Tuckmans Phasen der Gruppenentwicklung: Forming, Storming, Norming, Performing

Tuckmans Phasen der Gruppenentwicklung ist ein Modell, das seit über fünfzig Jahren auf jedem Lehrplan für Teamführung zu finden ist. Es verdient seinen Platz dort, weil es etwas benennt, das die meisten Teams spüren, aber nicht in Worte fassen können: die unangenehme, frustrierende Mitte, in der Konflikte ausbrechen, bevor Zusammenhalt entsteht. Diese Mitte zu verstehen, verändert, wie man durch sie hindurchführt.

Was sind Tuckmans Phasen der Gruppenentwicklung?

Tuckmans Phasen der Gruppenentwicklung ist ein Fünf-Phasen-Modell, das beschreibt, wie Teams sich formen, kämpfen, stabilisieren und schließlich Spitzenleistungen erreichen. Der Psychologe Bruce W. Tuckman veröffentlichte das Framework erstmals 1965 in seinem Aufsatz „Developmental Sequence in Small Groups" im Psychological Bulletin. Dieser Aufsatz fasste Erkenntnisse aus mehr als 50 Studien über das Verhalten kleiner Gruppen zusammen und schlug vier Phasen vor: Forming, Storming, Norming und Performing.

1977 überarbeiteten Tuckman und Mary Ann Jensen das Modell in Group and Organization Studies und fügten eine fünfte Phase hinzu: Adjourning, die erfasst, was passiert, wenn die Arbeit eines Teams abgeschlossen ist und die Gruppe sich auflöst. Das Modell wird manchmal als Tuckman-Jensen-Modell bezeichnet, in Anerkennung dieser Überarbeitung.

Der anhaltende Reiz des Frameworks liegt nicht nur in seiner Einfachheit. Es liegt in der Ehrlichkeit, die in Phase 2 eingebettet ist. Storming ist kein Zeichen des Scheiterns. Es ist eine Entwicklungsvoraussetzung.

Key Facts

Key Facts

• Tuckman, B.W. (1965), Psychological Bulletin: Das ursprüngliche Vier-Phasen-Modell fasste Erkenntnisse aus mehr als 50 Studien über kleine Gruppen zusammen, darunter Therapiegruppen, T-Gruppen und natürliche Gruppen.
• Tuckman, B.W. und Jensen, M.A.C. (1977), Group and Organization Studies: Ergänzung der fünften Phase „Adjourning" nach Auswertung von 22 weiteren Studien, die nach 1965 veröffentlicht wurden.
• Gallups Bericht „State of the Global Workplace 2024" ergab, dass weltweit nur 23 % der Beschäftigten aktiv engagiert bei der Arbeit sind, wobei neue und schlecht abgestimmte Teams als primärer Treiber von Desengagement identifiziert wurden, was die Weltwirtschaft schätzungsweise 8,9 Billionen US-Dollar kostet.

Die 5 Phasen erklärt

Tuckmans Phasen beschreiben nicht, was ein Team tut. Sie beschreiben, was ein Team erlebt. Der Unterschied ist wichtig. Eine Führungskraft, die Verhalten durch diese Linse liest, hört auf, Storming als persönliches Problem zu bewerten, und beginnt, darauf als Entwicklungsphase zu reagieren.

Phase 1: Forming

Forming ist die Orientierungsphase. Mitglieder begegnen sich, erkunden die Arbeit und finden heraus, wer wer ist. Höflichkeit dominiert, weil noch niemand eine echte Position eingenommen hat. Konfliktvermeidung ist hoch, und die Abhängigkeit von der Führungskraft ist in dieser Phase am stärksten. Menschen schauen auf die Person, die verantwortlich ist, um Zweck, Struktur und Erwartungen zu definieren.

Die Falle hier liegt darin, die Ruhe mit Zusammenhalt zu verwechseln. Das ist sie nicht. Es ist Vorsicht.

Typische Anzeichen von Forming:

• Starke Abhängigkeit von der Führungskraft in Bezug auf Orientierung
• Übermäßig höfliche oder zurückhaltende Gespräche
• Fragen zu Rollen, Umfang und Zielen
• Geringe Produktivität (die Mitglieder orientieren sich noch)
• Aufregung vermischt mit Angst vor dem, was kommt

Führungsverhalten: Direktiv. Klären Sie die Mission, setzen Sie Erwartungen, etablieren Sie Rollen. Dies ist nicht der Moment, sich herauszuhalten. Teams, die in der Forming-Phase keine klare Struktur erhalten, verbringen zusätzliche Zeit in der Storming-Phase.

Phase 2: Storming

Storming ist der Bereich, der dem Modell seinen Ruf eingebracht hat. Sobald die anfängliche Höflichkeit nachlässt, treten echte Unterschiede zutage: Arbeitsstile, Werte, Autorität, Entscheidungsprozesse. Konflikte nehmen zu. Cliquen bilden sich. Einzelpersonen stellen sich gegen die Führungskraft oder gegeneinander.

Das ist gesund. Teams, die Storming überspringen oder unterdrücken, neigen dazu, bei falscher Harmonie zu verharren. Ungelöste Spannungen verschwinden nicht. Sie gehen in den Untergrund und vergiften spätere Phasen.

Typische Anzeichen von Storming:

• Offene oder passive Meinungsverschiedenheiten über Ansatz oder Prioritäten
• Konkurrenz um Einfluss oder Anerkennung
• Widerstand gegen Entscheidungen der Führungskraft oder Gruppennormen
• Emotionale Gespräche, die über formale Meetings hinausgehen
• Untergruppen, die sich entlang von Affinitäten oder Interessen bilden

Führungsverhalten: Coaching. Benennen Sie den Konflikt, ohne ihn zu verstärken. Helfen Sie dem Team, den eigentlichen Dissens anstatt das oberflächliche Argument sichtbar zu machen. Hier ist emotionale Intelligenz wichtiger als Autorität.

Phase 3: Norming

Norming ist die Lösungsphase. Das Team etabliert, wie es tatsächlich arbeitet: wie Entscheidungen getroffen werden, wie Kommunikation aussieht, welche Verhaltensweisen akzeptabel sind. Vertrauen wächst, weil Menschen gemeinsam einen Konflikt überlebt haben. Die Zusammenarbeit nimmt zu, und Einzelpersonen beginnen, die Ziele der Gruppe über eigene Präferenzen zu stellen.

Das Risiko in der Norming-Phase ist ein Abgleiten in falschen Konsens. Ein Team, das gelernt hat, Konflikte zu vermeiden, hört möglicherweise auf, schwache Ideen zugunsten von Harmonie zu hinterfragen.

Typische Anzeichen von Norming:

• Vereinbarte Arbeitsweisen, denen alle folgen
• Zunehmende Bereitschaft, Feedback zu geben und anzunehmen
• Offenere Kommunikation, auch lateral (Peer-to-Peer) statt nur vertikal
• Steigende Produktivität, da Prozessreibung abnimmt
• Wachsendes Gefühl für Gruppenidentität und Zugehörigkeit

Führungsverhalten: Unterstützend. Treten Sie von der direktiven Rolle zurück. Stärken Sie Normen, fördern Sie die Peer-Zusammenarbeit, und lassen Sie die eigenen Strukturen des Teams mehr Arbeit übernehmen. Zu starke Führung in dieser Phase verzögert die Fähigkeit des Teams zur Selbststeuerung.

Phase 4: Performing

Performing ist der Zielzustand. Das Team funktioniert als zusammenhängende Einheit. Rollen sind klar, Vertrauen ist hoch, Konflikte sind konstruktiv und werden schnell gelöst. Mitglieder sind im besten Sinne gegenseitig abhängig: Sie verlassen sich auf die Stärken der anderen, ohne individuelle Verantwortlichkeit zu verlieren. Die Produktivität erreicht ihren Höhepunkt, weil Energie in die Arbeit fließt, nicht in interne Reibung.

Nicht jedes Team erreicht die Performing-Phase. Viele Organisationen durchlaufen Forming und Storming wiederholt, wenn sich die Teamzusammensetzung ändert. Jene, die Performing erreichen und aufrechterhalten, haben typischerweise eine Führungskraft, die jede frühere Phase beschleunigt hat, anstatt sie zu überspringen.

Typische Anzeichen von Performing:

• Hohe Autonomie mit minimalem Aufsichtsbedarf
• Schnelle, konstruktive Konfliktlösung
• Kreative Problemlösung und gegenseitige Verantwortlichkeit
• Mitglieder, die proaktiv Lücken der anderen ausgleichen
• Konsistente Output-Qualität und Liefertempo

Führungsverhalten: Delegierend. Vertrauen Sie dem Team, sich selbst zu führen. Die Führungskraft wechselt von Einbindung in Details zu strategischem Input, dem Beseitigen von Hindernissen und der Anerkennung von Erfolgen.

Phase 5: Adjourning

Adjourning (von Tuckman und Jensen 1977 hinzugefügt) erfasst das Ende des Lebenszyklus eines Teams. Das kann ein abgeschlossenes Projekt sein, eine Umstrukturierung einer Abteilung oder die Auflösung einer temporären Arbeitsgruppe. Mitglieder verarbeiten das Ende ihrer gemeinsamen Identität und wechseln zurück zu individuellen Rollen oder anderen Teams.

Adjourning wird in der Praxis häufig übergangen, besonders in Organisationen, die Abschlüsse als weich oder optional behandeln. Das ist ein Fehler. Teams, die ohne angemessenen Abschluss enden, tragen oft ungelöste Gefühle in die nächste Formation.

Typische Anzeichen von Adjourning:

• Nachlassender Fokus auf die Arbeit, wenn das Enddatum näher rückt
• Reflexive Gespräche über das, was das Team erreicht hat
• Emotionale Reaktionen (Stolz, Trauer, Angst vor dem Nächsten)
• Loslösen von Gruppennormen, die nicht länger gebraucht werden

Führungsverhalten: Abschluss gestalten. Feiern Sie die Arbeit, würdigen Sie Einzelpersonen, und schaffen Sie Raum für das Team, das Ende mit Intention zu verarbeiten.

Kurzvergleich: Verhalten, Konflikt und Produktivität pro Phase

Wie Führungskräfte in jeder Phase führen sollten (Verhaltensmatrix)

Der größte Führungsfehler mit Tuckman ist es, in allen Phasen denselben Stil anzuwenden. Eine Führungskraft, die in der Forming-Phase delegiert, lässt das Team ziellos zurück. Eine, die in der Performing-Phase direktiv führt, erstickt Initiative. Das Modell passt natürlich zur situativen Führungstheorie, die besagt, dass wirksame Führungskräfte ihren Stil an die Entwicklungsbereitschaft des Teams anpassen.

So passen die Verhaltensweisen zusammen:

Forming: Directing. Hohes Aufgabenverhalten, geringes Beziehungsverhalten. Ziele definieren, Rollen zuweisen, Normen setzen. Das Team braucht jetzt mehr Klarheit als Autonomie.

Storming: Coaching. Hohes Aufgabenverhalten, hohes Beziehungsverhalten. Die Arbeit am Laufen halten, während die emotionale Dynamik aktiv gemanagt wird. 1:1-Gespräche sind hier wichtig. Ebenso das Benennen des eigentlichen Dissens statt ihn schwelen zu lassen.

Norming: Supporting. Geringes Aufgabenverhalten, hohes Beziehungsverhalten. Das Team hat seinen Halt gefunden. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, gute Muster zu stärken, nicht zu übernehmen. Hier wird Vertrauensaufbau potenziert.

Performing: Delegating. Geringes Aufgabenverhalten, geringes Beziehungsverhalten. Treten Sie beiseite. Das Team führt sich selbst. Der Wert der Führungskraft kommt jetzt aus Strategie, Ressourcenzugang und Schutz vor organisatorischem Lärm.

Adjourning: Feiern. Die Führungskraft wechselt von Leistungsmanagement zu Anerkennung und Abschluss. Beiträge zu würdigen ist wichtig für die Erfahrung jedes Mitglieds mit der Organisation nach Auflösung des Teams.

Diese situativen Führungsstile bedeuten keine dauerhafte Kategorisierung einer Person oder eines Teams. Sie beschreiben, was die Situation in einem bestimmten Moment erfordert.

Tuckman in realen Teams: 3 Beispiele

Ein neues Produkt-Team nach einer Umstrukturierung

Ein mittelgroßes SaaS-Unternehmen strukturierte seine Produktteams nach einer Akquisition um und gründete ein funktionsübergreifendes Team aus fünf Personen, die noch nie zusammengearbeitet hatten. Die ersten drei Wochen wirkten ruhig. Aber in Woche vier standen Engineering-Leitung und Produktmanagement in offenem Konflikt über Sprint-Prioritäten. Das Team hatte Storming erreicht. Die VP of Product machte den Fehler, dies durch zusätzliche Struktur und Aufsicht lösen zu wollen. Was das Team tatsächlich brauchte, war eine moderierte Sitzung, in der beide Parteien ihre zugrunde liegenden Bedenken benannten: Der Ingenieur fühlte, dass technische Schulden in der Roadmap nicht sichtbar waren; die Produktmanagerin fühlte, dass Termindruckfolgen nicht in Architekturentscheidungen einflossen. Ein einziges Gespräch bewegte das Team schneller von Storming zu frühem Norming als zwei Monate von oben verordneter Prozessänderungen.

Eine funktionsübergreifende Arbeitsgruppe

Ein regionales Gesundheitsnetzwerk bildete eine Arbeitsgruppe aus Abteilungsleitungen, um den Patientenaufnahmeprozess neu zu gestalten. Die Gruppe kam mit starken individuellen Meinungen und institutionellen Loyalitäten. Storming begann vor dem zweiten Meeting. Die Vorsitzende lernte, das Tuckman-Modell explizit einzusetzen: Sie benannte die Phase, in der die Gruppe sich befand, während einer Kickoff-Retrospektive und nutzte diese Rahmung, um den Konflikt zu entpersonalisieren. Als eine Abteilungsleitung in Sitzung drei aggressiv widersprach, verwies sie namentlich auf Storming. Die Gruppe lachte in Wiedererkennung. Dieser eine Moment benannter Realität verwandelte die Energie innerhalb von zwanzig Minuten von defensiv in produktiv.

Ein verteiltes Engineering-Team

Ein vollständig verteiltes Team von acht Ingenieurinnen und Ingenieuren schloss sich einem Series-B-Startup in einer Phase schnellen Wachstums an. Da das Team remote war, waren die normalen Forming-Signale schwerer zu lesen: Niemand hatte ein „Gefühl" durch physische Präsenz. Die Führungskraft verlängerte die Forming-Phase bewusst mit strukturierten Onboarding-Ritualen: gepaarte Code-Reviews in Woche eins, ein gemeinsames Arbeitsvereinbarungsdokument in Woche zwei, explizite Normen für asynchrone Kommunikation in Woche drei. Storming kam trotzdem, in Form von Meinungsverschiedenheiten über Code-Standards. Aber durch die bereits vorhandene Arbeitsvereinbarung hatte das Team ein Dokument, das sie herausfordern konnten, statt sich gegenseitig. Sie erreichten Norming zwei Monate schneller als das vorherige Remote-Team.

Wenn Teams feststecken (und wie man sie befreit)

Die meisten Teamdysfunktionen sind nicht zufällig. Es handelt sich um ein Team, das in einer Phase feststeckt, die es hätte überwinden sollen. Hier sind die Warnsignale und wie man reagiert.

Feststeckend in Forming:

• Symptome: Anhaltende Fragen zu Grundlagen, Weigerung zu handeln ohne explizite Genehmigung, keine entstehende Peer-Dynamik
• Ursache: Unzureichende Klarheit von der Führungskraft, oder ein Team, das durch unklare Erwartungen schon verbrannt wurde
• Lösung: Veröffentlichen Sie eine Arbeitsvereinbarung. Halten Sie einen strukturierten Kickoff ab, in dem Rollen, Ziele und Entscheidungsrechte explizit dokumentiert sind.

Feststeckend in Storming:

• Symptome: Chronischer Konflikt, ungelöste persönliche Spannungen, Klatsch als Ersatz für direkte Gespräche, Führungskraft verbringt die meiste Zeit mit Vermittlung
• Ursache: Konflikt ist real, aber niemand benennt ihn klar; oder die Führungskraft vermeidet die Vermittlerrolle
• Lösung: Benennen Sie den Konflikt explizit. Führen Sie eine strukturierte Retrospektive durch. Machen Sie den zugrundeliegenden Dissens sichtbar (meist über Prioritäten, Verantwortung oder Werte) und lösen Sie ihn mit einer konkreten Entscheidung statt vagem Kompromiss.

Feststeckend in Norming:

• Symptome: Höfliches Einverständnis, das sich nie in echte Herausforderung umwandelt, gute Stimmung aber schwacher Output, niemand bereit, fehlerhafte Ideen zu hinterfragen
• Ursache: Das Team hat aus Storming überkompensiert und priorisiert jetzt Harmonie über Wahrheit
• Lösung: Führen Sie bewusst konstruktive Reibung ein. Weisen Sie Advocatus-Diaboli-Rollen in Planungssitzungen zu. Belohnen Sie substanzielle Widersprüche. Machen Sie es sicher, die Person zu sein, die sagt „Dieser Plan wird nicht funktionieren."

Feststeckend vor Performing:

• Symptome: Team ist funktionsfähig, erreicht aber nie hohen Output, besitzt kein Eigenverantwortungsgefühl, wartet auf Orientierung auch bei bekannten Problemen
• Ursache: Führungskraft hat nicht genug delegiert, oder das Team hat nicht die erforderliche Kompetenz für die Rolle
• Lösung: Prüfen Sie, wo die Führungskraft noch Entscheidungen hält, die das Team verantworten sollte. Übertragen Sie diese Entscheidungen nach unten. Wenn Kompetenzlücken das Hindernis sind, schließen Sie sie explizit.

Ein nützlicher Check: Wenn Sie die meiste Ihrer Führungsenergie Woche für Woche auf denselben Problemtyp verwenden, steckt das Team wahrscheinlich in einer bestimmten Phase fest statt mit einmaligen Problemen konfrontiert zu sein.

Häufige Missverständnisse über Tuckmans Modell

• Die Phasen sind immer linear. Das sind sie nicht. Teams können rückfallen. Eine bedeutende Personaländerung, ein entscheidender Projektmisserfolg oder ein Führungswechsel kann ein Performing-Team zurück zu Storming bringen. Das Modell beschreibt einen Entwicklungsbogen, keinen Einbahnweg.
• Jede Phase hat eine feste Dauer. Die Zeitdauer variiert stark nach Teamgröße, Komplexität, Geschichte und Führungsqualität. Ein gut geführtes Team kann in Wochen von Forming zu Norming gelangen. Ein Team mit ungelösten Altkonflikten kann Monate in Storming verbleiben.
• Ein neues Mitglied hinzuzufügen startet den gesamten Zyklus neu. Es startet Aspekte davon neu. Das Team muss sich um die Rolle des neuen Mitglieds neu formen, was oft ein Mini-Storming auslöst, bevor es sich restabilisiert. Deshalb ist Onboarding eine Führungsherausforderung auf Teamebene, nicht nur eine administrative HR-Aufgabe.
• Storming bedeutet Scheitern. Das ist wahrscheinlich das schädlichste Missverständnis. Storming ist ein Beleg dafür, dass Menschen engagiert genug sind, um zu widersprechen. Ein Team, das nie stürmt, hat entweder Arbeit bekommen, die keine echte Zusammenarbeit erfordert, oder es unterdrückt Konflikte, die später zu höheren Kosten auftauchen.

Diese Missverständnisse haben praktische Bedeutung. Eine Führungskraft, die linearen Fortschritt erwartet, wird auf Rückfälle überreagieren. Eine, die eine feste Zeitplanung erwartet, wird Teams durch Phasen drängen, bevor sie bereit sind, was fast immer zu falschem Norming und eingeschränktem Performing führt.

Tuckmans Phasen heute anwenden (5 praktische Schritte)

Verwenden Sie diese Abfolge, wenn Sie einem neuen Team beitreten oder ein Team in der Mitte übernehmen.

1. Diagnostizieren Sie die Phase, bevor Sie handeln. Bevor Sie irgendetwas tun, beobachten Sie ein bis zwei Wochen. Was ist das Konfliktmuster? Wohin geht die Energie? Sind Menschen bei kleinen Entscheidungen von Ihnen abhängig (Forming) oder konkurrieren sie still miteinander (Storming)? Ihre Handlungsempfehlung hängt von einer genauen Diagnose ab. Das verbindet sich mit dem breiteren Kompetenzbereich aus Führung vs. Management: Manager optimieren die aktuelle Leistung; Führungskräfte entwickeln die Kapazität des Teams über die Zeit.

2. Benennen Sie das Modell explizit mit dem Team. Tuckman ist eines der wenigen Frameworks, das Menschen hilft, Gruppendynamiken zu entpersonalisieren. „Wir befinden uns in Storming, was normal und notwendig ist" zu sagen, verändert die Beziehung des Teams zum Konflikt. Sie müssen keine Schulungssitzung abhalten. Eine fünfminütige Erwähnung in einem Teammeeting reicht oft aus, um die Rahmung zu verschieben.

3. Passen Sie Ihren Führungsstil an die Phase an, nicht an Ihre Präferenz. Die meisten Führungskräfte haben einen Standardstil: Manche bevorzugen Directing, andere Coaching, andere Delegating. Das Tuckman-Modell ist eine Erzwingungsfunktion, um diesen Standard zu überschreiben, wenn die Situation etwas anderes verlangt. Nutzen Sie klassische Führungsstile als Referenz für das Verhaltensrepertoire über Stile hinweg.

4. Schaffen Sie phasenspezifische Rituale. Forming profitiert von strukturiertem Onboarding. Storming profitiert von regelmäßigen Retrospektiven mit expliziten Signalen für psychologische Sicherheit. Norming profitiert von teamverfassten Arbeitsvereinbarungen. Performing profitiert von Autonomie und strategischen Herausforderungen. Adjourning profitiert von bewussten Abschlussereignissen. Das Ritual selbst ist weniger wichtig als die bewusste Investition in die Entwicklungsphase.

5. Prüfen Sie sich auf blockierende Verhaltensweisen. Führungskräfte bremsen ihre Teams oft unbeabsichtigt aus. Eine Führungskraft, die Entscheidungen zentralisiert, hält das Team in Forming. Eine, die Konflikte vermeidet, hält das Team in Storming. Eine, die mikromanagt, hält das Team davon ab, Performing zu erreichen. Ein regelmäßiger Selbstcheck anhand der Phasenanforderungen von Tuckman und dem erwarteten Führungsverhalten ist eine einfache, aber wirksame Führungsgewohnheit.

Zu verstehen, was Führung ist, bedeutet im Kern zu erkennen, dass sich Ihre Rolle verändert, wenn das Team reift. Das Framework der 5 Führungsstufen erfasst eine ähnliche Entwicklung: Autorität zählt früh; Vermächtnis entsteht durch die Entwicklung anderer. Tuckman zeigt Ihnen den Entwicklungszeitplan, mit dem Sie arbeiten. Als Grundlage für das gesamte Landschaftsbild von Team- und Führungs-Frameworks bietet Was sind Führungstheorien nützlichen Kontext.

Häufig gestellte Fragen

Sind Tuckmans Phasen immer linear?

Nein. Die Phasen beschreiben einen Entwicklungsbogen, keine garantierte Abfolge. Teams können rückfallen und tun es. Eine bedeutende Mitgliedschaftsänderung, ein Misserfolg mit hohem Einsatz oder eine wesentliche Verschiebung der Ziele kann ein Team zurück in eine frühere Phase bringen. Der häufigste Rückfall ist von Norming zurück zu Storming, wenn ein neues Führungsmitglied beitritt und die Machtdynamik der Gruppe verändert. Die praktische Konsequenz: Gehen Sie nicht davon aus, dass ein Team, das Performing erreicht hat, ohne anhaltende Aufmerksamkeit dort verbleibt.

Wie lange dauert jede Phase?

Es gibt keine feste Antwort. Die Phasendauer hängt von der Teamgröße, der Komplexität der Arbeit, dem Ausmaß ungelöster Konflikte aus vergangenen Erfahrungen und der Führungsqualität in jeder Phase ab. Gut geführte Teams mit erfahrenen Mitgliedern können in vier bis acht Wochen von Forming zu Norming gelangen. Teams mit Altkonflikten, unklaren Zielen oder hoher Fluktuation können sechs Monate oder länger in Storming verbleiben. Das Modell ist deskriptiv, nicht präskriptiv in Bezug auf die zeitliche Planung.

Was passiert, wenn ein neues Mitglied beitritt?

Das Team setzt sich teilweise zurück. Mindestens tritt es in eine Version von Forming zurück, wenn es die neue Person in seine Rollen, Normen und Kommunikationsmuster integriert. Ob ein Mini-Storming folgt, hängt davon ab, wie störend die Präsenz des neuen Mitglieds für bestehende Dynamiken ist, besonders wenn es mit Autorität, einem anderen Arbeitsstil oder Verantwortung für eine Funktion ankommt, die zuvor von jemand anderem besessen wurde. Kluge Führungskräfte behandeln das Onboarding neuer Mitglieder als bewussten Übergang auf Teamebene, nicht nur als individuelle HR-Administration.

Ist Storming ein Zeichen für ein schlechtes Team?

Ganz im Gegenteil. Ein Team, das nie stürmt, erledigt entweder keine Arbeit, die echte gegenseitige Abhängigkeit erfordert, oder es unterdrückt Konflikte, die schließlich in destruktiveren Formen auftauchen. Storming ist ein Beleg dafür, dass Menschen engagiert genug sind, um zu widersprechen. Teams, die sichtbares Storming überspringen und direkt zu scheinbarer Harmonie übergehen, haben oft zugrundeliegende Spannungen, die in Hochdruckmomenten auftauchen, genau zum falschen Zeitpunkt. Das Ziel ist nicht, Storming zu eliminieren. Es ist, produktiv durch es hindurchzukommen, mit dem Konflikt sichtbar gemacht, adressiert und gelöst statt begraben.

Jedes Team, das Sie führen, befindet sich irgendwo in diesem Modell. Die Frage ist, ob Sie wissen, wo, und ob Sie das in Ihrer Führung berücksichtigen. Führungskräfte, die Phasendynamiken lesen und sich entsprechend anpassen können, sind keine besseren Menschen. Sie sind besser informiert. Das ist eine Lücke, die es wert ist, geschlossen zu werden.