrut per bulan (perkenalan, orientasi, percakapan dengan pendiri) tidak dapat menangani dua puluh. Organisasi yang tidak membangun arsitektur onboarding eksplisit untuk integrasi budaya pada laju pertumbuhan menemukan bahwa budaya mereka terus diencerkan dengan setiap siklus rekrutmen.

Silo fungsional mengembangkan subkultur yang berbeda. Seiring pertumbuhan organisasi, fungsi-fungsi berdiferensiasi. Engineering, Sales, Finance, dan Customer Success mungkin mulai dengan fondasi budaya yang sama, tetapi di bawah pemimpin fungsional yang berbeda, dengan ritme kerja yang berbeda dan struktur insentif yang berbeda, mereka mengembangkan subkultur yang berbeda. Jika tidak dikelola, subkultur fungsional mulai terasa lebih nyata bagi karyawan daripada budaya organisasi. Pada akhirnya, kolaborasi lintas fungsi yang seharusnya difasilitasi oleh budaya yang diproklamasikan menjadi sulit karena budaya nyata tidak kompatibel.

Aturan asli tidak digeneralisasikan. Banyak praktik budaya awal adalah respons yang tepat terhadap kondisi fase awal dan panduan yang buruk untuk apa yang dibutuhkan organisasi pada skala yang lebih besar. "Semua orang memiliki akses ke semua orang" masuk akal dengan 15 orang dan menciptakan kekacauan dengan 300. "Kami tidak memiliki banyak proses" adalah nilai yang membantu kelincahan fase awal dan menjadi liabilitas ketika Anda perlu berkoordinasi di antara puluhan tim. Artefak budaya awal yang tidak diperiksa menjadi batasan organisasi daripada aset.

Key Facts

Penelitian pada perusahaan teknologi yang berkembang cepat menunjukkan bahwa koherensi budaya, yang diukur dengan keselarasan karyawan tentang "bagaimana keputusan sebenarnya dibuat di sini", menurun tajam antara 100 dan 300 karyawan ketika tidak ada upaya sistematisasi budaya eksplisit yang dilakukan dalam jendela waktu tersebut.

Studi pada perusahaan dengan pertumbuhan tinggi menunjukkan bahwa perilaku manajer tingkat menengah adalah prediktor terkuat apakah nilai budaya yang diproklamasikan dihayati di tingkat tim, lebih prediktif daripada komunikasi CEO atau dokumentasi nilai.

Analisis data organisasi pasca-IPO menunjukkan bahwa perusahaan dengan program onboarding budaya eksplisit mempertahankan bintang kinerja selama fase pertumbuhan cepat dengan tingkat yang jauh lebih tinggi dibandingkan yang mengandalkan transmisi budaya informal.

Titik-titik infleksi

Krisis budaya pada skala cenderung terkonsentrasi di sekitar ambang ukuran tertentu, masing-masing dipicu oleh perubahan struktural dalam cara organisasi berfungsi.

Ambang 50 orang. Di bawah 50 orang, visibilitas kepemimpinan langsung dimungkinkan bagi sebagian besar karyawan. Di atas 50, organisasi biasanya menambahkan lapisan manajemen yang menciptakan jarak antara pendiri/pemimpin senior dan pekerjaan sehari-hari. Di sinilah dokumentasi nilai eksplisit dan kodifikasi budaya harus terjadi, sebelum sebagian besar karyawan bekerja terutama dengan manajer daripada langsung dengan pendiri.

Ambang 150 orang. Penelitian tentang dinamika kelompok manusia menunjukkan bahwa hubungan sosial yang dekat, jaringan kepercayaan informal yang menularkan budaya secara alami, mencapai batasnya sekitar 150 orang. Di atas ukuran itu, jaringan informal runtuh. Orang-orang berhenti mengenal semua orang. Pengetahuan tak tertulis yang diandalkan pembawa budaya menjadi tidak dapat diakses oleh pendatang baru. Di sinilah ritual budaya, praktik bercerita, dan program koneksi lintas fungsi perlu dibangun.

Ambang 500 orang. Pada skala ini, CEO biasanya berada dua hingga empat lapisan dari sebagian besar karyawan. Koherensi budaya kini hampir sepenuhnya bergantung pada kualitas lapisan manajemen menengah. Jika manajer-manajer itu tidak dikembangkan secara eksplisit sebagai pemimpin budaya, budaya di tingkat tim adalah apa yang dihasilkan oleh gaya pribadi masing-masing manajer.

Ambang 2.000 orang. Pada skala ini, kehadiran regional dan internasional sering menjadi nyata. Praktik budaya yang dirancang untuk organisasi satu lokasi, satu zona waktu, satu bahasa mungkin tidak dapat ditransfer. Tantangan kepemimpinan adalah membedakan elemen budaya mana yang universal (dan harus dipertahankan di semua konteks) dari yang kontingen (dan harus berkembang secara berbeda dalam konteks lokal).

Apa yang perlu disistematisasi dan apa yang perlu dipertahankan

Pertanyaan kepemimpinan budaya yang paling penting pada skala adalah mengetahui praktik mana yang perlu diformalkan, mana yang perlu berkembang, dan mana yang perlu dilindungi sebagai tidak dapat dinegosiasikan, bahkan ketika terasa tidak efisien.

Sistematisasikan mekanismenya, bukan hanya pesannya. Cara feedback diberikan, cara keputusan dibuat, cara konflik diselesaikan, cara karyawan baru diintegrasikan: proses-proses ini menularkan budaya dengan lebih andal daripada pernyataan tentang budaya. Pemimpin yang berusaha menskalakan budaya harus fokus pada membangun infrastruktur proses yang menghasilkan perilaku budaya, bukan mengulangi pesan budaya lebih keras.

Izinkan adaptasi lokal atas praktik, bukan prinsip. Budaya tim Sales akan berbeda dari budaya tim Engineering. Itu wajar. Praktik yang membantu setiap fungsi melakukan pekerjaan mereka dengan baik akan berbeda. Prinsip-prinsip mendasar (bagaimana orang diperlakukan, bagaimana akuntabilitas bekerja, bagaimana informasi mengalir) harus konsisten. Menskalakan budaya memerlukan pengetahuan di tingkat mana untuk menegakkan konsistensi dan di tingkat mana untuk mengizinkan variasi.

Lindungi praktik yang tampak lambat. Praktik budaya yang paling berisiko selama pertumbuhan cepat biasanya adalah yang tampak paling tidak efisien: proses onboarding panjang di mana karyawan baru mengikuti karyawan berpengalaman, sesi tanya jawab dengan pemimpin senior, retrospektif di mana tim memeriksa apa yang salah. Di bawah tekanan pertumbuhan, ini adalah yang pertama dihilangkan. Mereka juga sering merupakan mekanisme yang menularkan budaya dengan paling andal. Pemimpin yang mempertahankan budaya pada skala sering melakukannya dengan hampir tidak masuk akal protektif terhadap praktik-praktik ini.

Hentikan praktik yang termasuk dalam fase sebelumnya. Beberapa praktik budaya awal bergantung pada kondisi yang tidak lagi ada. Pengambilan keputusan seluruh organisasi bekerja dengan 15 orang. Akses langsung ke setiap tingkatan bekerja ketika hanya ada dua tingkatan. Memperlakukan semua masalah sebagai dapat diselesaikan dengan menempatkan orang-orang pintar dalam satu ruangan bekerja ketika semua orang berada di ruangan yang sama. Menskalakan budaya tidak berarti membekukannya. Ini berarti membedakan yang esensial dari yang kontingen.

Perilaku kepemimpinan yang mempertahankan budaya pada skala

Pendiri dan pemimpin senior yang berhasil mempertahankan budaya pada skala berbagi serangkaian perilaku spesifik, bukan hanya nilai budaya.

Mereka menceritakan kisah yang sama, dengan detail yang sama, berulang kali. Kisah-kisah organisasi adalah mekanisme utama di mana budaya ditransmisikan melintasi jarak dan waktu. Kisah bagaimana perusahaan merespons kegagalan besar, kisah keputusan yang menghabiskan pendapatan jangka pendek tetapi mempertahankan prinsip jangka panjang, kisah interaksi pelanggan yang mendefinisikan apa artinya layanan dalam organisasi tersebut: kisah-kisah ini tidak menyebarkan diri mereka sendiri. Pemimpin harus menceritakannya secara aktif dalam setiap konteks di mana budaya dibentuk, dengan penekanan yang konsisten pada detail yang sama.

Mereka mengambil pelanggaran budaya lebih serius seiring pertumbuhan organisasi, bukan kurang. Godaan selama pertumbuhan adalah membiarkan pengecualian berlalu karena organisasi kompleks dan pengecualian lebih sering terjadi. Sebaliknya yang seharusnya benar. Dengan 15 orang, seseorang yang melanggar nilai budaya hampir terlihat oleh semua orang, dan respons pemimpin diamati. Dengan 1.500 orang, seseorang yang melanggar nilai budaya mungkin tidak terlihat oleh siapa pun kecuali 10 orang di tim itu, tetapi 10 orang itu mengamati apa yang terjadi selanjutnya. Sinyal budaya bergerak sebagai rasio: respons terhadap pelanggaran lebih penting ketika organisasi lebih besar.

Mereka menanamkan transmisi budaya dalam desain peran, bukan hanya pelatihan. Mekanisme paling efektif untuk transmisi budaya pada skala bukan program onboarding. Ini adalah apa yang dilakukan manajer dalam pekerjaan sehari-hari mereka. Pemimpin yang membangun budaya pada skala mendefinisikan ekspektasi peran manajer sehingga pemodelan dan transmisi budaya disertakan secara eksplisit. Mereka mengevaluasi manajer sebagian berdasarkan seberapa baik tim mereka mencerminkan budaya yang dimaksudkan, tidak hanya dari apa yang dihasilkan tim-tim tersebut.

Mereka menciptakan koneksi lintas fungsi yang terstruktur. Seiring pertumbuhan organisasi dan terpecahnya menjadi silo, kepercayaan lintas fungsi yang memungkinkan budaya yang diproklamasikan terkikis. Pemimpin yang mempertahankan budaya pada skala secara sengaja membangun praktik untuk koneksi lintas fungsi: program rotasi, tim proyek lintas fungsi, cohort pengembangan kepemimpinan yang mencampurkan fungsi, offsite kepemimpinan yang menyatukan manajer dari berbagai fungsi. Ini terasa seperti overhead. Mereka adalah infrastruktur budaya.

Audit budaya pada skala

Pemimpin yang serius mempertahankan budaya pada skala melakukan audit budaya secara teratur, bukan sebagai program SDM, tetapi sebagai diagnostik strategis. Pertanyaan-pertanyaan yang harus dijawab oleh audit-audit ini adalah:

Kisah apa yang akan diceritakan seorang karyawan yang bergabung enam bulan lalu tentang bagaimana segala sesuatunya benar-benar bekerja di sini? Bagaimana kisah itu dibandingkan dengan apa yang kami niatkan? Di mana nilai-nilai yang diproklamasikan dan perilaku yang dihayati paling banyak berbeda? Perilaku manajemen mana yang paling bertentangan dengan nilai budaya yang kami klaim miliki? Apakah ada area fungsional atau regional di mana budaya telah menyimpang secara signifikan dari arah yang dimaksudkan?

Menjawab pertanyaan-pertanyaan ini memerlukan data di luar survei: pengamatan perilaku nyata dalam situasi berisiko tinggi, percakapan dengan karyawan yang baru-baru ini pergi, dan pemeriksaan pola keputusan dari waktu ke waktu.

Budaya yang berskala vs. pelestarian budaya

Ada perbedaan yang signifikan antara mempertahankan dan melestarikan budaya. Melestarikan budaya berarti menjaga segala sesuatu seperti apa adanya. Mempertahankan budaya berarti menjaga yang esensial tetap seperti sebelumnya sambil membiarkan yang kontingen berkembang dengan tepat. Pemimpin yang mencampuradukkan keduanya sering menciptakan budaya yang rapuh yang menolak adaptasi yang diperlukan, atau kehilangan budaya yang bisa dipertahankan dengan keterampilan evolusi yang lebih baik.

Pekerjaan arsitektur budaya, merancang sistem budaya secara sengaja, adalah fondasi dari ini. Hanya apa yang telah dirancang secara eksplisit yang bisa dipertahankan. Organisasi yang tidak pernah membuat budaya mereka eksplisit tidak memiliki apa pun untuk ditransmisikan secara sadar. Mereka hanya bisa berharap bahwa generasi pemimpin berikutnya berbagi intuisi generasi pertama.

Pertanyaan yang sering diajukan

Pertanyaan yang sering diajukan tentang budaya yang berskala

Kapan sebuah organisasi harus mulai mengelola budaya secara eksplisit?

Sebelum tampak perlu, yang biasanya terjadi sekitar 30 hingga 50 karyawan. Sebagian besar organisasi mulai mengelola budaya secara eksplisit ketika mereka menyadari bahwa budaya sedang retak, yang biasanya terjadi antara 150 dan 300 orang. Pada saat itu, koreksi memerlukan pembatalan norma-norma yang sudah mapan daripada membangun di atas fondasi yang bersih. Mulai lebih awal biayanya lebih rendah.

Bagaimana budaya dipertahankan melalui akuisisi atau merger besar?

Akuisisi adalah peristiwa budaya berisiko tinggi karena memperkenalkan sekelompok besar orang dengan sejarah budaya yang berbeda, sering dengan asumsi bahwa tim yang diakuisisi akan mengadopsi budaya perusahaan yang mengakuisisi begitu saja. Organisasi yang menanganinya dengan paling baik memperlakukannya sebagai tantangan integrasi budaya yang nyata: mendiagnosis kedua budaya, bersikap eksplisit tentang apa yang dipertahankan dari masing-masing, dan membangun praktik jembatan eksplisit daripada mengasumsikan asimilasi organik.

Apakah mungkin mengubah budaya sambil melakukan skala secara bersamaan?

Sangat sulit. Perubahan budaya memerlukan perhatian yang berkelanjutan dan sinyal yang konsisten dari waktu ke waktu. Pertumbuhan cepat memerlukan banyak perhatian kepemimpinan dan menghasilkan kebisingan organisasi yang besar. Keduanya bersaing. Ketika keduanya harus terjadi secara bersamaan, pendekatan praktisnya adalah mengurangi cakupan perubahan budaya menjadi satu atau dua perubahan perilaku yang paling penting dan membangun sistem yang sangat eksplisit di sekitarnya, daripada mencoba transformasi budaya komprehensif secara paralel dengan pertumbuhan yang sangat cepat.

Bagaimana budaya dipertahankan dalam tim jarak jauh atau terdistribusi?

Budaya terdistribusi memerlukan investasi yang lebih sengaja dalam mekanisme yang co-lokasi jadikan otomatis: konteks bersama, kepercayaan relasional, akses informasi yang konsisten. Organisasi yang mempertahankan budaya yang kuat dalam pengaturan terdistribusi adalah yang berinvestasi besar dalam dokumentasi (apa sebenarnya budaya itu, dengan spesifisitas perilaku), koneksi sinkron (touchpoint video reguler di mana budaya dimodelkan dan didiskusikan) dan inklusi yang adil dalam keputusan (sehingga karyawan terdistribusi mengalami budaya secara langsung, tidak hanya diberi tahu tentangnya).

Perusahaan dengan budaya terkuat pada skala bukan yang memiliki pernyataan nilai yang paling diartikulasikan. Mereka adalah perusahaan yang pemimpinnya telah memperlakukan budaya sebagai infrastruktur yang memerlukan jenis konstruksi yang disengaja yang sama seperti produk mereka, proses mereka, dan GTM strategy mereka. Konstruksi itu menjadi lebih penting seiring pertumbuhan organisasi, bukan kurang. Lihat perencanaan suksesi untuk memahami bagaimana kesinambungan kepemimpinan berkaitan dengan kesinambungan budaya, dan kepemimpinan pada skala untuk tantangan kepemimpinan yang lebih luas dalam memimpin organisasi yang besar dan kompleks.

Leadership