Vom Gründer zum CEO: Wenn das Unternehmen eine andere Art von Führungskraft braucht

Die meisten Unternehmen starten mit einem Gründer. Die meisten erfolgreichen Unternehmen brauchen irgendwann einen professionellen CEO. Der Übergang zwischen diesen beiden Phasen ist eines der folgenreichsten und am häufigsten missglückten Ereignisse im Lebenszyklus eines Unternehmens.

Es ist kein Versagen, wenn ein Unternehmen für die nächste Wachstumsphase eine andere Führungskraft braucht. Unternehmen benötigen in unterschiedlichen Größen, Marktpositionen und strategischen Momenten unterschiedliche Fähigkeiten. Das Versagen liegt im schlecht gehandhabten Übergang.

Warum der Übergang vom Gründer zum CEO schwierig ist

Gründer sind keine gewöhnlichen Mitarbeiter. Sie sind die Entstehungsgeschichte, die Kultur und oft die primäre Beziehung zu wichtigen Kunden, Investoren und frühen Mitarbeitern. Wenn sie die CEO-Rolle abgeben, gehen viele Dinge mit ihnen.

Die Herausforderungen wirken auf mehreren Ebenen.

Identität. Die meisten Gründer haben ihre berufliche Identität eng mit dem Unternehmen verknüpft. Sich aus der CEO-Rolle zurückzuziehen ist nicht nur ein Jobwechsel; es kann sich wie ein Verlust des Selbst anfühlen. Das macht die Transition emotional aufgeladen auf eine Weise, wie rein berufliche Übergänge es nicht sind.

Institutionelles Wissen. Gründer tragen enormes implizites Wissen in sich, das schwer zu dokumentieren und schwer zu übertragen ist. Sie wissen, welche Partnerschaften durch persönliche Beziehungen zusammengehalten werden, welche Produktentscheidungen Kompromisse mit einem Kunden waren, die das Unternehmen irgendwann rückgängig machen muss, welche frühzeitigen Entscheidungen technische Schulden mit sich bringen, mit denen die Organisation noch nicht umgegangen ist.

Loyalitätsstrukturen. Frühe Mitarbeiter sind oft wegen des Gründers eingetreten. Ihre Loyalität gilt häufig der Person ebenso sehr wie dem Unternehmen. Ein neuer CEO kann in eine Organisation kommen, in der die informelle Machtstruktur noch über jemanden läuft, der technisch gesehen jetzt ein Board-Mitglied oder Berater ist.

Unklarheit über Befugnisse. Wenn der Gründer in irgendeiner Funktion beteiligt bleibt, kann die Organisation verwirrt werden, wer tatsächlich die endgültige Entscheidungsbefugnis hat. Zwei Personen an der Spitze mit unterschiedlichen formellen und informellen Machtebenen erzeugen eine Dynamik, die die Entscheidungsklarheit untergräbt.

Wann die Transition stattfinden sollte

Der Zeitpunkt eines Gründer-zu-CEO-Übergangs ist genauso wichtig wie das Management. Zu früh zu handeln, lässt das Unternehmen ohne die Gründerenergie, die es noch braucht. Zu spät zu handeln, bedeutet, das Unternehmen wurde bereits von einem Führungsmodell gedehnt, das zu seiner aktuellen Komplexität nicht mehr passt.

Signale, dass eine Transition angemessen sein könnte:

Das Unternehmen benötigt Fähigkeiten, die der Gründer nicht gerne einsetzt. Ein 10-Personen-Unternehmen aufzubauen und ein 300-Personen-Unternehmen zu führen erfordern grundlegend unterschiedliche Fähigkeiten. Manche Gründer gedeihen wirklich in beiden Kontexten. Viele nicht, und sie wissen es. Wenn der Alltag der Unternehmensführung hauptsächlich aus Organisationsprozessen, Finanzberichterstattung und Stakeholder Management besteht statt aus dem Aufbau neuer Dinge, und wenn der Gründer diese Aktivitäten eher als kräftezehrend als energiespendend erlebt, könnte das Unternehmen bereit für einen professionellen Betreiber sein.

Spezifische Fähigkeitslücken schaffen Risiken auf Unternehmensebene. Wenn sich das Unternehmen in einer kritischen Skalierungsphase befindet und der aktuellen Führung eine spezifische Fähigkeit fehlt, die nicht durch Einstellungen unterhalb der CEO-Ebene kompensiert werden kann, ist das ein strukturelles Signal.

Das Board hat das Vertrauen verloren. Boards, die das Vertrauen in einen Gründer-CEO verloren haben, es aber noch nicht klar gesagt haben, sind häufig. Wenn das Board explizit über eine Transition diskutiert, befindet sich die Situation meist seit Monaten in einer stillen Krise. Frühe und ehrliche Gespräche, auch wenn sie unangenehm sind, produzieren bessere Ergebnisse als die Spannung ansteigen zu lassen.

Der Gründer möchte zurück zum Aufbauen. Manche Gründer sind sich am klarsten darüber, was sie wollen. Sie wollen Dinge erfinden, am Produkt arbeiten, die Intensität der Frühphase. Ein gut strukturierter Übergang kann ihnen ermöglichen, genau das zu tun.

Wer den Transitionsprozess leiten sollte

Das Board besitzt den Transitionsprozess. Aber eine Transition, die das Board ohne echte Partnerschaft mit dem Gründer treibt, läuft fast immer schlecht. Der Gründer muss sich als Architekt des Ergebnisses fühlen, nicht als Opfer davon.

Die besten Transitionen beinhalten ein direktes Gespräch, lange vor jeglicher Dringlichkeit, darüber, wie die Führungsbedürfnisse des Unternehmens in der nächsten Phase aussehen und wo der Gründer seine Energie investieren möchte. Dieses Gespräch ist einfacher, wenn es nicht durch eine Krise oder eine Board-Konfrontation ausgelöst wird.

Die Rolle des Boards umfasst:

Definieren, was der nächste CEO tatsächlich tun muss. Keine generische CEO-Stellenbeschreibung. Eine spezifische Formulierung dessen, was das Unternehmen in den nächsten drei bis fünf Jahren braucht und welche Fähigkeiten am wichtigsten sind.

Management der Suche. Ob interne Beförderung oder externe Einstellung, der Suchprozess gibt den Ton für das Folgende an. Eine Suche, die sich gehetzt oder politisch anfühlt, schafft einen holprigen Start für denjenigen, der kommt.

Gestaltung der laufenden Rolle des Gründers. Die Transition dreht sich nicht nur darum, wer CEO wird. Es geht darum, was der Gründer als Nächstes tut. Ein vager Titel wie "Executive Chairman" oder "Founder Emeritus" ohne klaren Umfang ist ein Rezept für anhaltende Autoritätsverwirrung. Board und Gründer müssen sich schriftlich darüber einigen, bei welchen Entscheidungen der Gründer weiterhin beteiligt ist und welche vollständig auf den neuen CEO übergehen.

Was der neue CEO wissen muss

Die CEO-Rolle als Nachfolger eines Gründers zu übernehmen, unterscheidet sich von der Übernahme einer CEO-Rolle in den meisten anderen Kontexten.

Zuhören vor dem Verändern. Die Organisation hat eine Kultur, Praktiken und Annahmen, die der Gründer geprägt hat. Viele davon sind gut. Viele der frühen Mitarbeiter tragen institutionelles Wissen, das nirgendwo dokumentiert ist. Die ersten neunzig Tage mit Lernen statt Verändern zu verbringen, ist keine Schwäche; es ist die Art und Weise, wie der neue CEO vermeidet, Dinge zu brechen, die funktionierten.

Die Beziehungen des Gründers verstehen. Einige der wichtigsten Beziehungen des Unternehmens werden vom Gründer persönlich gehalten. Diese müssen kartiert und dann schrittweise übertragen werden. Das braucht Zeit und Absicht, nicht nur eine Einführungs-E-Mail.

Klarheit über Befugnisse vom ersten Tag an sichern. Die Unklarheit darüber, wer die endgültige Entscheidungsbefugnis hat, ist das Problem des neuen CEO, nicht das des Boards oder des Gründers. Der neue CEO muss ein explizites Gespräch mit dem Gründer und dem Board über Entscheidungsbefugnisse führen und dann konsequent so handeln, dass Klarheit bekräftigt wird. Wenn der Gründer Ratschläge gibt (wie er es tun wird), muss der neue CEO in der Lage sein, sie respektvoll aufzunehmen und gleichzeitig klar zu machen, dass er die Entscheidung trägt.

Die Entstehungsgeschichte nicht auslöschen. Gründer haben etwas Reales aufgebaut. Neue CEOs, die Verachtung für die Gründerzeit signalisieren, auch implizit, beschädigen ihre eigene Glaubwürdigkeit bei den Menschen, die das Unternehmen aufgebaut haben. Die Vergangenheit zu ehren bedeutet nicht, von ihr eingeschränkt zu sein.

Was der Gründer tun muss

Das Verhalten des Gründers nach der Transition ist genauso wichtig wie die Transition selbst.

Befugnisse in den übertragenen Bereichen vollständig abgeben. Halbschritte hier sind Gift. Wenn der neue CEO operative Befugnis hat, sollte der Gründer keine operativen Eskalationen von der Organisation annehmen. Wenn Mitarbeiter den neuen CEO umgehen und zum Gründer gehen, und manche werden es versuchen, muss der Gründer sie zurückleiten.

Die Entscheidungen des neuen CEO respektieren, einschließlich jener, mit denen Sie nicht einverstanden sind. Der Gründer wird mit einigen Entscheidungen des neuen CEO nicht einverstanden sein. Das ist zu erwarten. Die Frage ist, wie sie mit dieser Uneinigkeit umgehen. Meinungsverschiedenheiten privat dem CEO gegenüber zu äußern, ist angemessen. Sie öffentlich vor der Organisation zu äußern oder Board-Beziehungen zu nutzen, um Entscheidungen zu blockieren, ist schädlich.

Eigene Erfolgsmetriken definieren. Was möchte der Gründer in seiner neuen Rolle erreichen? Produktarbeit, wichtige Kundenbeziehungen, Fundraising, öffentliche Stimme? Konkret darüber zu werden, schafft die Voraussetzungen dafür, dass der Gründer sich wertvoll statt beiseitegestellt fühlt.

Häufige Versagensmuster

Der Gründer, der zu nah bleibt. Die physische und organisatorische Nähe des Gründers zur CEO-Rolle macht es für den neuen CEO unmöglich, Autorität aufzubauen. Dies ist das häufigste Versagensmuster und das schädlichste für das Unternehmen.

Das Board, das es eilig hat. Eine in Eile ausgeführte Transition, oft wegen eines akuten Drucks, verpasst die Design-Arbeit, die sie haltbar macht.

Der neue CEO, der zu schnell verändert. Neue CEOs, die kulturelle Verachtung für die Gründerzeit signalisieren oder zu schnell versuchen, die Organisation umzugestalten, bevor sie sie verstehen, provozieren oft genau den Loyalitätsrückschlag, den sie zu vermeiden versuchen.

Kein Nachfolger für die Beziehungen des Gründers. Wichtige Kunden-, Investor- und Partnerbeziehungen, die vom Gründer persönlich gehalten wurden, brauchen explizite Nachfolgepläne. Wenn diese Beziehungen sich verschlechtern, weil die Person, für die sie aufgebaut wurden, sich zurückgezogen hat, sieht das aus wie ein Unternehmen im Niedergang.

Wichtige Fakten

• Die Mehrzahl der Transitionen von Gründer zu professionellem CEO in wachstumsstarken Unternehmen braucht zwölf bis achtzehn Monate für eine vollständige Autoritätsübertragung, nicht die oft zitierten neunzig Tage.
• Der häufigste Versagenpunkt bei Gründer-zu-CEO-Transitionen ist die Unklarheit über Entscheidungsbefugnisse, nicht Fähigkeitslücken beim ausscheidenden oder eintretenden Leader.
• Boards, die strukturierte Gespräche über die Nachfolge führen, bevor Dringlichkeit entsteht, erzielen bessere Ergebnisse als jene, die auf eine Krise reagieren.

Häufig gestellte Fragen

Ist es ein Zeichen des Scheiterns, einen Gründer als CEO zu ersetzen? Nein. Es spiegelt die Realität wider, dass unterschiedliche Wachstumsphasen eines Unternehmens unterschiedliche Führungsfähigkeiten erfordern. Ein Gründer, der ein Unternehmen von null auf fünfzig Millionen Umsatz aufgebaut hat, muss nicht die richtige Person sein, um es von fünfzig auf fünfhundert Millionen zu skalieren, und das ist kein Urteil über seine Fähigkeit oder seinen Beitrag.

Wie lange dauert eine Gründer-zu-CEO-Transition typischerweise? Eine bedeutungsvolle Transition, bei der die Autorität klar beim neuen CEO liegt und die Organisation sich um die Veränderung stabilisiert hat, dauert typischerweise zwölf bis achtzehn Monate. Die formelle Übergabe des Titels ist der Anfang, nicht das Ende.

Kann der Gründer nach dem Rückzug aus der CEO-Position eine großartige Führungskraft werden? Ja. Viele Gründer haben bedeutende Beiträge in Bereichen wie Produkt, Technologie, Kundenbeziehungen oder öffentliche Marke in anderen Rollen als CEO geleistet. Der Schlüssel ist, die Rolle klar zu definieren und dass der Gründer wirklich begeistert davon ist.

Worauf sollte das Board bei einem neuen CEO in diesem Kontext achten? Über die funktionalen Fähigkeiten hinaus, die die Rolle erfordert, sollten Boards Kandidaten priorisieren, die Erfahrung darin haben, einem starken Leader zu folgen, die gezeigt haben, Glaubwürdigkeit zu verdienen statt sie einzufordern, und die echte Neugier auf die Geschichte und Kultur des Unternehmens zeigen, bevor sie Veränderungen vorschlagen.

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