フィードラーのコンティンジェンシー・モデル

フィードラーのコンティンジェンシー・モデルは、リーダーシップの効果は、リーダーの固有のスタイルが状況の要求にどれだけ合致しているかによって決まると主張しています。組織心理学において最も研究されたフレームワークの一つであり、その核心的な前提は広く信じられている仮定に反しています。優れたリーダーはどのような状況にもスタイルを適応させることができるというものです。

Fred Fiedlerはその考えを受け入れませんでした。イリノイ大学での1960年代の研究を通じて、リーダーシップスタイルは比較的固定されていると結論付けました。つまり、人を変えるのではなく、状況を変えるというアプローチです。

フィードラーのコンティンジェンシー・モデルとは何ですか？

フィードラーのコンティンジェンシー・モデルは、リーダーの効果をその支配的なリーダーシップスタイル（Least Preferred Coworker（LPC）スケールによって測定される）と状況の好意性の程度の一致に結びつけるリーダーシップ理論です。一致が強い場合、パフォーマンスが向上します。一致していない場合、有能なリーダーでもパフォーマンスが低下します。

このモデルが「コンティンジェンシー」理論と呼ばれる理由は、適切なリーダーシップアプローチはリーダー一人の固有の特性ではなく、外部の条件によって左右されると主張するからです。これにより、状況対応型リーダーシップ理論やパス・ゴール理論と同じ系列に置かれますが、Fiedlerは最もシャープなポジションを取っています。リーダーシップスタイルは学習された行動ではなく、性格特性であると信じていたのです。

Key Facts

• Fred Fiedlerは、10年以上の実証的研究に基づき、1967年の著書A Theory of Leadership Effectivenessでコンティンジェンシー・モデルを発表しました。
• Fiedlerの研究は、軍事、教育、産業の環境にわたる800以上のグループを対象としており、その時代最大のリーダーシップ研究プログラムの一つとなっています（Fiedler、1967年）。
• Journal of Applied Psychology（Strube & Garcia、1981年）に掲載されたメタ分析は、モデルの145の研究をレビューし、ほとんどの状況オクタントにわたって基本的なコンティンジェンシー予測の支持を見出しました。

Least Preferred Coworker（LPC）スケール

Least Preferred Coworker（LPC）スケールは、リーダーに一緒に仕事をして最も難しかった人（必ずしも個人的に嫌いな人ではなく、仕事上の関係が最も不満だった同僚）を思い浮かべ、その人を双極的な形容詞（快い/不快、友好的/非友好的、効率的/非効率的など）のセットで評価するよう求める短いアンケートです。

スコアによってリーダーの主要な志向性が決まります。

高LPCリーダーはチームの士気を高め、関係が重要な適度に好意的な状況でパフォーマンスを発揮します。低LPCリーダーは構造と生産性に焦点を当て、極端な状況、つまり非常に好意的または非常に不利な状況でパフォーマンスを発揮します。明確な方向性が最も価値ある場面です。

LPC測定が通常と異なる点は、評価者ではなく評価される人について多くを語るということです。Fiedlerはこれを対人的な判断ではなくモチベーションの階層の代理として扱いました。

スタイルの分類の比較については、行動リーダーシップ理論をご覧ください。

3つの状況要因

Fiedlerは3つの変数を使用して状況の好意性を測定しました。合わせて、グループとその成果に対してリーダーが持つコントロールと影響力の程度を決定します。

リーダーとメンバーの関係が3つの中で最も重要です。Fiedlerは、グループの信頼を得たリーダーは、構造の悪いタスクや弱い職位的権威を補えると主張しました。しかし、その逆は真ではありません。世界中のどんな公式の権威も、チームが基本的にリーダーを信頼していなければ役に立ちません。

スタイルと状況の対応

3つの要因を組み合わせると、オクタントと呼ばれる8つの可能な状況の組み合わせが生まれます。Fiedlerは、最も好意的（オクタントI）から最も不利（オクタントVIII）までランク付けしました。

浮かび上がるパターン：低LPC（タスク志向）リーダーは最も好意的な状況（I-III）と最も不利な状況（VII-VIII）でベストを発揮します。高LPC（関係志向）リーダーは、対人信頼と柔軟性がタスクコントロールより重要な中間（IV-VI）でベストを発揮します。

なぜ極端な状況がタスク志向のリーダーに有利か： 非常に好意的な状況では、仕事が明確で、チームは乗り気であり、リーダーは主に物事を整理して動かし続けるだけです。非常に不利な状況では、構造が崩壊し、リーダーは素早く方向性を押し付ける必要があります。両方の場合、タスク志向が勝ちます。中間範囲では、関係志向のリーダーが優位な社会的なナビゲーションがより必要です。

フィードラーのモデルの適用方法

Fiedlerの実践的なアドバイスは直感に反しますが、明快です。リーダーのスタイルを適応させるためにコーチングするのではなく、組織はリーダーに合わせて状況をエンジニアリングすべきです。

ステップ1：LPCスタイルを評価する

LPCアンケートを正直に記入します。一緒に仕事をして最も難しかった人を考え、双極的なスケールで評価します。スコアが高い場合、あなたは関係志向です。低い場合、タスク志向です。これを欠陥ではなく、安定した特性として扱います。

ステップ2：状況を診断する

現在の環境を3つの要因で評価します。

• リーダーとメンバーの関係： 直属の部下はあなたの判断を信頼し尊重していますか？楽観的にではなく、正直に考えてください。
• タスク構造： チームの目標と手順は明確ですか、それとも大きな曖昧さが存在しますか？
• ポジションパワー： 仕事の割り当て、昇給、または人事決定を行う公式の権威を持っていますか？

8つのオクタントにわたってどこに位置するかをマッピングします。目標はシステムをゲームすることではなく、実際に働いている条件を理解することです。

ステップ3：状況を対応または変更する

スタイルがオクタントと一致している場合は、進んでください。一致していない場合は、調整できる状況の変数を確認します。

• リーダーとメンバーの関係を改善する： チームメンバーとより多くの時間を過ごす、早期に対立に対処する、または決定に意見を求めることで。
• タスク構造を増加させる： より明確なSOPを作成し、より小さな定義されたステップに作業を分解し、またはプロジェクト管理ツールを導入することで。
• ポジションパワーを調整する： より正式な権威（予算承認、採用への貢献）を交渉するか、自分のマネージャーとの意思決定権を明確にすることで。

基本的なロジック：リーダーのスタイルを変えることができなければ、一致するまで条件を変えます。これが、Fiedlerのモデルを純粋に規範的なリーダーシップ理論と区別する診断的な手法です。

強みと批判

Fiedlerのモデルは、主に規範的な理想ではなく実証的なデータに基づいて構築されているため、1960年代のリーダーシップ理論のほとんどよりも持続しています。しかし、実際の批判も引き付けています。

最も強い批判：このモデルは、現代のリーダーシップ開発プログラムの多くと不快に並んでいるリーダーのスタイルを変えることができないと言います。Fiedlerの反論は、開発は人々を状況に合わせることに焦点を当てるべきであり、関係志向の人をタスク志向の人に、またはその逆にしようとすることではないというものでした。

フィードラーのモデルと他のコンティンジェンシー理論

フィードラーのモデルはコンティンジェンシー・フレームワーク全体の系列を始動させました。その基盤の上に構築された2つとの比較です。

決定的な分岐点：フィードラーのモデルは組織にリーダーの周りの状況をエンジニアリングするよう求めます。状況対応型リーダーシップとパス・ゴール理論はどちらもリーダーに適応を求めます。実践では、ほとんどのマネージャーはアプローチを混ぜ合わせます。幅を広げることに取り組みながら、本当に輝く状況についても正直になります。

これらの理論がどのように繋がるかのより広い見方については、リーダーシップ理論の概要とコンティンジェンシー・リーダーシップ理論をご覧ください。

よくある質問

フィードラーのコンティンジェンシー・モデルをシンプルに言うと？

リーダーシップの効果は、リーダーの固有のスタイル（タスク志向または関係志向）と状況の要求の適合性に依存します。状況に適合したリーダーは、能力の絶対的な観点からどれだけ優れていても、適合していないリーダーよりも優れたパフォーマンスを発揮します。

LPCスコアは高い方が良いですか、低い方が良いですか？

どちらも固有に優れているわけではありません。高LPC（関係志向）リーダーは、適度に好意的な状況でより良いパフォーマンスを発揮します。低LPC（タスク志向）リーダーは、非常に好意的または非常に不利な状況でより良いパフォーマンスを発揮します。スコアはランキングではなく診断です。

リーダーシップスタイルは本当に変えられないのですか？

これはFiedlerのモデルで最も論争の的となっている部分です。彼は、LPCの志向性は深く埋め込まれたモチベーションの優先順位を反映しているため安定していると主張しました。後の多くの研究者や実践者は、リーダーは時間をかけてある程度の幅を発達させることができると指摘し、反論しています。実践的な教訓：スタイルが変化できるとしても、その変化は遅いため、現在の志向性を理解することが重要です。

フィードラーのモデルと状況対応型リーダーシップの違いは何ですか？

主な違いは誰が適応するかです。Fiedlerは状況をリーダーに合わせてエンジニアリングすべきと言います。Hersey と BlanchardのSituational Leadership Theoryは、リーダーが各フォロワーの準備レベルに合わせてスタイルを適応させるべきと言います。両方のフレームワークはコンテキストが重要であることを認識しています。誰が柔軟にすべきかについて意見が異なります。

フィードラーのコンティンジェンシー・モデルは今日どこで使われていますか？

リーダーシップ評価、エグゼクティブの配置、チーム構成の決定に使用されています。組織は時々、誰のリーダーをどの状況（ターンアラウンドへの高ストレス、不利な状況）対スケーリング操作（好意的な状況）に配置するかを決定する際に適用します。また、状況のエンジニアリングが企業環境よりも実践的な軍事リーダーシップ研修にも登場します。

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フィードラーのコンティンジェンシー・モデルは、リーダーシップのパズルを解くからではなく、より正直な質問を強制するから今も有用です。自分のスタイルに適した状況にいますか？違うタイプのリーダーになろうとして数ヶ月費やす前に、問題が人ではなく適合性かどうかを診断する価値があります。時には最も効果的なリーダーシップ開発の動きは、実際に勝てるように設定されている状況に移行することです。

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