Bahasa Indonesia

Gaya Kepemimpinan Marc Benioff: Bagaimana CEO Salesforce Membangun Era CRM Cloud dan Mendefinisikan Kembali Tujuan Perusahaan

Profil Kepemimpinan Marc Benioff

Marc Benioff memulai Salesforce pada 1999 dengan kampanye faks. Dia mengirim faks kepada pelanggan Oracle (dia pernah bekerja di sana) yang mendorong mereka untuk memprotes akhir software seperti yang mereka kenal. Dia menyewa aktor untuk berpura-pura menjadi demonstran di luar konferensi Siebel Systems dengan papan bertanda "No Software." Itu adalah teater, tetapi itu adalah teater dalam pelayanan tesis nyata: bahwa perangkat lunak enterprise yang dikirimkan melalui internet akan menggantikan sistem on-premise yang terinstal.

Tesis itu terbukti benar. Dua puluh lima tahun kemudian, Salesforce memiliki pendapatan di atas $35 miliar, hampir 80.000 karyawan, dan nilai pasar yang telah melampaui $200 miliar. Kategori CRM yang membantu ciptakan dan kemudian mendominasi adalah segmen terbesar perangkat lunak enterprise.

Namun cerita Benioff bukan hanya tentang taruhan teknologi yang membuahkan hasil. Ini juga merupakan studi kasus dalam membangun budaya perusahaan, model filantropi, dan persona publik yang menjadi sama pentingnya dengan identitas Salesforce seperti produknya. Memahami bagaimana dia membangun ketiga hal itu, dan di mana celahnya terlihat, memberikan profil yang lebih berguna daripada versi yang siap pers.

Rincian Gaya Kepemimpinan

Gaya Bobot Cara Ditampilkan
Visioner 70% Benioff melihat pengiriman cloud sebelum istilah "cloud" ada. Dia membangun seluruh kategori produk, meyakinkan pembeli enterprise untuk mempercayai software yang mereka tidak jalankan di server mereka sendiri, dan mengartikulasikan masa depan yang kompetitornya tolak hingga mereka menirunya. Pembangunan mereknya — Dreamforce, budaya Ohana, positioning No Software — melayani membuat visi itu terbaca bagi pembeli, karyawan, dan investor.
Hamba 30% Model 1-1-1 — berkomitmen 1% ekuitas, 1% produk, dan 1% waktu karyawan untuk filantropi dari pendirian perusahaan — adalah ekspresi terbersih dari dimensi hamba. Benioff tidak menambahkan ini sebagai tanggung jawab sosial perusahaan setelah perusahaan berhasil. Dia menanamkannya secara struktural di awal, ketika ekuitas dan waktu produk langka. Itu adalah jenis komitmen yang berbeda.

Pemisahan 70/30 mencerminkan ketegangan nyata dalam masa jabatan Benioff. Visi mendorong perusahaan maju dengan kecepatan yang kadang melampaui kapasitas organisasinya. Dimensi hamba adalah apa yang telah mencegah budaya menjadi murni transaksional. Apakah kedua hal ini berada dalam keseimbangan yang asli, atau apakah dimensi hamba sebagian adalah strategi merek, adalah pertanyaan yang adil.

Ciri-Ciri Kepemimpinan Utama

Ciri Rating Apa artinya dalam praktik
Kapitalisme Stakeholder Sangat Tinggi "Bisnis bisnis adalah meningkatkan keadaan dunia." Benioff membuat argumen ini secara publik sebelum itu menjadi arus utama dan telah mempertahankannya di bawah tekanan. Ketika negara bagian Indiana melewatkan undang-undang yang dikritik kritikus dapat memungkinkan diskriminasi, Benioff mengancam untuk memindahkan karyawan Salesforce keluar dari negara itu. Ketika San Francisco mengalami krisis tunawisma, dia mendanai aksi pemungutan suara dan membantu meloloskan pajak atas perusahaan besar. Ini bukan gestur PR — mereka memiliki biaya nyata dan oposisi nyata.
Visi Cloud Sangat Tinggi Wawasan spesifik Benioff pada 1999 adalah bahwa model pengiriman on-premise perangkat lunak enterprise adalah kendala distribusi yang menyamar sebagai persyaratan teknis. Dia memahami bahwa jika Anda bisa membuat software tersedia melalui internet dan menagih bulanan, Anda akan menghilangkan beban instalasi, mengurangi biaya switching untuk pembeli, dan secara dramatis memperluas pasar yang dapat ditangani. Wawasan itu menjadi industri perangkat lunak cloud. Kemampuannya untuk mempertahankan tesis itu selama 25 tahun sambil membangun infrastruktur untuk menjalankannya adalah inti dari posisi kompetitif Salesforce.
Akuisisi Tinggi Strategi akuisisi Salesforce — ExactTarget, MuleSoft, Tableau, Slack — mencerminkan teori pembangunan platform tertentu. Benioff tidak membeli pendapatan. Dia membeli titik integrasi yang membuat Salesforce lebih sulit untuk dihilangkan. Setiap akuisisi besar memperluas jumlah alur kerja yang berjalan melalui infrastruktur Salesforce, meningkatkan biaya switching untuk pelanggan enterprise. Akuisisi Slack, senilai $27,7 miliar, adalah ekspresi terbersih dari tesis ini: Benioff melihat Slack sebagai lapisan antarmuka yang akan membawa data Salesforce ke dalam pekerjaan harian.
Pembangunan Budaya Kuat Konsep Ohana — kata Hawaii untuk keluarga yang Benioff adopsi sebagai jangkar budaya Salesforce — baik autentik atau performatif tergantung pada siapa Anda tanyakan. Model 1-1-1 secara objektif struktural. Konferensi Dreamforce tahunan, yang menarik lebih dari 150.000 peserta, adalah acara budaya sebanyak acara produk. Apakah Anda menganggapnya menginspirasi atau berlebihan, itu adalah investasi yang tidak biasa sengaja dalam membuat karyawan dan pelanggan merasa bagian dari sesuatu yang lebih besar daripada transaksi software.

3 Keputusan Yang Mendefinisikan Benioff sebagai Pemimpin

1. Taruhan Cloud CRM pada 1999

Ketika Benioff meninggalkan Oracle untuk memulai Salesforce, CRM enterprise didominasi oleh Siebel Systems, yang menjual software on-premise mahal yang membutuhkan berbulan-bulan untuk diinstal dan biaya jutaan dolar dalam biaya implementasi. Produk bekerja cukup baik, untuk perusahaan yang bisa membelinya dan organisasi IT yang bisa mendukungnya.

Taruhan Benioff adalah bahwa model pengiriman adalah kelemahan terbesar produk, bukan kekuatannya. Dia membangun Salesforce untuk dijual sebagai langganan, dikirimkan melalui internet, tanpa instalasi yang diperlukan. Dia menetapkan harganya per pengguna per bulan, model yang membuatnya dapat diakses oleh perusahaan yang lebih kecil dan membuat proposisi nilai jelas: Anda membayar untuk apa yang Anda gunakan.

Reaksi pemimpin yang sudah ada awalnya adalah pengabaian. CEO Siebel menyebut software yang dikirimkan internet sebuah tren sementara. Oracle, mantan pemberi kerja Benioff, sebagian besar mengabaikannya. Pengabaian itu memberi Salesforce bertahun-tahun untuk membangun posisi pasar di pasar menengah sebelum pembeli enterprise serius tentang model cloud.

Apa yang ini tunjukkan tentang kepemimpinannya: Benioff mengidentifikasi kelemahan struktural dalam model bisnis dominan dan membangun seluruh strategi perusahaan di sekitar mengeksploitasinya. Dia tidak mencoba membangun versi Siebel yang lebih baik. Dia bertaruh bahwa seluruh kategori akan berubah. Dan dia memasarkan tesis itu secara agresif sementara kompetitornya sibuk mempertahankan basis terinstal mereka.

Untuk pemimpin hari ini: analogi paling jelas adalah melihat model pengiriman dominan industri Anda sendiri dan bertanya apakah pengiriman itu benar-benar produk. Di mana model saat ini memaksa gesekan pada pembeli yang pendekatan berbeda dapat menghilangkan? Kesenjangan itu adalah tempat Salesforce berikutnya dalam kategori Anda dibangun sekarang.

2. Akuisisi Slack senilai $27,7 Miliar

Pada Desember 2020, Salesforce mengumumkan akan mengakuisisi Slack senilai $27,7 miliar. Itu adalah akuisisi terbesar dalam sejarah Salesforce dan salah satu akuisisi software enterprise terbesar pernah. Analis segera mempertanyakan apakah harganya dapat dibenarkan. Slack telah berkembang tetapi belum terbukti dapat menang melawan Microsoft Teams, yang telah secara dramatis mempercepat pertumbuhan mereka sendiri selama lonjakan pekerjaan jarak jauh COVID-19.

Logika Benioff adalah strategis daripada finansial. Dia tidak membeli pendapatan Slack saat ini. Dia membeli antarmukanya. Tesisnya: perangkat lunak enterprise semakin banyak dikonsumsi melalui alat kolaborasi, dan siapa pun yang memiliki lapisan komunikasi harian memiliki konteks untuk semua keputusan perangkat lunak enterprise lainnya. Jika Slack menjadi tempat pekerjaan terjadi, maka data Salesforce yang mengalir ke Slack akan membuat Salesforce tak tergantikan dengan cara yang tidak dapat dilakukan fitur CRM apa pun.

Eksekusinya tidak merata. Teams terus mendominasi pangsa pasar kolaborasi. Slack telah diintegrasikan ke dalam rangkaian produk Salesforce tetapi belum sepenuhnya menyampaikan visi yang Benioff artikulasikan pada akuisisi. $27,7 miliar tetap merupakan harga besar untuk hasil yang masih ditentukan.

Pelajaran kepemimpinan bukan tentang apakah akuisisi benar. Ini tentang bagaimana mengevaluasi taruhan strategis besar. Benioff membeli posisi platform, bukan kelipatan pendapatan. Ketika Anda membuat keputusan seperti ini, pertanyaannya bukan "apa DCF pada aset ini." Itu adalah "seperti apa dunia dalam lima tahun jika tesis ini benar, dan apakah itu dunia yang ingin kita masuki?" Tesis Slack adalah koheren. Apakah eksekusi cocok dengan tesis masih terbuka.

3. Pendiri Salesforce Dengan Komitmen Filantropi 1-1-1

Model 1-1-1 adalah komitmen Benioff yang mendirikan untuk menyumbangkan 1% ekuitas Salesforce, 1% produknya, dan 1% waktu karyawan untuk tujuan filantropi, distruktur ke dalam perusahaan dari hari pertama daripada ditambahkan setelah profitabilitas. Lebih dari 18.000 perusahaan sejak saat itu telah mengadopsi versi melalui inisiatif Pledge 1% Benioff co-founded. Ini mengubah kemurahan hati perusahaan dari pemikiran setelah kesuksesan menjadi kewajiban tertanam yang menskalakan secara otomatis dengan perusahaan.

3. Mendirikan Salesforce Dengan Komitmen 1-1-1

Ketika Benioff mendirikan Salesforce, dia berkomitmen pada model 1-1-1 sebelum perusahaan memiliki pendapatan yang berarti. Dia memberikan 1% ekuitas pendirian Salesforce kepada yayasan. Dia berkomitmen 1% produk (lisensi gratis) untuk organisasi nirlaba. Dia berkomitmen 1% waktu karyawan untuk menjadi sukarelawan.

Keputusan ini layak diperiksa karena waktuannya. Kebanyakan filantropi perusahaan reaktif — perusahaan membangun sesuatu yang berharga dan kemudian memutuskan apa yang harus dilakukan dengan kelebihan. Benioff membuat komitmen di muka, ketika ekuitas spekulatif, ketika produk belum dibangun, dan ketika waktu karyawan langka. Itu adalah jenis keputusan yang berbeda daripada perusahaan yang berhasil memutuskan untuk murah hati.

Model ini sejak saat itu telah diadopsi oleh lebih dari 10.000 perusahaan melalui inisiatif Pledge 1% Benioff co-founded. Ini telah menjadi template untuk bagaimana startup teknologi berpikir tentang filantropi tertanam. Dan ini telah menjadi benar-benar signifikan — yayasan Salesforce telah memberikan lebih dari $500 juta dalam hibah dan program sumbangan produk telah melayani puluhan ribu organisasi nirlaba.

Namun model ini juga berfungsi sebagai aset bakat dan merek. Para insinyur dan operator terbaik semakin memilih pemberi kerja berdasarkan keselarasan nilai. Model 1-1-1 memberi Salesforce cerita perekrutan yang kompetitornya tidak dapat dengan mudah meniru karena mereka tidak memulai dengan itu. Itu tidak membuatnya sinis. Benioff telah melanjutkannya jauh melampaui titik di mana itu secara strategis diperlukan, tetapi layak memahami bahwa berbuat baik dan berbuat baik tidak selalu dalam ketegangan.

Apa Yang Akan Dilakukan Benioff di Peran Anda

Jika Anda adalah CEO membangun produk SaaS, wawasan paling dapat dipindahkan dari cerita Cloud CRM adalah tentang gangguan model pengiriman. Lihat bagian paling menyakitkan dari bagaimana pelanggan Anda saat ini membeli, menerapkan, dan menggunakan produk dalam kategori Anda. Apakah ada perubahan model pengiriman yang akan menghilangkan gesekan itu? Itu bernilai lebih daripada set fitur apa pun.

Jika Anda membangun budaya perusahaan, model 1-1-1 memiliki pelajaran spesifik: menanamkan nilai Anda secara struktural daripada aspiratif. Pernyataan nilai adalah kebijakan. Komitmen ekuitas 1% yang dibuat pada pendiri adalah struktur. Struktur menghasilkan perilaku; kebijakan menghasilkan kepatuhan. Struktur apa dalam perusahaan Anda membuat nilai Anda tidak dapat dihindari daripada opsional?

Jika Anda adalah pemimpin M&A atau strategi, strategi akuisisi Salesforce layak dipelajari sebagai model pembangunan platform. Benioff tidak mengakuisisi kompetitor. Dia mengakuisisi titik integrasi. Sebelum percakapan akuisisi Anda berikutnya, tanyakan apakah Anda membeli pendapatan atau membeli posisi struktural. Logika penilaian sepenuhnya berbeda.

Jika Anda adalah CEO menavigasi aktivisme stakeholder, intervensi publik Benioff tentang hak LGBTQ, tunawisma, dan kontrol senjata memiliki logika yang layak dipahami. Dia memilih masalah di mana basis karyawannya memiliki pandangan kuat dan di mana kehadiran Salesforce di kota atau negara memberinya leverage aktual. Dia tidak berkomentar tentang setiap isu politik. Dia selektif. Selektivitas itu adalah apa yang membuat intervensinya kredibel daripada performatif.

Analisis Rework

Kepemimpinan Benioff yang berbasis cloud dan didorong stakeholder mendefinisikan kembali apa yang dapat terlihat seperti perangkat lunak enterprise — dikirimkan melalui internet, berharga per seat, dibungkus dalam budaya dan misi. Tetapi dua puluh lima tahun masuk, Salesforce juga telah menjadi gesekan yang sekali mengganggu: implementasi multi-tahun, keterlibatan konsultasi enam digit, dan product sprawl yang tim menengah dan kecil berjuang untuk serap. Rework dibangun sebagai alternatif ramping. CRM dan Sales Ops kami dimulai pada $12 per pengguna per bulan, Work Ops pada $6 per pengguna per bulan, dan sebagian besar tim hidup dalam hari daripada kuartal. Anda mendapatkan pengiriman cloud dan per-seat pricing Benioff ditemukan, tanpa overhead suite Salesforce atau pajak ekosistem mitra. Model pengiriman yang sama-sama insights, diterapkan pada tim yang Salesforce lampaui.

Sisi Bayangan: Apa Yang Salah Dilakukan Benioff

Pemutusan hubungan kerja awal 2023, ketika Salesforce memotong sekitar 10% tenaga kerja (sekitar 8.000 orang), tiba hanya beberapa bulan setelah Benioff telah merekrut secara agresif selama pandemi. Backlash antara ekspansi dan kontraksi bertentangan dengan narasi "keluarga" Ohana dengan cara yang sulit dijelaskan. Keluarga tidak memberhentikan 10% anggota mereka dengan beberapa minggu pemberitahuan.

Kritik bukan bahwa Salesforce tidak harus membuat pemotongan itu. Sebagian besar analis setuju tenaga kerja telah tumbuh melampaui apa yang bisnis butuhkan. Kritik adalah tentang kesenjangan antara budaya yang dinyatakan dan perilaku aktual di bawah tekanan. Benioff mengatasi ini dalam surat pengumumannya, mengambil tanggung jawab pribadi atas over-hiring. Tetapi pengakuan setelah fakta tidak membatalkan pengalaman hidup 8.000 orang yang kehilangan pekerjaan mereka.

Kerumitan produk Salesforce juga telah tumbuh ke titik yang menciptakan gesekan pelanggan nyata. Platform ini kuat tetapi sulit diterapkan tanpa keterlibatan konsultasi yang signifikan. Ekosistem kemitraan Salesforce (tentara mitra implementasi yang membantu pelanggan menyebarkan platform) menguntungkan tetapi juga menandakan bahwa produk itu sendiri telah menjadi lebih sulit digunakan daripada tesis simplisitas cloud awalnya menjanjikan. Itu adalah bentuk penyimpangan strategis yang layak dicatat.

Kemajuan integrasi Slack yang lebih lambat dari yang diharapkan mencerminkan pola dalam sejarah akuisisi Salesforce: tesis strategis biasanya koheren, tetapi eksekusi integrasi sering memakan waktu lebih lama dan biaya lebih banyak daripada pengumuman akuisisi tersirat. Itu adalah celah kepemimpinan dan operasi yang Benioff telah mengakui tetapi belum sepenuhnya diselesaikan.

Pelajaran Kepemimpinan Anda Dapat Gunakan Minggu Ini

1. Temukan gangguan model pengiriman. Minggu ini, berbicara dengan tiga pelanggan tentang bagian paling menyakitkan dari bagaimana mereka menggunakan kategori produk Anda, bukan produk Anda khususnya, tetapi kategorinya. Gesekan sistemik yang mereka jelaskan adalah tesis strategis Anda berikutnya.

2. Tanamkan satu nilai secara struktural. Pilih satu nilai organisasi yang saat ini ada sebagai kebijakan atau poin pembicaraan. Temukan versi strukturalnya: sesuatu yang mengubah bagaimana keputusan dibuat, bukan hanya bagaimana mereka dijelaskan. Model 1-1-1 adalah template: komitmen saat pendiri, bukan aspirasi setelah kesuksesan.

3. Evaluasi strategi akuisisi Anda. Jika Anda memikirkan akuisisi, tuliskan apa yang sebenarnya Anda beli. Jika jawabannya terutama pendapatan atau pangsa pasar, itu adalah keputusan finansial. Jika jawabannya adalah posisi struktural (titik integrasi, saluran distribusi, kemampuan yang tidak dapat Anda bangun), itu adalah keputusan platform. Analisisnya terlihat berbeda.

4. Tutup kesenjangan antara narasi budaya Anda dan perilaku aktual Anda. Pikirkan keputusan yang perusahaan Anda buat tahun lalu yang bertentangan dengan sesuatu yang Anda katakan tentang budaya Anda. Kesenjangan antara narasi dan perilaku selalu terlihat bagi karyawan Anda bahkan ketika tidak terlihat oleh Anda. Apa yang akan menutup kesenjangan itu perlukan?

Pelajari Lebih Lanjut

Artikel-artikel ini terhubung dengan tema inti dalam profil Benioff: