Komunikasi Sukar dengan Pekerja: Bagaimana Pemimpin Mengendalikan Perbualan yang Mencabar

Komunikasi sukar dengan pekerja adalah perbualan yang dielakkan oleh pemimpin sehingga mereka tidak boleh lagi berbuat demikian. Masalah prestasi yang telah kelihatan selama berbulan-bulan. Peranan yang tidak lagi sesuai. Masalah tingkah laku yang diketahui oleh semua orang dalam pasukan tetapi tiada siapa yang menanganinya. Penamatan yang boleh dikendalikan dengan lebih maruah. Dalam setiap kes, kelewatan hampir selalu memburukkan lagi hasilnya dan menjadikan perbualan lebih sukar.

Artikel ini adalah panduan praktikal untuk menyediakan dan mengendalikan jenis komunikasi sukar yang paling biasa dengan pekerja: perbualan prestasi, perubahan peranan dan skop, penamatan dan konflik interpersonal. Matlamatnya bukan untuk menjadikan perbualan ini selesa. Itu tidak dapat dicapai. Matlamatnya adalah untuk menjadikannya jelas, adil dan sekonduktif yang mungkin dalam keadaan yang ada.

Mengapa pemimpin mengelak perbualan yang sukar

Memahami mengapa pemimpin melewatkan perbualan yang sukar membantu mendiagnosis apa yang sebenarnya menghalang mereka.

Rasa tidak selesa dengan reaksi emosi. Ramai pemimpin tidak belajar cara untuk kekal tenang apabila seseorang bertindak balas dengan kemarahan, tangisan atau kesunyian. Jangkaan terhadap reaksi emosi yang kuat, bukan perbualan itu sendiri, sering kali mendorong kelewatan. Pemimpin yang membina keupayaan untuk hadir dalam emosi yang sukar tanpa dikalahkan olehnya jauh lebih berkemungkinan untuk memulakan perbualan lebih awal.

Takut merosakkan hubungan. Terutamanya dengan pekerja berprestasi tinggi atau pekerja lama, pemimpin bimbang bahawa perbualan yang sukar akan merosakkan hubungan yang mereka hargai secara kekal. Bukti umumnya menunjukkan keadaan sebaliknya: hubungan yang rosak akibat perbualan yang disampaikan dengan jujur biasanya pulih. Hubungan yang terhakis oleh bulan-bulan maklum balas yang dielakkan atau jangkaan yang tidak jelas tidak akan pulih.

Ketidakpastian tentang hasilnya. Sesetengah pemimpin melewatkan perbualan kerana mereka belum memutuskan apa yang sebenarnya mereka mahu daripada perbualan tersebut. Adakah ini amaran, perbualan pembangunan atau keputusan yang telah dibuat? Ketidakjelasan tentang tujuan menghasilkan ketidakjelasan dalam perbualan, yang menghasilkan hasil terburuk.

Norma organisasi yang menentang keterbukaan. Dalam sesetengah organisasi, maklum balas negatif secara langsung dikodkan secara budaya sebagai keras, dan pemimpin yang memberikannya secara langsung menghadapi risiko reputasi walaupun maklum balas itu tepat. Ini adalah masalah sistemik, tetapi pemimpin individu boleh menanganinya dengan memisahkan cara penyampaian (hormat, spesifik, bersedia) daripada kandungan mesej (jelas dan jujur).

Asas: persediaan

Setiap perbualan yang sukar memerlukan persediaan. Pemimpin yang mengendalikan perbualan ini dengan baik bukan secara semula jadi berbakat dalam menghadapi konfrontasi. Mereka bersedia dengan lebih teliti daripada rakan sejawat mereka.

Jelaskan tujuan anda sebelum perbualan. Soalan persediaan yang paling penting ialah: apakah yang ingin dicapai oleh perbualan ini? Perbualan maklum balas pembangunan, amaran prestasi dan perbualan penamatan semuanya memerlukan persediaan dan pelaksanaan yang berbeza. Mengelirukan ketiganya, paling kerap dengan melayan keputusan penamatan seolah-olah ia masih perbualan pembangunan, menghasilkan keputusan yang tidak adil kepada pekerja dan mengelirukan semua orang.

Kumpulkan bukti yang spesifik dan faktual. Perbualan sukar tentang prestasi atau tingkah laku perlu diasaskan pada peristiwa yang spesifik dan boleh diperhatikan, bukan pada tanggapan umum. "Kerja anda berada di bawah jangkaan" bukan pernyataan berasaskan bukti. "Tiga laporan suku tahunan yang lepas mengandungi kesilapan pengiraan yang memerlukan pembetulan sebelum diedarkan" adalah pernyataan yang berasaskan bukti. Kekhususan melakukan dua perkara: ia menjadikan maklum balas boleh dipercayai (pekerja tidak boleh menolaknya dengan munasabah sebagai subjektif) dan membuatnya boleh dilaksanakan (pekerja tahu apa yang perlu diubah secara khusus).

Jangka tindak balas yang mungkin. Fikirkan bagaimana pekerja mungkin bertindak balas: penafian, sikap defensif, meminimumkan, tekanan emosi atau penglibatan yang konstruktif dengan maklum balas. Untuk setiap tindak balas yang mungkin, fikirkan cara anda akan menanganinya. Ini bukan tentang skrip perbualan, yang menghasilkan penyampaian yang kaku dan runtuh pada tindak balas pertama yang tidak dijangka. Ia tentang tidak dilepaskan oleh reaksi yang boleh diramalkan.

Sediakan logistik. Perbualan yang sukar memerlukan persekitaran peribadi, masa yang mencukupi dan orang yang sesuai hadir. Perbualan prestasi tidak sepatutnya berlaku di pejabat terbuka, tidak sepatutnya dipadatkan dalam masa sepuluh minit sebelum mesyuarat, dan jarang sekali melibatkan orang tambahan yang tidak berkaitan secara langsung. Butiran ini penting untuk kualiti perbualan dan juga maruah orang yang menerima berita yang sukar.

Perbualan prestasi

Perbualan prestasi adalah kategori komunikasi sukar yang paling biasa, dan yang paling kerap dikendalikan dengan buruk. Dua mod kegagalan yang paling kerap ialah kekaburan (pemimpin menyampaikan maklum balas yang tidak boleh dilaksanakan oleh pekerja kerana ia kurang khusus) dan kelewatan (pemimpin menunggu terlalu lama sehingga jurang antara tingkah laku yang diperhatikan dan maklum balas terlalu besar untuk dipercayai).

Khususkan tentang piawaian dan jurang. Perbualan prestasi yang berguna mempunyai tiga komponen: ini yang diperlukan oleh peranan, ini yang saya perhatikan, dan ini jurangnya. Ketiga-tiga perlu cukup spesifik untuk pekerja bertindak. "Anda perlu meningkatkan komunikasi anda" tidak spesifik. "Pasukan telah menyatakan bahawa kemas kini projek anda datang tanpa konteks tentang apa yang berubah dan mengapa, yang menyukarkan mereka untuk menyusun semula kerja mereka" adalah spesifik.

Bezakan antara tidak mampu dan tidak mahu. Masalah prestasi mempunyai dua punca akar yang berbeza: pekerja tidak mempunyai keupayaan untuk melaksanakan pada tahap yang diperlukan, atau pekerja mempunyai keupayaan tetapi tidak menggunakannya. Ini memerlukan tindak balas yang berbeza secara asasi. Masalah keupayaan memerlukan pembangunan, bimbingan atau pelarasan peranan. Masalah motivasi atau usaha memerlukan jenis perbualan yang berbeza. Mencampuradukkan keduanya, memberikan pelan pembangunan kepada seseorang yang tidak mencuba, menghasilkan kekecewaan pada kedua-dua pihak tanpa menyelesaikan masalah.

Jelaskan tentang akibat dan jangka masa. Perbualan prestasi tanpa pernyataan yang jelas tentang akibat dan jangka masa bukanlah perbualan prestasi. Ia adalah harapan. Jika prestasi berterusan di bawah piawaian akan mengakibatkan proses penambahbaikan formal atau kehilangan pekerjaan, pekerja berhak tahu hal itu dengan jelas. Mengelakkan kejelasan itu terasa lebih baik pada masa tersebut, tetapi ia merupakan satu kemudaratan: pekerja tidak boleh membuat keputusan yang berinformasi tentang sama ada untuk mengubah tingkah laku mereka jika mereka tidak memahami apa yang berlaku jika mereka tidak berbuat demikian.

Dokumentasikan perbualan. Nota tentang apa yang dibincangkan, apa yang dipersetujui dan apakah jangka masanya memberikan perlindungan kepada pekerja (yang tahu apa yang sebenarnya dikatakan) dan kepada organisasi (yang mempunyai rekod bimbingan dan notis yang diberikan). Ini adalah amalan standard dalam operasi pekerja yang diuruskan dengan baik, dan ketiadaan dokumentasi adalah salah satu kelemahan undang-undang yang paling biasa dalam situasi pengurusan prestasi.

Perubahan peranan dan skop

Perubahan peranan adalah salah satu jenis komunikasi yang paling sukar secara emosi, terutamanya apabila ia melibatkan pengurangan dalam skop atau tanggungjawab.

Bersikap langsung tentang apa yang berubah dan mengapa. Kesilapan paling biasa ialah melembut mesej sehingga pekerja tidak memahami bahawa perubahan sebenar sedang berlaku. "Kami menyusun semula peranan anda untuk memberi tumpuan kepada kekuatan teras anda" perlu segera diikuti dengan: "Ini bermakna tanggungjawab perancangan strategik yang anda miliki akan dipindahkan kepada VP baharu." Pekerja memerlukan gambaran penuh, bukan versi perbualan yang membuatkan pemimpin berasa lebih baik.

Asingkan mesej prestasi daripada mesej struktural. Kadang-kadang perubahan peranan berlaku disebabkan oleh prestasi. Kadang-kadang ia berlaku disebabkan oleh penstrukturan semula organisasi. Ini memerlukan perbualan yang berbeza. Perubahan peranan yang didorong oleh struktur organisasi bukan isyarat prestasi, dan merangkanya secara samar-samar membuat pekerja tertanya-tanya sama ada mereka melakukan sesuatu yang salah. Perubahan peranan yang didorong oleh prestasi harus menjadi sebahagian daripada perbualan prestasi yang berterusan dengan dokumentasi yang jelas, bukan pengumuman penstrukturan semula yang mengejutkan.

Beri masa kepada orang untuk memproses sebelum meminta tindak balas. Perubahan peranan yang signifikan membawa berat emosi. Pemimpin yang membentangkan perubahan peranan dan segera bertanya "adakah anda bersedia untuk kekal dalam peranan baharu ini?" sedang memampatkan proses yang memerlukan masa. Bentangkan perubahan itu dengan jelas, akui bahawa ia signifikan dan berikan masa kepada pekerja untuk berfikir sebelum meminta komitmen.

Penamatan

Penamatan adalah kategori komunikasi sukar dengan pekerja yang paling berisiko tinggi, dan yang mempunyai jurang terbesar antara cara ia sering dikendalikan dan cara sepatutnya dikendalikan.

Telah membuat keputusan sebelum perbualan. Perbualan penamatan adalah penyampaian keputusan yang telah dibuat, bukan perbualan yang masih berlangsung. Mengendalikan penamatan seolah-olah hasilnya masih tidak pasti adalah tidak adil kepada pekerja dan menimbulkan risiko kepada organisasi. Jika perbualan adalah proses penambahbaikan prestasi formal di mana hasilnya bergantung pada prestasi masa depan, jelaskan itu secara eksplisit. Tetapi apabila keputusan penamatan telah dibuat, perbualan tersebut harus menyampaikan hal itu dengan jelas dari awal.

Bersikap langsung dalam dua minit pertama. Penyelidikan tentang cara pekerja yang ditamatkan mengalami perbualan secara konsisten mendapati bahawa kekaburan dalam pembukaan memperburukkan pengalaman. Pekerja berasa cemas sejak saat perbualan bermula. Preamble yang panjang tentang kekuatan pekerja sebelum sampai kepada inti pati bukanlah sesuatu yang baik. Ia adalah tempoh jangkaan yang bimbang yang berpanjangan diikuti oleh pendaratan emosi yang lebih teruk. Bersikap langsung: "Saya memberitahu anda hari ini bahawa pekerjaan anda dengan kami akan berakhir. Izinkan saya menerangkan butiran lanjut."

Berikan asas faktual dengan jelas tetapi tanpa ceramah. Pekerja yang ditamatkan berhak memahami sebabnya, tetapi ini bukan masa untuk penilaian prestasi yang mendalam. Nyatakan asasnya dengan jelas dan sekali sahaja. Jangan ulanginya beberapa kali, dan jangan gunakan perbualan untuk memperdebatkan sejarah prestasi pekerja secara terperinci. Itukan bukan tujuan perbualan ini.

Sediakan logistik dan terangkannya. Pekerja perlu tahu: apakah hari terakhir mereka, bagaimana pampasan berfungsi, apa yang berlaku kepada faedah, apakah proses untuk mengambil barang peribadi mereka dan siapa yang perlu dihubungi dengan pertanyaan. Mempunyai jawapan ini sudah siap adalah tindakan hormat yang asas. Tidak mempunyainya menunjukkan bahawa perbualan tidak disediakan dengan betul.

Benarkan pekerja mempunyai reaksi mereka. Penamatan menghasilkan tindak balas emosi yang kuat. Tugas pengurus bukan untuk mengurus emosi itu supaya hilang tetapi untuk hadir tanpa panik. Jika pekerja kecewa, biarkan mereka kecewa. Jika mereka ingin bertanya soalan, jawab dengan jujur. Jika mereka ingin duduk diam, benarkan itu. Satu perkara yang tidak berguna ialah cuba meyakinkan mereka bahawa ini sebenarnya yang terbaik untuk mereka atau bahawa mereka akan baik-baik saja. Mungkin mereka akan baik-baik saja, akhirnya. Tetapi mereka tidak perlu diyakinkan tentang itu dalam mesyuarat ini.

Konflik interpersonal

Konflik interpersonal antara pekerja mengemukakan jenis kesulitan yang berbeza. Pemimpin biasanya bukan pihak dalam konflik tersebut tetapi mempunyai tanggungjawab terhadap kesannya kepada pasukan.

Campur tangan lebih awal daripada yang perlu. Kebanyakan pemimpin menunggu terlalu lama untuk campur tangan dalam konflik interpersonal antara ahli pasukan, berharap ia akan diselesaikan sendiri. Ia jarang berbuat demikian. Perbualan awal, sebelum konflik mengeras menjadi kedudukan yang terbenam, lebih produktif daripada campur tangan lewat setelah kerosakan organisasi yang sebenar berlaku.

Adakan perbualan individu sebelum perbualan bersama. Memahami pengalaman dan perspektif setiap pihak secara berasingan, sebelum membawa mereka bersama, memberikan pemimpin lebih banyak konteks dan membolehkan setiap pihak bersikap jujur tanpa beraksi untuk pihak lain. Perbualan bersama sebelum perbualan individu sering menghasilkan persembahan berbanding penyelesaian.

Asingkan tingkah laku daripada individu. Konflik interpersonal sering melibatkan corak tingkah laku yang memang bermasalah, dan perbualan kepimpinan tentang tingkah laku tersebut memerlukan kekhususan yang sama seperti perbualan prestasi. Permintaan samar-samar untuk "bekerjasama dengan lebih baik" tidak menghasilkan perubahan. Permintaan tingkah laku yang spesifik berbuat demikian: "dalam mesyuarat antara fungsi seterusnya, saya memerlukan anda untuk membiarkan Alex menyelesaikan hujahnya sebelum menjawab."

Jelaskan apa yang boleh diterima dan apa yang tidak. Sesetengah konflik timbul daripada salah faham yang tulen atau gaya kerja yang berbeza. Sesetengah timbul daripada tingkah laku yang memang tidak boleh diterima. Pemimpin perlu jelas tentang situasi mana yang mereka hadapi. Di mana tingkah laku melepasi garis yang jelas (gangguan, ugutan, ketidakjujuran dalam pelaporan), menamakannya dengan jelas adalah tanggungjawab pemimpin. Merangkanya sebagai "konflik untuk diselesaikan" dan bukannya tingkah laku yang perlu dihentikan mewujudkan persamaan yang salah.

Selepas perbualan yang sukar

Perbualan bukanlah penghujung proses. Komunikasi sukar dengan pekerja memerlukan tindak lanjut.

Semak selepas perbualan. Untuk perbualan prestasi dan pembangunan, susulan dalam masa seminggu menandakan bahawa perbualan itu serius dan pemimpin terlibat dengan hasilnya. Ini juga merupakan peluang untuk menangani sebarang soalan yang timbul selepas perbincangan awal.

Patuhi komitmen yang dibuat dalam perbualan. Jika pemimpin berkomitmen untuk sesuatu dalam perbualan (sokongan bimbingan, penerangan peranan yang diperjelaskan, jangka masa yang disemak), komitmen itu perlu dihormati. Komitmen yang dilanggar selepas perbualan sukar adalah pendorong utama hakisan kepercayaan.

Pantau tindakan balas oleh orang lain. Dalam situasi yang melibatkan konflik interpersonal atau aduan tentang tingkah laku, memantau tindakan balas terhadap orang yang membangkitkan kebimbangan adalah tanggungjawab pengurusan. Ketiadaan pemantauan tindakan balas yang eksplisit menghantar isyarat bahawa membuat aduan adalah berisiko.

Soalan yang kerap ditanya

Pemimpin yang mengendalikan komunikasi sukar dengan pekerja dengan baik bukan mereka yang mendapatinya mudah. Mereka adalah mereka yang menganggap persediaan secara serius, berkomunikasi dengan kejelasan dan kekhususan, kekal hadir semasa saat-saat emosi yang sukar dan menepati apa yang mereka komitmenkan. Bagi orang yang menerima perbualan ini, perbezaan antara komunikasi sukar yang dikendalikan dengan baik dan yang dikendalikan dengan buruk sering kali adalah perbezaan antara dilayan sebagai seorang individu dan dilayan sebagai masalah yang perlu diuruskan. Lihat gaya kepimpinan bimbingan untuk cara perbualan pembangunan dibina atas asas ini, dan keselamatan psikologi untuk sebab budaya di mana perbualan sukar berlaku membentuk hasilnya.