創業者CEOの復帰: 創業者が再びリードするとき

ビジネスの世界には、十分な頻度で繰り返され、それ自体が一つのアーキタイプとなっている特定のストーリーがある。会社を作り上げた創業者が、プロのCEOにリーダーシップを渡し、会社が苦境に立たされたり停滞したりするのを見届けた後、再び経営を引き継ぐために戻ってくるというものだ。

このシナリオは、公的にも社内的にも大きなドラマを伴う。取締役会のガバナンス、前任のCEO、そして創業者がその間に何かを学んだかどうかについて、本質的な疑問が生まれる。そして、元の創業者主導の段階とも、典型的なCEO承継とも異なる、特有のリーダーシップの課題をはらんでいる。

この記事では、創業者の復帰がうまくいく理由、失敗する理由、そして取締役会と復帰する創業者の双方が慎重に検討すべき事項を扱う。

創業者が復帰する理由

創業者の復帰を促す状況はさまざまだが、いくつかのパターンが一般的だ。

業績の悪化。 創業者が引き継いだ会社が、以前よりも、あるいは同じ時期の同等の企業よりも、著しく業績が悪化している。収益成長が止まり、マージンが圧縮され、主要な人材が去り、競争上の地位が低下した。取締役会はその状況を分析し、実際に何かを作り上げた元の創業者が、最も信頼性の高い回復の道筋を示すと結論づける。

文化的な漂流。 プロの経営の下で独自性を失う会社がある。製品を興味深くし、チームを優秀にしていたものが、スケーラビリティやプロセスの名の下に合理化されてしまう。取締役会は、失われつつあるものが感じるより名指しするのが難しいと気づき、それを回復できるのはそれを作り上げた人物しかいないと結論づける。

戦略的な転換点。 会社が重大な戦略的決断、新しいテクノロジープラットフォーム、重要な買収、コアモデルの再考を必要とする市場の変化に直面しており、取締役会が創業者の当初のビジョンと製品への直感こそがその決断の正しいガイドだと考えている。

危機。 評判上、財務上、または運営上の危機により現CEOが続投不可能となり、創業者が顧客、従業員、投資家の信頼を安定させるために最も信頼できる人物として浮上した。

二回目に異なること

創業者のCEO復帰はしばしば、時計がリセットされるかのように語られる。そうではない。会社は違い、チームは違い、市場は違い、創業者も違う。

チームはあなたと一緒に会社を作っていない。 最初の章にいた初期の従業員の多くは去っている。現在シニアな役割にいる人々は別のリーダーの下で参加し、異なる文化的コンテキストの中で関係を築き、元のチームとは異なる忠誠心の構造を持つ。元の動態を単純に復元できると思って戻る創業者は、それが存在しないことに気づくだろう。

組織はより複雑になっている。 数百人を超えてスケールした会社は、創業者が率いた初期段階の会社とは異なるように機能する。より多くの階層、より多くのプロセス、より多くの調整コスト、より多くの規制上の義務がある。五十人でうまく機能した創業者の非公式な運営スタイルは、五百人では大幅な適応が必要かもしれない。

前任CEOは何かを残していった。 前のCEOが効果的だったかどうかにかかわらず、組織が今生きている決定を下した。製品の選択、顧客へのコミットメント、組織構造、人材に関する決定。復帰する創業者はそれらすべてを引き継ぐ。前任者への反射的な軽蔑なく公平にそれらを管理することは、創業者の判断力に対する組織の信頼に関わる。

今や会社の弱点を明確に知っている。 二期目の一つの利点は、創業者が会社の根本的な課題について、はるかに正直な評価を持って戻ってくることが多い点だ。最初は、起源の物語に近すぎるため、運営上のギャップ、人材ギャップ、または市場ポジションの弱さを過小評価しがちだ。二回目は、証拠を無視するのがより難しい。

取締役会が正しく行うべきこと

衝動的または不十分に構造化された創業者の復帰は、改善よりも悪化させることが多い。ガバナンスの作業なしに絶望から創業者に頼る取締役会は、組織に新たな一連の問題を渡すことになる。

何を解決しようとしているかを定義する。 これはターンアラウンドか。戦略的なピボットか。文化の回復か。指示の明確さは重要だ。特定の指示なしに「物事を直す」ために戻る創業者は、実際の問題を対処するかもしれないし、そうでないかもしれない方法で即興することになる。

明確な権限を確立する。 前のCEOは創業者が入る前に明確に移行されている必要がある。本当に誰が指揮を執っているかについての曖昧さは、たとえ短期間であっても、腐食的だ。発表と引き継ぎは、組織が不確かであるための余地を残してはならない。

移行期間への期待を設定する。 創業者の復帰は、しばしば創業者が失われたものを回復するという大きな社内の希望を伴う。その希望は脆い。取締役会と創業者は、六ヶ月と十二ヶ月で「成功」がどのように見えるかを一致させ、それを明確に伝えるべきだ。

ガバナンスの問題に対処する。 取締役会の監視が去るCEOの当初の選択に寄与した場合、または会社が漂流することを許した条件に寄与した場合、復帰する創業者と取締役会は、どのようなガバナンスの変更が warranted されているかについて正直な会話をする必要がある。復帰して問題を生み出した同じ盲点を持つ同じ取締役会を見つける創業者は、白紙から始まっていない。

復帰する創業者がすべきこと

行動する前に評価する。 復帰時の誘惑は、すぐに決断を持って動くことだ。いくつかの決断的な行動が必要で目に見えるかもしれない。しかし「物事を以前の方法に戻す」という最初の本能は、ほとんどの場合時期尚早だ。創業者が離れている間に会社は変わっており、その変化のすべてが悪かったわけではない。正直な評価が解決策よりも先に来る。

前の体制を通じて残った人々の話を聞く。 移行を通じて残った従業員は重要なリソースだ。彼らは会社がかつて何であったか、そして何になったかについての制度的な知識を持っている。彼らの忠誠心は価値があり、創業者が異なるリーダーの下で生き残ったことに対して軽蔑的に扱えば、それは失われる。

なぜ戻ったかについて透明であること。 組織はなぜこれが起きているかを理解したがっている。彼らは創業者が会社の未来を信じているから戻ってきたのか、それとも個人的な何かを取り戻そうとしているのかを知りたがっている。前者は人々にエネルギーを与える。後者は彼らを不安にさせる。創業者は自分自身に対してその答えについて正直である必要があり、そしてそれを明確に伝えるべきだ。

去るCEOを尊厳を持って扱う。 前のCEOがどのように機能したかにかかわらず、創業者が彼らの退任を扱う方法は、創業者のキャラクターについて組織全体に重要な何かを示す。不必要な公の批判で管理された退任は、創業者が最終的に次に採用する必要がある人物に対して土壌を汚染する。

古い関係を回復するのではなく、新しい関係を構築する。 現在シニアな役割にいる人々は元のチームではない。創業者は現在の経営陣との本物の仕事上の関係を構築することに投資する必要があり、それは仮定ではなく好奇心と忍耐を意味する。

復帰をうまくいかせるもの

うまくいく創業者の復帰はいくつかの共通の特徴を持つ。

創業者が真に変化している。 創業者を初期段階において偉大にした技術と習慣は、部分的に同じで部分的に現在の会社が必要とするものとは異なる。戻って成長の仕事をする意欲がある創業者、以前よりもプロセス志向になること、より大きなリーダーシップチームとのコンセンサス構築においてより忍耐強くなることは、成功率がはるかに高い。

指示が明確だ。 最も明確なターンアラウンドの状況は、復帰する創業者に鋭い指示を与える。成長を回復する、文化を回復する、特定の戦略的転換点をナビゲートする。曖昧な指示は焦点を絞れない対応を生み出す。

取締役会が本物のサポートと本物のアカウンタビリティを提供する。 復帰を歓迎しても業績について難しい質問をしない取締役会は、漂流のための条件を作る。創業者の復帰は、取締役会が最初の六ヶ月間、ガバナンスのゴム印としてではなく、思考のパートナーとして真に関与しているときに最もうまくいく。

創業者が組織の信頼を直接対処する。 組織はリーダーシップの変化を経験した。何人かは不確かで、何人かはほっとしており、何人かは皮肉的だ。復帰する創業者は、行動だけでなく、何が起きたかと次に何が来るかについての明示的な会話を通じて、その感情的な現実を直接対処する必要がある。

よくある失敗パターン

戦略としてのノスタルジア。 現在の競争上の課題に対処するのではなく、古い文化を回復することを主な議題として戻る創業者。二十人で会社を偉大にしたものは、二百人では関連性が限られる場合があり、活動している市場は動いている。

移行決定への説明責任を避ける。 創業者が去るCEOの選択、移行の定義、またはCEOの在任期間中のガバナンスに役割を果たした場合、そうでないふりをすることは、実際の歴史を知っている人々との信頼性を損なう。

組織変更において動くのが速すぎる。 創業者の復帰を促す緊迫感は、素早く再構築する圧力を生む。しかし正直な評価の前の素早い再構築は、しばしば機能していなかったものと一緒に機能していたものも取り除く。

リーダーシップの変化の文化的コストを過小評価する。 短期間での二度のリーダーシップの移行は混乱的だ。最初の移行の後に不確かだった従業員は、二度目の後にさらに不確かになる。復帰する創業者は、運営上の問題を解決するだけでなく、信頼を回復することに特に投資する必要がある。

主要な事実

• 創業者の復帰は、創業者の典型的な強みとの整合性が最も低い運営上のスケーリングシナリオよりも、ターンアラウンドと製品再ポジショニングシナリオでより強い結果を生み出す傾向がある。
• 創業者が退き、復帰するまでの時間が重要だ。二年以内の復帰はより多くの継続性を持つ。五年以上後の復帰は著しく異なる組織に直面する。
• 取締役会のガバナンスの質は、創業者の復帰が組織を安定させるか、さらに混乱させるかの最も強い予測因子だ。

よくある質問

創業者のCEO復帰は会社が失敗したことを示すのか? 必ずしもそうではない。それは前のCEOの章が取締役会が期待した結果を生み出さなかったことを示し、取締役会が新しい外部検索を実施するよりも創業者の復帰により多くの価値を見ていることを示す。それは取締役会の判断であり、会社の存続可能性に対する評決ではない。

復帰した創業者は再び引き継ぐ前にどのくらいの期間リードすることを期待すべきか? これは復帰の理由に大きく依存する。ターンアラウンドに焦点を当てた復帰は、意図的な承継が続く三年から五年の集中的な期間として構成されるかもしれない。特定の戦略的転換点に焦点を当てた復帰はより短い場合がある。取締役会と復帰する創業者は、最初から時間的地平に合意すべきだ。

去るCEOはどうなるのか? 去るCEOは通常、契約に従って退職金の取り決めを受け、退任する。取締役会と復帰する創業者が退任を公に特徴づける方法は、組織文化にとって重要だ。不必要に批判的な公の特徴づけは逆効果になりがちだ。

創業者と元CEOは復帰後に生産的な関係を維持できるか? はい、ただし双方からの努力と善意が必要だ。前のCEOが建設的に去り、移行がうまく処理された場合、継続的なアドバイザリーの関係が時に生産的であったことがある。

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