Kepimpinan Level 5: Model Jim Collins dengan Contoh

Oleh Tara Minh · Dikemas kini 6 Oktober 2026

Kepimpinan Level 5 ialah istilah Jim Collins bagi anak tangga teratas dalam hierarki keupayaan lima peringkat, yang dipegang oleh eksekutif yang menggabungkan kerendahan hati peribadi dengan kehendak profesional. Mereka menyalurkan cita-cita kepada organisasi dan bukan diri sendiri, diam tentang kredit, dan enggan berpuas hati dengan hasil yang sekadar baik. Collins memperkenalkannya dalam Good to Great (2001).

Kebanyakan model kepimpinan bertanya apa yang dilakukan pemimpin. Model ini bertanya apa yang pemimpin sanggup lepaskan. Itu menjadikannya tidak selesa, dan itulah sebabnya ia masih dipertikaikan lebih daripada dua puluh tahun kemudian.

Apakah kepimpinan Level 5?

Collins menerangkan pemimpin Level 5 sebagai orang yang menunjukkan "campuran kuat antara kerendahan hati peribadi dan kehendak yang tidak tergugat." Cita-cita mereka adalah untuk organisasi dan misinya, bukan untuk status mereka sendiri. Mereka sering mempunyai personaliti yang pendiam dan berjaga-jaga serta memotivasikan melalui standard yang memberi inspirasi dan bukan karisma. Separuh kerendahan hati dalam model ini mempunyai aliran penyelidikannya sendiri, yang dibincangkan dalam kepimpinan yang rendah hati.

Idea ini lahir daripada projek penyelidikan, bukan teori. Pasukan Collins menyaring 1,435 syarikat dan hanya menemui 11 yang sepadan dengan corak "good-to-great": bertahun-tahun hasil sederhana, kemudian pulangan sekurang-kurangnya tiga kali ganda pasaran. Collins melaporkan bahawa dalam setiap peralihan itu, kepimpinan Level 5 hadir dalam jawatan utama, terutamanya peranan CEO sepanjang tahun-tahun penentu. Syarikat perbandingan yang gagal membuat lonjakan itu umumnya tidak memilikinya.

Kedua-dua sifat itu penting bersama. Kerendahan hati sahaja memberi anda orang yang menyenangkan tetapi mengelak keputusan sukar. Kehendak sahaja memberi anda eksekutif yang dikuasai ego. Gabungan itulah intinya.

Kepimpinan Level 5 berbanding 5 Levels John Maxwell

Berikut ialah kekeliruan yang biasa. Dua model terkenal sama-sama menggunakan "lima peringkat" dan sama-sama memanggil yang teratas "Level 5," tetapi ia mengukur perkara yang berbeza.

• Level 5 Collins ialah hierarki keupayaan. Ia menerangkan jenis eksekutif yang dapat membina syarikat hebat yang kekal, dan ia datang daripada perbandingan hasil syarikat.
• 5 Levels Maxwell ialah perkembangan pengaruh: Position, Permission, Production, People Development, Pinnacle. Ia menerangkan bagaimana orang datang mengikut anda.

Peringkat Collins bertindan secara longgar (pemimpin Level 5 umumnya mempunyai kemahiran peringkat di bawahnya), tetapi tiada sesiapa perlu "memperoleh" Level 2 sebelum Level 4 seperti langkah hubungan Maxwell. Jika anda mahukan versi Maxwell, baca panduan kami tentang 5 level kepimpinan John Maxwell. Artikel ini hanya meliputi Collins.

Lima peringkat dalam hierarki Collins

Hierarki Collins bermula daripada kemahiran individu hingga kehebatan organisasi yang kekal. Setiap peringkat menambah keupayaan di atas yang di bawahnya.

Nama peringkat di atas mengikut hierarki seperti diringkaskan dalam liputan penyelidikan Collins. Beberapa bacaan praktikal wajar diingati.

Level 1 ialah tempat kebanyakan kerjaya bermula. Anda mahir dalam kerja itu. Itu perlu tetapi bukan kepimpinan.

Level 2 ialah peralihan pertama daripada "hasil saya" kepada "hasil kita." Anda berkongsi kredit, membantu rakan sekerja, dan kemahiran anda berkhidmat kepada kumpulan.

Level 3 ialah pengurusan: menetapkan matlamat, memperuntukkan orang, menjalankan proses. Ramai pengurus berkebolehan terhenti di sini kerana mereka mahir mengekalkan operasi dan tidak pernah mendesak perubahan langkah.

Level 4 ialah apa yang kebanyakan orang bayangkan apabila mereka berkata "pemimpin." Visi, tenaga, dan keupayaan menyemarakkan pasukan. Ramai eksekutif yang berjaya berada di sini. Pemimpin Level 4 boleh menyampaikan hasil yang kukuh, tetapi Collins mengekalkan peringkat teratas untuk gabungan kerendahan hati dan kehendak.

Level 5 tidak menggantikan empat yang lain. Ia terletak di atasnya dan mengubah apa yang pemimpin lakukan dengan semua keupayaan itu.

Dua sisi pemimpin Level 5

Collins membingkaikan sifat ini sebagai pasangan. Adalah berguna untuk memisahkan kedua-dua bahagian dan melihat rupa masing-masing pada hari Selasa biasa.

Collins juga menyatakan bahawa pemimpin Level 5 boleh jadi "hambar atau berwarna-warni, tidak berkarisma atau memikat, bersahaja atau mencolok". Gaya berbeza-beza. Apa yang mereka kongsi ialah cita-cita mereka menunjuk kepada tujuan, syarikat, dan kerja dan bukan kepada diri sendiri.

Contoh yang didokumenkan Collins: Darwin Smith

Kes Level 5 Collins yang paling terkenal ialah Darwin Smith dari Kimberly-Clark. Dalam artikel Harvard Business Review Collins, Smith digambarkan sebagai lelaki yang kelihatan biasa, peguam dalaman syarikat yang berperwatakan lembut, yang menjadi CEO pada tahun 1971 ketika saham telah ketinggalan 36% di belakang pasaran umum sepanjang 20 tahun sebelumnya. Dia berkhidmat sebagai CEO selama 20 tahun. Penulis yang sama menggambarkannya sebagai sederhana dan tidak bongkak, menggerakkan syarikat kepada prestasi bertaraf dunia dalam produk kertas pengguna.

Kontras itu, orang yang pendiam dan hasil yang tegas, ialah apa yang model ini dibina untuk menerangkan.

Perbandingan Level 5 dengan rangka kerja kepimpinan lain

Level 5 bertindih dengan beberapa model terkenal tetapi bukan perkara yang sama dengan mana-mana daripadanya. Jadual ini menunjukkan di mana ia sesuai.

Kontras yang paling tajam ialah dengan karisma. Teori kepimpinan transformasi sering meraikan tokoh yang memberi inspirasi di hadapan. Collins menunjuk ke arah sebaliknya: dalam sampelnya, pemimpin yang membina syarikat hebat bukanlah CEO selebriti. Jika anda mahu gambaran lebih luas tentang bagaimana idea-idea ini bersatu, mulakan dengan apakah kepimpinan.

Bolehkah anda membangunkan kepimpinan Level 5?

Jawapan Collins sendiri ialah ya dengan syarat. Dia mencadangkan orang terbahagi kepada dua kumpulan: mereka yang tidak mempunyai kapasiti asas, dan mereka yang mempunyai tetapi belum membangunkannya. Bagi kumpulan kedua, dia menyatakan pertumbuhan boleh datang daripada refleksi diri, bimbingan mentor, pengalaman hidup yang bermakna, dan pembangunan peribadi yang sedar.

Itu bingkai yang realistik. Anda tidak boleh berpura-pura rendah hati selama satu suku tahun dan menganggapnya selesai. Tetapi anda boleh mengamalkan tingkah laku itu sehingga ia menjadi tabiat.

Cara membangunkan sifat Level 5: langkah demi langkah

Tiada satu pun langkah ini jaminan. Anggap ia rutin latihan, bukan pensijilan.

Langkah 1: Audit di mana anda mengambil kredit

Selama dua minggu, catat setiap kali anda membentangkan hasil. Adakah anda berkata "saya" atau "kami"? Adakah anda menamakan orang tertentu yang melakukan kerja itu? Ramai pemimpin mendapati corak itu tidak kelihatan sehingga mereka menuliskannya.

Langkah 2: Namakan tujuan yang anda khidmati

Tulis satu ayat tentang apa yang anda mahu organisasi menjadi dalam sepuluh tahun, tanpa merujuk kepada jawatan atau reputasi anda sendiri. Jika ayat anda memerlukan nama anda di dalamnya, cita-cita itu masih bersifat peribadi.

Langkah 3: Tentukan apa yang sanggup anda lepaskan

Kehendak diuji melalui pertukaran. Senaraikan satu keputusan yang anda elakkan kerana ia akan menelan kos keselesaan atau populariti anda: menamatkan projek kesayangan, memindahkan orang yang lama berkhidmat daripada peranan yang tidak mampu dilakukannya, memberitahu lembaga perkara yang tidak menyenangkan. Kemudian buat keputusan itu.

Langkah 4: Bina pengganti anda

Pemimpin Level 5 menyediakan orang seterusnya untuk berjaya. Pilih seorang pekerja bawahan langsung dan beri mereka keputusan sebenar dengan akibat sebenar. Perancangan penggantian menukarkan ini daripada niat baik kepada proses.

Langkah 5: Pisahkan kredit dan kesalahan dalam sesi taklimat

Apabila projek berjalan lancar, tanya siapa dan apa lagi yang menjayakannya. Apabila ia berjalan buruk, tanya apa yang anda miliki secara peribadi. Jalankan ini dalam retrospektif seterusnya dan lihat sama ada pasukan mula melakukannya juga.

Langkah 6: Minta maklum balas yang terus terang

Tanya tiga orang yang tidak takut kepada anda apa yang anda lakukan yang menjadikan pasukan lebih kecil. Kemudian berterima kasih kepada mereka dan ubah satu perkara. Alat maklum balas seperti yang terdapat dalam maklum balas radical candor boleh menstrukturkan perbualan itu.

Langkah 7: Semak setiap suku tahun

Kembali kepada penilaian kendiri di bawah setiap suku tahun. Skor kurang penting berbanding arahnya.

Templat penilaian kendiri Level 5 (salin dan gunakan)

Nilaikan setiap pernyataan daripada 1 (jarang benar) hingga 5 (hampir sentiasa benar). Minta dua rakan sekerja menilai anda juga. Jurang antara skor anda dan skor mereka ialah data yang paling berguna.

Cara membacanya: Angka-angka itu bukan penghakiman. Jika baris kerendahan hati anda (kredit, pengganti, selesa dengan kredit orang lain) berskor jauh di bawah baris kehendak anda (standard, keputusan sukar, pemilikan), anda mungkin cenderung kepada gaya yang bersemangat tetapi berpusat pada diri sendiri. Jika sebaliknya, anda mungkin perlu lebih tegas dalam keputusan.

Contoh kepimpinan Level 5 mengikut fungsi perniagaan

Kes di bawah ialah ilustrasi hipotesis, bukan syarikat sebenar. Ia menunjukkan bagaimana sifat ini mungkin kelihatan dalam peranan harian.

Operasi. Seorang pengarah kilang mempunyai masalah proses yang disebabkan oleh pasukannya. Dalam semakan, dia berkata "kami terlepas ini, dan saya yang meluluskan jadual," menyiarkan pelan pembetulan sendiri, kemudian senyap-senyap memberi slot pembentangan kepada penyelia barisan yang menemui penyelesaiannya. Standard kekal tinggi. Kredit bergerak ke bawah.

Jualan. Seorang VP Jualan mencapai sasaran untuk suku ketiga berturut-turut. Dalam mesyuarat semua kakitangan, dia meminta wakil jualan terbaiknya menerangkan proses penerokaan baharu kepada pasukan lain. Dia melangkau slaid sendiri. Dia juga memberitahu seorang pengurus yang berprestasi rendah tetapi disukai bahawa peranan itu tidak berjaya, kerana sasaran pasukan lebih penting daripada persahabatan.

Kewangan. Seorang CFO menemui kesilapan ramalan daripada pasukannya sendiri. Dia memberitahu CEO pada hari yang sama, menerangkan pembetulan, dan tidak berselindung di sebalik kerumitan. Kemudian dia melatih timbalannya untuk membentang kepada lembaga supaya fungsi itu tidak bergantung padanya.

Produk. Seorang ketua produk membatalkan ciri yang diperjuangkannya kerana data menunjukkan pengguna mengabaikannya. Dia memberitahu pasukan bahawa itu pertaruhannya dan ia salah. Tiada sesiapa perlu tertanya-tanya sama ada selamat untuk membawa berita buruk.

HR dan orang. Seorang ketua pegawai orang mereka bentuk semula kriteria kenaikan pangkat supaya membangunkan orang lain menjadi keperluan yang kelihatan bagi jawatan kanan. Dia kadangkala orang di dalam bilik yang paling kurang berminat untuk diperhatikan, dan hasilnya ialah saluran paip pemimpin, yang berkait terus dengan model saluran paip kepimpinan.

Perkara yang perlu dan tidak perlu dilakukan dalam kepimpinan Level 5

Lakukan

• Kongsi kredit secara khusus. Namakan orang dan apa yang mereka lakukan. Ucapan terima kasih generik kedengaran seperti pengisi yang sopan.
• Pegang standard tinggi di khalayak dan secara peribadi. Kerendahan hati tidak bermaksud menurunkan paras.
• Miliki kegagalan dahulu. Nyatakan apa yang anda silap sebelum menyenaraikan apa yang orang lain silap.
• Bangunkan pengganti dengan sengaja. Hasil hebat yang runtuh apabila anda pergi bukan Level 5.
• Bertindak atas keputusan sukar. Kerendahan hati tanpa kehendak menghasilkan orang baik yang menerajui syarikat yang terhenti.

Jangan lakukan

• Jangan mengelirukan pendiam dengan lemah. Maksud Collins ialah pemimpin pendiam dalam sampelnya tidak berbelah bahagi.
• Jangan berlakon rendah hati. Kerendahan hati yang dipentaskan masih ego, dan pasukan cepat mengesannya.
• Jangan anggap peringkat sebagai tangga untuk didaki demi status. Mahukan gelaran "Level 5" ialah percanggahan.
• Jangan langkau peringkat bawah. Tanpa kemahiran, kerja berpasukan, dan kecekapan pengurusan, kerendahan hati tidak mencukupi.
• Jangan bersandar pada model ini sebagai bukti. Lihat kritikan di bawah.

Kritikan terhadap model Level 5

Mana-mana artikel yang jujur tentang model ini harus meliputi tentangannya. Tiga perkara paling kerap timbul.

Pemilihan mengikut hasil. Dalam kritikannya terhadap Good to Great, Phil Rosenzweig berhujah bahawa memilih syarikat mengikut hasil dan kemudian mengumpul data melalui temu bual retrospektif dan artikel akhbar perniagaan kebanyakannya menangkap apa yang disebutnya Halo Effect: pemenang diberi kredit dengan sifat (termasuk pemimpin hebat) kerana mereka menang. Jika itu betul, Level 5 mungkin sebahagiannya cerita yang diceritakan selepas kejadian.

Prestasi kemudian. Sesetengah syarikat "hebat" itu kemudian menghadapi masalah serius. Fannie Mae, salah satu daripada 11, telah diletakkan di bawah konservatori persekutuan pada 6 September 2008, tujuh tahun selepas buku itu muncul. Kerendahan hati pemimpin tidak melindungi syarikat daripada perubahan pasaran.

Bias survival dan saiz sampel. Penemuan ini bergantung pada 11 syarikat. Kumpulan kecil yang dipilih kerana kejayaan tidak dapat membuktikan bahawa sesuatu sifat menyebabkan kejayaan itu.

Tiada satu pun daripada ini menjadikan kerendahan hati dan kehendak idea yang buruk. Ia bermakna anda harus menganggap Level 5 sebagai gambaran berguna tentang watak yang cenderung membantu, bukan formula terbukti yang menjamin hasil. Digunakan begitu, ia pencetus yang baik untuk refleksi diri. Digunakan sebagai janji, ia melampaui batas.

Fakta Utama

Fakta Utama

• Kepimpinan Level 5 ialah peringkat teratas hierarki keupayaan lima peringkat Jim Collins, ditakrifkan sebagai gabungan kerendahan hati peribadi dan kehendak profesional (Jim Collins).
• Pasukan Collins menyaring 1,435 syarikat dan menemui 11 yang beralih daripada pulangan sederhana kepada sekurang-kurangnya tiga kali ganda pasaran.
• Collins melaporkan kepimpinan Level 5 dalam setiap satu daripada 11 peralihan itu, terutamanya di peringkat CEO (Jim Collins).
• Lima peringkat ialah: individu yang sangat berkebolehan, ahli pasukan yang menyumbang, pengurus yang cekap, pemimpin yang berkesan, eksekutif Level 5.
• Pengkritik, termasuk Phil Rosenzweig, berhujah bahawa kaedah ini mengalami Halo Effect, dan sesetengah syarikat yang dipilih kemudian bergelut.
• Level 5 Collins berbeza daripada 5 Levels John Maxwell, yang mengukur pengaruh dan bukan keupayaan.