レベル5リーダーシップ：Jim Collinsのモデルと具体例

著者: Tara Minh · 更新日: 2026年10月6日

レベル5リーダーシップとは、Jim Collinsが提唱した5段階の能力階層の最上位を指す言葉で、個人としての謙虚さと職業人としての意志を併せ持つ経営者が到達します。彼らは野心を自分ではなく組織に向け、手柄については口をつぐみ、単に「良い」という程度の成果に満足することを拒みます。Collinsはこの言葉をGood to Great（2001年）で生み出しました。

たいていのリーダーシップモデルは、リーダーが何をするかを問います。このモデルは、リーダーが何を手放す覚悟があるかを問います。そのため居心地が悪く、20年以上たった今も議論が絶えない理由になっています。

レベル5リーダーシップとは？

Collinsはレベル5のリーダーを、「個人としての謙虚さと不屈の意志という、強力な混合」を示す人々だと説明します。彼らの野心は、自分の地位ではなく、組織とそのミッションに向けられています。物静かで控えめな性格であることが多く、カリスマ性ではなく、人を奮い立たせる高い基準によって人を動かします。このモデルの謙虚さの半分については独自の研究の流れがあり、謙虚なリーダーシップで取り上げています。

この考え方は理論ではなく、研究プロジェクトから生まれました。Collinsのチームは1,435社を調べ、「飛躍」のパターンに当てはまるのは11社だけだと分かりました。何年も平凡な業績が続いたあと、市場の少なくとも3倍のリターンを出した企業です。Collinsによると、そうした転換のすべてで、要職、とりわけ転換期のCEOの座にレベル5リーダーシップが存在していました。飛躍に失敗した比較対象の企業には、おおむねそれが欠けていました。

2つの特性は、揃ってこそ意味があります。謙虚さだけなら、厳しい判断を避ける感じのよい人になります。意志だけなら、エゴに突き動かされる経営者になります。両者の組み合わせこそが要点です。

レベル5リーダーシップとJohn Maxwellの5つのレベルの違い

よくある混同があります。有名な2つのモデルはどちらも「5つのレベル」を使い、最上位を「レベル5」と呼びますが、測っているものが異なります。

• Collinsのレベル5は、能力の階層です。どのような経営者が長続きする偉大な企業を築けるかを描いたもので、企業の成果の比較から導かれています。
• Maxwellの5つのレベルは、影響力の進化です。ポジション、許可、生産性、人材育成、頂点の5段階で、人がどのようにあなたについてくるようになるかを描いています。

Collinsのレベルは緩やかな意味で積み重なります（レベル5のリーダーは、おおむね下のレベルのスキルを備えています）が、Maxwellの人間関係のステップのように、レベル4に進む前にレベル2を「勝ち取る」必要はありません。Maxwell版を知りたい方は、John Maxwellのリーダーシップ5つのレベルのガイドをお読みください。この記事ではCollinsのみを扱います。

Collinsの階層における5つのレベル

Collinsの階層は、個人のスキルから、持続する組織の偉大さまでを貫いています。各レベルは、下のレベルの上に能力を積み上げます。

上記のレベル名は、Collinsの研究を取り上げた記事の要約にある階層に沿っています。心に留めておきたい実務上の解釈がいくつかあります。

レベル1は、たいていのキャリアの出発点です。仕事ができる状態です。必要ではあっても、リーダーシップではありません。

レベル2は、「自分の成果」から「私たちの成果」への最初の転換です。手柄を分かち合い、同僚を助け、自分のスキルをグループのために役立てます。

レベル3はマネジメントです。目標を設定し、人を配置し、プロセスを回します。有能なマネージャーの多くがここで足踏みします。物事を回し続けることには長けていても、段階的な飛躍を押し進めないからです。

レベル4は、多くの人が「リーダー」と聞いて思い浮かべるものです。ビジョン、エネルギー、チームを熱くさせる力です。成功している経営者の多くがここにいます。レベル4のリーダーは強い成果を出せますが、Collinsは最上位を、謙虚さと意志の組み合わせのために取っておいています。

レベル5は、他の4つに取って代わるものではありません。それらの上に乗り、リーダーがそのすべての能力をどう使うかを変えるものです。

レベル5のリーダーの2つの側面

Collinsはこの特性を、組み合わせとして捉えています。2つの半分を切り分け、ごく普通の火曜日にそれぞれがどう現れるかを見ると分かりやすくなります。

Collinsは、レベル5のリーダーは「地味でも華やかでも、カリスマ性がなくても人を惹きつけても、控えめでも派手でもよい」とも述べています。スタイルはさまざまです。共通するのは、野心が自分自身ではなく、大義、会社、仕事に向いていることです。

Collinsが記録した例：Darwin Smith

Collinsのレベル5で最も有名な事例は、Kimberly-ClarkのDarwin Smithです。CollinsのHarvard Business Reviewの記事では、Smithは一見ごく普通の人物で、社内の物静かな弁護士だったと描かれています。1971年、同社の株価が過去20年間で市場全体を36%下回っていた時期にCEOに就任し、20年間その座にありました。同じ著者は、彼を控えめで気取らない人物であり、消費者向け紙製品で会社を世界水準の業績へと導いたと述べています。

物静かな人柄と、容赦のない成果。この対比こそ、このモデルが説明しようとしているものです。

レベル5と他のリーダーシップフレームワークの比較

レベル5は、いくつかの有名なモデルと重なる部分がありますが、そのどれとも同じではありません。この表で位置づけを確認しましょう。

最も鮮明な対比は、カリスマ性との関係です。変革型リーダーシップの理論は、前面に立つ鼓舞する人物をたたえることが多いのに対し、Collinsは反対の方向を指します。彼のサンプルでは、偉大な企業を築いたリーダーは、有名人のようなCEOではありませんでした。これらの考え方がどうつながるか、より広い全体像を知りたい方は、リーダーシップとは何かから始めてください。

レベル5リーダーシップは育てられるか？

Collins自身の答えは、条件つきの「はい」です。彼は、人は2つのグループに分かれると示唆しています。根本的な素質を持たない人と、素質はあってもまだ伸ばしていない人です。後者については、成長は自己省察、メンターシップ、意味のある人生経験、意識的な自己成長から得られると述べています。

これは現実的な捉え方です。謙虚さを1四半期だけ装って、それで済ませることはできません。しかし、習慣になるまで行動を練習することはできます。

レベル5の特性を育てる：ステップバイステップ

どのステップも成果を保証するものではありません。資格ではなく、練習のルーティンとして取り組んでください。

ステップ1：自分が手柄を取っている場面を点検する

2週間、成果を発表するたびに記録します。「私」と言いましたか、それとも「私たち」と言いましたか。実際に仕事をした具体的な人の名前を挙げましたか。多くのリーダーは、書き出すまでこのパターンに気づきません。

ステップ2：自分が仕える大義を言葉にする

10年後に組織にどうなっていてほしいかを、自分の肩書きや評判に触れずに一文で書きます。その一文に自分の名前が必要なら、その野心はまだ個人的なものです。

ステップ3：何を手放すかを決める

意志は、トレードオフで試されます。快適さや人気を失うために避けてきた決定を1つ挙げてください。愛着のあるプロジェクトを終わらせる、長く勤めた人をこなせない役割から外す、取締役会に歓迎されないことを伝える、といったことです。そして、それを決断しましょう。

ステップ4：後継者を育てる

レベル5のリーダーは、次の人が成功できるよう整えます。直属の部下を1人選び、本当の結果を伴う本当の意思決定を任せてください。後継者計画があれば、これは善意からプロセスへと変わります。

ステップ5：振り返りで手柄と責任を分け合う

プロジェクトがうまくいったときは、他に誰が、何が成功を可能にしたかを尋ねます。うまくいかなかったときは、自分が個人的に何を担っていたかを問います。次のレトロスペクティブでこれを実践し、チームも同じようにし始めるかどうかを見てください。

ステップ6：率直なフィードバックを求める

あなたを恐れていない人3人に、あなたの何がチームを小さくしているかを尋ねます。そして感謝を伝え、1つ変えましょう。ラディカル・キャンダー・フィードバックにあるようなフィードバックの手法が、会話の枠組みになります。

ステップ7：四半期ごとに見直す

四半期ごとに、下の自己評価に戻ってください。スコアよりも、その方向性のほうが重要です。

レベル5の自己評価テンプレート（コピーして使えます）

各項目を1（まれにしか当てはまらない）から5（ほとんど常に当てはまる）で評価してください。同僚2人にも、あなたを評価してもらいます。自分のスコアと同僚のスコアの差が、最も有用なデータです。

**読み方：**数字は判定ではありません。謙虚さの項目（手柄、後継者、他人の手柄への態度）のスコアが、意志の項目（基準、厳しい決定、責任の引き受け）を大きく下回る場合は、意欲は高いが自己中心的なスタイルに傾いている可能性があります。逆の場合は、決定をもっと強く推し進める必要があるかもしれません。

ビジネス機能別に見るレベル5リーダーシップの例

以下の事例は仮の例であり、実在の企業ではありません。日常の役割で、これらの特性がどう現れるかを示しています。

オペレーション。 ある工場長は、自分のチームが引き起こしたプロセス上の問題を抱えています。レビューで彼女は「私たちが見落としました。スケジュールを承認したのは私です」と述べ、是正計画を自分で提示し、そのうえで、解決策を見つけたライン監督者にプレゼンの枠をそっと譲ります。基準は高いまま保たれ、手柄は下へ移ります。

セールス。 あるセールスVPは、3四半期連続で目標を達成します。全体会議で、彼は最も優秀な営業担当者に、新しいディスカバリーのプロセスを他のメンバーに説明してもらいます。自分のスライドは飛ばします。また、成果が出ていないが人気のあるマネージャーに、その役割がうまくいっていないと伝えます。チームの目標のほうが友情よりも重要だからです。

ファイナンス。 あるCFOは、自分のチームによる予測の誤りを見つけます。彼女は同じ日にCEOに伝え、修正方法を説明し、複雑さを盾にしません。その後、部門が自分に依存しないよう、副官が取締役会で発表できるように育てます。

プロダクト。 あるプロダクト責任者は、自分が推進した機能を、ユーザーが無視していることをデータが示したため、打ち切ります。彼はチームに、あれは自分の賭けで、間違いだったと伝えます。悪い知らせを持ってきても大丈夫だろうかと、誰も迷わずに済みます。

人事・ピープル。 ある最高人事責任者は、後進の育成がシニアの役職の目に見える要件になるよう、昇進の基準を設計し直します。彼女は、その場で最も注目されたがらない人物であることもあり、結果として生まれたのはリーダーのパイプラインで、これはリーダーシップ・パイプライン・モデルに直結します。

レベル5リーダーシップのやるべきこと・やってはいけないこと

やるべきこと

• 手柄は具体的に分け合う。 人の名前と、その人が何をしたかを挙げます。ありきたりな感謝は、礼儀上の決まり文句に聞こえます。
• 公私を問わず高い基準を保つ。 謙虚さは、基準を下げることを意味しません。
• 失敗はまず自分が引き受ける。 他の人の誤りを並べる前に、自分の間違いを述べます。
• 後継者を意図的に育てる。 あなたが去ると崩れる偉大な成果は、レベル5ではありません。
• 厳しい決定は実行に移す。 意志のない謙虚さは、停滞した会社を運営する感じのよい人を生みます。

やってはいけないこと

• 物静かであることを弱さと混同しない。 Collinsの主張は、サンプルの物静かなリーダーが不屈だったということです。
• 謙虚さを演じない。 演出された控えめさもエゴであり、チームはすぐに見抜きます。
• レベルを、地位のために登るはしごとして扱わない。 「レベル5」という肩書きを欲しがることは矛盾です。
• 下のレベルを飛ばさない。 スキル、チームワーク、マネジメント能力がなければ、謙虚さだけでは足りません。
• このモデルを証拠として頼りにしすぎない。 以下の批判を参照してください。

レベル5モデルへの批判

このモデルについての誠実な記事なら、反論も取り上げるべきです。最もよく挙がる点は3つあります。

結果による選択。 Phil RosenzweigはGood to Greatへの批判の中で、成果で企業を選び、そのあと回顧的なインタビューやビジネス誌の記事でデータを集める手法は、彼が「ハロー効果」と呼ぶものを拾い上げているにすぎないと主張します。勝者は勝ったからというだけで、（偉大なリーダーを含む）資質があるとみなされるのです。それが正しいなら、レベル5は部分的に、後付けで語られた物語かもしれません。

その後の業績。 「偉大な」企業の一部は、後に深刻な窮地に陥りました。11社のうちの1社であるFannie Maeは、本の出版から7年後の2008年9月6日に連邦の管理下に置かれました。リーダーの謙虚さは、市場の変化から会社を守ってはくれません。

生存者バイアスとサンプルサイズ。 この知見は11社に基づいています。成功を基準に選ばれた小さなグループでは、ある特性が成功の原因だったことは証明できません。

これらの批判は、謙虚さと意志が悪い考え方だということを意味しません。レベル5は、役立つ傾向のある人格の有用な記述として扱うべきであり、成果を保証する実証済みの公式ではないということです。そう使えば、自己省察のよいきっかけになります。約束として使えば、言い過ぎになります。

重要なポイント

重要なポイント

• レベル5リーダーシップは、Jim Collinsの5段階の能力階層の最上位であり、個人としての謙虚さと職業人としての意志の組み合わせと定義されます（Jim Collins）。
• Collinsのチームは、1,435社を調べ、平均的なリターンから市場の少なくとも3倍へと飛躍した11社を見いだしました。
• Collinsは、その11社すべての転換で、とくにCEOのレベルにレベル5リーダーシップがあったと報告しています（Jim Collins）。
• 5つのレベルは、有能な個人、貢献するチームメンバー、有能なマネージャー、効果的なリーダー、レベル5の経営者です。
• Phil Rosenzweigをはじめとする批評家は、この手法はハロー効果の影響を受けていると主張しており、選ばれた企業の一部は後に苦境に陥りました。
• Collinsのレベル5は、能力ではなく影響力を測るJohn Maxwellの5つのレベルとは異なります。