Tahap Perkembangan Kelompok Tuckman: Forming, Storming, Norming, Performing

Tahap perkembangan kelompok Tuckman adalah sebuah model yang telah ada dalam setiap kurikulum kepemimpinan tim selama lebih dari lima puluh tahun. Model ini mendapat tempat di sana karena ia menamai sesuatu yang dirasakan sebagian besar tim tetapi tidak bisa mereka artikulasikan: bagian tengah yang canggung dan membuat frustrasi di mana konflik meledak sebelum kohesi tiba. Memahami bagian tengah itu mengubah cara Anda memimpin melewatinya.

Apa itu tahap perkembangan kelompok Tuckman?

Tahap perkembangan kelompok Tuckman adalah model lima tahap yang menggambarkan bagaimana tim terbentuk, berjuang, menstabilkan diri, dan akhirnya mencapai kinerja puncak. Psikolog Bruce W. Tuckman pertama kali menerbitkan framework ini pada tahun 1965 dalam makalahnya "Developmental Sequence in Small Groups" dalam Psychological Bulletin. Makalah tersebut mensintesis temuan dari lebih dari 50 studi tentang perilaku kelompok kecil dan mengusulkan empat tahap: Forming, Storming, Norming, dan Performing.

Pada tahun 1977, Tuckman dan Mary Ann Jensen meninjau kembali model ini dalam Group and Organization Studies dan menambahkan tahap kelima: Adjourning, yang menangkap apa yang terjadi ketika pekerjaan tim selesai dan kelompok bubar. Model ini kadang-kadang disebut model Tuckman-Jensen sebagai pengakuan atas revisi tersebut.

Daya tarik framework ini yang bertahan bukan hanya karena kesederhanaannya. Itu karena kejujuran yang tertanam dalam Tahap 2. Storming bukan tanda kegagalan. Itu adalah persyaratan perkembangan.

Fakta Kunci

Fakta Kunci

• Tuckman, B.W. (1965), Psychological Bulletin, model empat tahap asli yang mensintesis temuan dari tinjauan lebih dari 50 studi kelompok kecil, termasuk kelompok terapi, T-group, dan kelompok alami.
• Tuckman, B.W. dan Jensen, M.A.C. (1977), Group and Organization Studies, menambahkan tahap kelima 'Adjourning' setelah meninjau 22 studi tambahan yang diterbitkan setelah tahun 1965.
• Laporan State of the Global Workplace 2024 dari Gallup menemukan bahwa hanya 23% karyawan di seluruh dunia yang aktif terlibat dalam pekerjaan, dengan tim yang baru terbentuk dan tidak selaras diidentifikasi sebagai pendorong utama ketidakterlibatan, yang diperkirakan menghabiskan biaya $8,9 triliun bagi ekonomi global.

Penjelasan 5 tahap

Tahap Tuckman tidak menggambarkan apa yang dilakukan tim. Tahap itu menggambarkan apa yang dialami tim. Perbedaan ini penting. Seorang pemimpin yang membaca perilaku melalui lensa ini berhenti bereaksi terhadap Storming sebagai masalah pribadi dan mulai meresponsnya sebagai fase perkembangan.

Tahap 1: Forming

Forming adalah fase orientasi. Anggota bertemu, membatasi pekerjaan, dan mencari tahu siapa-siapa. Kesopanan mendominasi karena tidak ada yang benar-benar mengambil posisi. Penghindaran konflik tinggi, dan ketergantungan pada pemimpin paling tinggi pada tahap ini. Orang-orang mencari siapa pun yang bertanggung jawab untuk mendefinisikan tujuan, struktur, dan ekspektasi.

Perangkap di sini adalah salah mengira ketenangan sebagai kohesi. Ketenangan itu bukan kohesi. Itu kehati-hatian.

Tanda-tanda khas Forming:

• Ketergantungan tinggi pada pemimpin untuk arahan
• Percakapan yang terlalu sopan atau berhati-hati
• Pertanyaan tentang peran, lingkup, dan tujuan
• Produktivitas rendah (orang masih dalam proses orientasi)
• Kegembiraan bercampur dengan kekhawatiran tentang apa yang akan datang

Perilaku pemimpin: Direktif. Klarifikasi misi, tetapkan ekspektasi, definisikan peran. Ini bukan momen untuk bersikap lepas tangan. Tim yang tidak mendapat struktur yang jelas di Forming menghabiskan waktu ekstra di Storming.

Tahap 2: Storming

Storming adalah tempat model ini mendapat reputasinya. Begitu kesopanan awal memudar, perbedaan nyata muncul: gaya kerja, nilai, otoritas, bagaimana keputusan dibuat. Konflik melonjak. Kelompok-kelompok kecil terbentuk. Individu menentang pemimpin atau satu sama lain.

Ini sehat. Tim yang melewati Storming atau menekannya cenderung mencapai titik stagnasi dalam harmoni palsu. Ketegangan yang tidak terselesaikan tidak hilang. Itu masuk ke bawah tanah dan meracuni tahap-tahap selanjutnya.

Tanda-tanda khas Storming:

• Ketidaksepakatan terbuka atau pasif tentang pendekatan atau prioritas
• Kompetisi untuk mempengaruhi atau pengakuan
• Penolakan terhadap keputusan pemimpin atau norma kelompok
• Percakapan emosional yang meluas ke luar rapat formal
• Subkelompok terbentuk berdasarkan kesamaan atau kepentingan

Perilaku pemimpin: Coaching. Namai konflik tanpa memperbesar. Bantu tim mengungkap ketidaksepakatan nyata daripada argumen di permukaan. Di sinilah kecerdasan emosional lebih penting daripada otoritas.

Tahap 3: Norming

Norming adalah fase penyelesaian. Tim menetapkan cara kerjanya yang sebenarnya: bagaimana keputusan dibuat, bagaimana komunikasi terlihat, perilaku mana yang dapat diterima. Kepercayaan tumbuh karena orang-orang telah melewati konflik bersama. Kolaborasi meningkat dan individu mulai mendahulukan tujuan kelompok di atas preferensi mereka sendiri.

Risiko di Norming adalah bergeser ke konsensus palsu. Tim yang telah belajar menghindari konflik mungkin berhenti menantang ide-ide lemah demi harmoni.

Tanda-tanda khas Norming:

• Cara kerja yang disepakati yang diikuti semua orang
• Meningkatnya kesediaan untuk memberi dan menerima umpan balik
• Komunikasi yang lebih terbuka, termasuk lateral (antar rekan) daripada hanya vertikal
• Produktivitas meningkat seiring berkurangnya hambatan proses
• Tumbuhnya rasa identitas dan rasa memiliki kelompok

Perilaku pemimpin: Mendukung. Mundur dari pengarahan. Perkuat norma, fasilitasi kolaborasi antar rekan, dan biarkan struktur tim sendiri yang melakukan lebih banyak pekerjaan. Terlalu banyak memimpin pada tahap ini menunda kemampuan tim untuk mengelola diri sendiri.

Tahap 4: Performing

Performing adalah keadaan target. Tim berfungsi sebagai unit yang kohesif. Peran jelas, kepercayaan tinggi, konflik bersifat konstruktif dan diselesaikan dengan cepat. Anggota saling bergantung dalam artian terbaik: mereka mengandalkan kekuatan masing-masing tanpa kehilangan akuntabilitas individu. Produktivitas mencapai puncaknya karena energi masuk ke dalam pekerjaan, bukan gesekan internal.

Tidak setiap tim mencapai Performing. Banyak organisasi bersiklus melalui Forming dan Storming berulang kali seiring perubahan komposisi tim. Mereka yang mencapai dan mempertahankan Performing biasanya memiliki pemimpin yang mempercepat setiap tahap sebelumnya daripada melewatinya.

Tanda-tanda khas Performing:

• Otonomi tinggi dengan pengawasan minimal yang diperlukan
• Penyelesaian konflik yang cepat dan konstruktif
• Pemecahan masalah kreatif dan akuntabilitas bersama
• Anggota secara proaktif menutupi kesenjangan satu sama lain
• Kualitas output dan kecepatan pengiriman yang konsisten

Perilaku pemimpin: Mendelegasikan. Percayakan tim untuk mengelola dirinya sendiri. Pemimpin beralih dari keterlibatan dalam detail menuju masukan strategis, menyingkirkan hambatan, dan mengakui pencapaian.

Tahap 5: Adjourning

Adjourning (ditambahkan oleh Tuckman dan Jensen pada tahun 1977) menangkap akhir dari siklus hidup tim. Ini mungkin proyek yang selesai, departemen yang direstrukturisasi, atau gugus tugas sementara yang bubar. Anggota memproses berakhirnya identitas bersama mereka dan beralih kembali ke peran individu atau tim lain.

Adjourning sering dilewati dalam praktik, terutama di organisasi yang memperlakukan penutupan sebagai hal yang lembut atau opsional. Itu adalah kesalahan. Tim yang berakhir tanpa penutupan yang tepat sering membawa perasaan yang tidak terselesaikan ke dalam pembentukan berikutnya.

Tanda-tanda khas Adjourning:

• Berkurangnya fokus pada pekerjaan seiring mendekatnya tanggal akhir
• Percakapan reflektif tentang apa yang dicapai tim
• Respons emosional (kebanggaan, kesedihan, kekhawatiran tentang apa yang akan datang)
• Pelepasan dari norma kelompok karena tidak lagi diperlukan

Perilaku pemimpin: Menutup. Rayakan pekerjaan, akui individu, dan ciptakan ruang bagi tim untuk memproses penutupan dengan penuh kesadaran.

Perbandingan singkat: perilaku, konflik, produktivitas per tahap

Cara pemimpin harus memimpin di setiap tahap (matriks perilaku)

Kesalahan kepemimpinan terbesar dengan Tuckman adalah menerapkan gaya yang sama di semua tahap. Seorang pemimpin yang mendelegasikan di Forming membuat tim kebingungan. Pemimpin yang mengarahkan di Performing mematikan inisiatif. Model ini berpasangan secara alami dengan teori kepemimpinan situasional, yang berargumen bahwa pemimpin yang efektif menyesuaikan gaya mereka dengan kesiapan perkembangan tim.

Berikut cara perilaku tersebut selaras:

Forming: Mengarahkan. Perilaku tugas tinggi, perilaku hubungan rendah. Definisikan tujuan, tetapkan peran, atur norma. Tim membutuhkan kejelasan lebih dari otonomi pada titik ini.

Storming: Coaching. Perilaku tugas tinggi, perilaku hubungan tinggi. Jaga pekerjaan tetap bergerak sambil aktif mengelola dinamika emosional. Pertemuan satu-satu penting di sini. Begitu pula menamai ketidaksepakatan nyata daripada membiarkannya membusuk.

Norming: Mendukung. Perilaku tugas rendah, perilaku hubungan tinggi. Tim telah menemukan pijakannya. Tugas pemimpin adalah memperkuat pola yang baik, bukan mengambil alih. Di sinilah pembangunan kepercayaan bertambah.

Performing: Mendelegasikan. Perilaku tugas rendah, perilaku hubungan rendah. Menyingkir. Tim mengelola dirinya sendiri. Nilai pemimpin kini berasal dari strategi, akses sumber daya, dan perlindungan dari kebisingan organisasional.

Adjourning: Merayakan. Pemimpin beralih dari manajemen kinerja ke pengakuan dan penutupan. Mengakui kontribusi penting bagi pengalaman setiap anggota di organisasi setelah tim bubar.

Gaya kepemimpinan situasional ini tidak menyiratkan kategorisasi permanen terhadap siapa pun atau tim mana pun. Gaya itu menggambarkan apa yang dibutuhkan situasi pada momen tertentu.

Tuckman dalam tim nyata: 3 contoh

Sebuah squad produk baru setelah reorganisasi

Sebuah perusahaan SaaS menengah merestrukturisasi tim produknya setelah akuisisi dan membentuk squad lintas fungsi dari lima orang yang belum pernah bekerja bersama. Tiga minggu pertama tampak tenang. Namun pada minggu keempat, pimpinan engineering dan product manager terlibat konflik terbuka tentang prioritas sprint. Tim telah memasuki Storming. VP Produk membuat kesalahan dengan mencoba menyelesaikannya dengan menambah lebih banyak struktur dan pengawasan. Yang sebenarnya dibutuhkan tim adalah sesi yang difasilitasi di mana kedua pihak menyatakan kekhawatiran mendasar mereka: engineer merasa utang teknis tidak terlihat dalam roadmap; PM merasa tekanan tenggat waktu tidak diperhitungkan dalam keputusan arsitektur. Satu percakapan memindahkan tim dari Storming ke Norming awal lebih cepat daripada dua bulan perubahan proses dari atas.

Sebuah gugus tugas lintas fungsi

Sebuah jaringan kesehatan regional menghimpun gugus tugas dari kepala departemen untuk merancang ulang proses penerimaan pasien. Kelompok tersebut datang dengan pendapat individual yang kuat dan kesetiaan institusional. Storming dimulai sebelum rapat kedua. Pimpinan belajar menggunakan model Tuckman secara eksplisit: ia menamai tahap di mana kelompok berada selama retrospektif awal dan menggunakan framing tersebut untuk mendepersonalisasi konflik. Ketika seorang kepala departemen menentang secara agresif pada sesi ketiga, ia menyebut Storming dengan namanya. Kelompok tertawa karena merasa teridentifikasi. Satu momen kenyataan yang diberi nama itu menggeser energi dari defensif menjadi produktif dalam dua puluh menit.

Sebuah tim engineering jarak jauh

Sebuah tim terdistribusi penuh dari delapan engineer bergabung dengan startup Series B selama penskalaan cepat. Karena tim bekerja jarak jauh, isyarat Forming normal lebih sulit dibaca: tidak ada yang mendapat "nuansa" dari kehadiran fisik. Manajer memperpanjang fase Forming secara sengaja dengan ritual orientasi yang terstruktur: tinjauan kode berpasangan di minggu pertama, dokumen kesepakatan kerja bersama di minggu kedua, norma eksplisit untuk komunikasi asinkron di minggu ketiga. Storming tetap tiba, dalam bentuk ketidaksepakatan tentang standar kode. Namun dengan adanya kesepakatan kerja yang sudah ada, tim memiliki dokumen untuk diperdebatkan daripada saling berdebat satu sama lain. Mereka mencapai Norming dua bulan lebih cepat dari tim jarak jauh sebelumnya.

Ketika tim terhenti (dan cara melepaskannya)

Sebagian besar disfungsi tim bukan acak. Itu adalah tim yang terhenti dalam tahap yang seharusnya sudah mereka lewati. Berikut tanda peringatannya dan cara merespons.

Terhenti di Forming:

• Gejala: Pertanyaan terus-menerus tentang hal-hal dasar, penolakan untuk bertindak tanpa izin eksplisit, tidak ada dinamika rekan yang muncul
• Penyebab: Kejelasan yang tidak cukup dari pemimpin, atau tim yang sebelumnya pernah terbakar oleh ekspektasi yang tidak jelas
• Cara keluar: Terbitkan kesepakatan kerja. Adakan kickoff terstruktur dengan peran, tujuan, dan hak pengambilan keputusan yang terdokumentasi secara eksplisit.

Terhenti di Storming:

• Gejala: Konflik kronis, ketegangan pribadi yang tidak terselesaikan, gosip sebagai pengganti percakapan langsung, pemimpin menghabiskan sebagian besar waktunya sebagai mediator
• Penyebab: Konflik nyata tetapi tidak ada yang menamainya dengan jelas; atau pemimpin menghindari peran mediasi
• Cara keluar: Namai konflik secara eksplisit. Jalankan retrospektif terstruktur. Ungkap ketidaksepakatan mendasar (biasanya tentang prioritas, kepemilikan, atau nilai) dan selesaikan dengan keputusan konkret daripada kompromi samar.

Terhenti di Norming:

• Gejala: Kesepakatan yang sopan yang tidak pernah berubah menjadi tantangan jujur, suasana yang baik tetapi output yang lemah, tidak ada yang mau menentang ide-ide cacat
• Penyebab: Tim telah berlebihan mengoreksi dari Storming dan sekarang mengutamakan harmoni di atas kebenaran
• Cara keluar: Perkenalkan gesekan konstruktif dengan sengaja. Tetapkan peran devil's advocate dalam sesi perencanaan. Hadiahi perbedaan pendapat ketika itu substantif. Buat aman untuk menjadi orang yang berkata "rencana ini tidak akan berhasil."

Terhenti sebelum Performing:

• Gejala: Tim berfungsi tetapi tidak pernah mencapai output tinggi, kurang rasa kepemilikan, menunggu arahan bahkan pada masalah yang sudah dikenal
• Penyebab: Pemimpin belum cukup mendelegasikan, atau tim tidak memiliki tingkat keterampilan yang dibutuhkan peran tersebut
• Cara keluar: Audit di mana pemimpin masih memegang keputusan yang seharusnya dimiliki tim. Dorong keputusan tersebut ke bawah. Jika kesenjangan keterampilan adalah penghalangnya, tutup secara eksplisit.

Pemeriksaan yang berguna: jika Anda menghabiskan sebagian besar energi kepemimpinan pada jenis masalah yang sama minggu demi minggu, tim kemungkinan terhenti dalam tahap tertentu daripada menghadapi masalah satu kali.

Kesalahpahaman umum tentang model Tuckman

• Tahap selalu linear. Tidak demikian. Tim bisa mundur. Perubahan personel besar, kegagalan proyek yang penting, atau transisi kepemimpinan dapat mendorong tim yang sedang Performing kembali ke Storming. Model ini menggambarkan busur perkembangan, bukan eskalator satu arah.
• Setiap tahap memiliki durasi tetap. Waktu sangat bervariasi berdasarkan ukuran tim, kompleksitas, sejarah, dan kualitas kepemimpinan. Tim yang dipimpin dengan baik dapat berpindah dari Forming ke Norming dalam beberapa minggu. Tim dengan konflik warisan yang tidak terselesaikan bisa tetap di Storming selama kuartal-kuartal.
• Menambahkan anggota baru tidak memulai ulang seluruh siklus. Hal itu memulai ulang aspek-aspeknya. Tim harus membentuk ulang di sekitar peran anggota baru, yang sering memicu mini-Storming sebelum stabil kembali. Inilah mengapa orientasi adalah tantangan kepemimpinan tim, bukan sekadar tugas administrasi HR.
• Storming sama dengan kegagalan. Ini mungkin kesalahpahaman yang paling merusak. Storming adalah bukti bahwa orang cukup peduli untuk tidak sepakat. Tim yang tidak pernah Storming telah diberikan pekerjaan yang tidak memerlukan kolaborasi nyata, atau menekan konflik yang akan muncul kemudian dengan biaya yang lebih tinggi.

Kesalahpahaman ini penting secara praktis. Seorang pemimpin yang mengharapkan kemajuan linear akan bereaksi berlebihan terhadap kemunduran. Seseorang yang mengharapkan garis waktu tetap akan mendorong tim melalui tahap sebelum mereka siap, yang hampir selalu menghasilkan Norming palsu dan Performing yang terhambat.

Cara menerapkan tahap Tuckman hari ini (5 langkah praktis)

Gunakan urutan ini ketika Anda bergabung dengan tim baru atau mewarisi tim di tengah jalan.

1. Diagnosis tahapnya sebelum bertindak. Sebelum melakukan apa pun, amati selama satu hingga dua minggu. Apa pola konfliknya? Ke mana energi mengalir? Apakah orang bergantung pada Anda untuk keputusan kecil (Forming) atau apakah mereka diam-diam bersaing satu sama lain (Storming)? Resep perilaku Anda bergantung pada diagnosis yang akurat. Ini terhubung dengan keterampilan yang lebih luas dalam kepemimpinan vs manajemen: manajer mengoptimalkan kinerja saat ini; pemimpin mengembangkan kapasitas tim dari waktu ke waktu.

2. Namai model secara eksplisit dengan tim. Tuckman adalah salah satu dari sedikit framework yang membantu orang mendepersonalisasi dinamika kelompok. Mengatakan "kita sedang dalam Storming, yang normal dan diperlukan" mengubah hubungan tim dengan konflik. Anda tidak perlu menjalankan sesi pelatihan. Referensi lima menit dalam rapat tim sering sudah cukup untuk menggeser framing.

3. Sesuaikan gaya kepemimpinan Anda dengan tahapnya, bukan preferensi Anda. Sebagian besar pemimpin memiliki gaya alami: ada yang lebih suka mengarahkan, ada yang lebih suka coaching, ada yang lebih suka mendelegasikan. Model Tuckman adalah pemaksa untuk mengesampingkan kecenderungan alami tersebut ketika situasi menuntut sesuatu yang berbeda. Gunakan gaya kepemimpinan klasik sebagai referensi untuk perangkat perilaku di berbagai gaya.

4. Ciptakan ritual khusus tahap. Forming mendapat manfaat dari orientasi terstruktur. Storming mendapat manfaat dari retrospektif reguler dengan sinyal keamanan psikologis yang eksplisit. Norming mendapat manfaat dari kesepakatan kerja yang dibuat oleh tim. Performing mendapat manfaat dari otonomi dan tantangan strategis. Adjourning mendapat manfaat dari acara penutupan yang disengaja. Ritual itu sendiri kurang penting daripada investasi yang disengaja dalam tahap perkembangan.

5. Audit diri Anda untuk perilaku yang memblokir. Pemimpin sering menghambat tim mereka secara tidak disengaja. Seorang pemimpin yang memusatkan keputusan membuat tim tetap di Forming. Seseorang yang menghindari konflik membuat tim tetap di Storming. Seseorang yang micromanaging membuat tim tidak dapat Performing. Pemeriksaan diri yang reguler terhadap persyaratan tahap Tuckman dan perilaku pemimpin yang diharapkan adalah kebiasaan kepemimpinan yang sederhana tetapi efektif.

Memahami apa itu kepemimpinan pada dasarnya berarti mengakui bahwa peran Anda berubah seiring kematangan tim. Framework 5 Level Kepemimpinan menangkap kemajuan yang serupa: otoritas penting di awal; warisan berasal dari pengembangan orang lain. Tuckman menunjukkan garis waktu perkembangan yang Anda hadapi. Untuk pemahaman tentang lanskap penuh teori tim dan kepemimpinan, apa itu teori kepemimpinan memberikan konteks yang berguna.

Pertanyaan yang sering diajukan

Apakah tahap Tuckman selalu linear?

Tidak. Tahap-tahap tersebut menggambarkan busur perkembangan, bukan urutan yang dijamin. Tim bisa dan memang mundur. Perubahan keanggotaan yang besar, kegagalan berisiko tinggi, atau pergeseran signifikan dalam tujuan dapat mendorong tim kembali ke tahap sebelumnya. Kemunduran yang paling umum adalah dari Norming kembali ke Storming ketika rekrutan senior baru bergabung dan menggeser dinamika kekuasaan kelompok. Implikasi praktis: jangan asumsikan tim yang telah mencapai Performing akan tetap di sana tanpa perhatian berkelanjutan.

Berapa lama setiap tahap berlangsung?

Tidak ada jawaban tetap. Durasi tahap bergantung pada ukuran tim, kompleksitas pekerjaan, seberapa banyak konflik yang tidak terselesaikan yang dibawa tim dari pengalaman sebelumnya, dan kualitas kepemimpinan melalui setiap fase. Tim yang dipimpin dengan baik dengan anggota berpengalaman dapat berpindah dari Forming ke Norming dalam empat hingga delapan minggu. Tim dengan konflik warisan, tujuan yang tidak jelas, atau perputaran tinggi dapat tetap di Storming selama enam bulan atau lebih. Model ini bersifat deskriptif, bukan preskriptif tentang waktu.

Apa yang terjadi ketika anggota baru bergabung?

Tim sebagian mengulang proses. Setidaknya, tim memasuki kembali versi Forming saat menggabungkan orang baru ke dalam peran, norma, dan pola komunikasinya. Apakah mini-Storming mengikuti bergantung pada seberapa mengganggu kehadiran anggota baru terhadap dinamika yang ada, terutama jika mereka datang dengan otoritas, gaya kerja yang berbeda, atau tanggung jawab atas fungsi yang sebelumnya dimiliki orang lain. Pemimpin yang cerdas memperlakukan orientasi anggota baru sebagai transisi tingkat tim yang disengaja, bukan hanya administrasi HR individual.

Apakah storming merupakan tanda tim yang buruk?

Justru sebaliknya. Tim yang tidak pernah Storming tidak melakukan pekerjaan yang memerlukan saling ketergantungan nyata, atau menekan konflik yang pada akhirnya akan muncul dalam bentuk yang lebih merusak. Storming adalah bukti bahwa orang cukup terlibat untuk tidak sepakat. Tim yang melewati Storming yang terlihat dan langsung menuju harmoni yang tampak sering memiliki ketegangan mendasar yang muncul selama momen bertekanan tinggi, tepat pada waktu yang salah. Tujuannya bukan untuk menghilangkan Storming. Tujuannya adalah untuk melewatinya secara produktif, dengan konflik yang diungkap, ditangani, dan diselesaikan daripada dikubur.

Setiap tim yang Anda pimpin berada di suatu tempat dalam model ini. Pertanyaannya adalah apakah Anda tahu di mana, dan apakah Anda memimpin dengan mempertimbangkan hal itu. Para pemimpin yang dapat membaca dinamika tahap dan beradaptasi sesuai bukan orang yang lebih baik. Mereka lebih terinformasi. Itu adalah kesenjangan yang layak untuk ditutup.