後継者計画：危機なくリーダーシップの継続性を構築する方法

エグゼクティブリーダーシップチームが後継者パイプラインを検討している

後継者計画は、組織のリーダーシップにおいて最も一貫してリソースが不足している活動の一つです。取締役会はガバナンスのチェックリストの中で簡単に触れる程度です。CEOは将来の課題として後回しにします。HRは後継者マトリクスを作成しますが、誰かが退任するまで誰も開かないフォルダに保存されます。

そして誰かが退任します。あるいは病気になります。あるいは突然の離脱が必要になります。時間があると思っていた組織が、実はそうでないことに気づきます。

このガイドは、後継者計画の見せかけではなく、真の後継者能力を構築したいと考えるリーダーと取締役会のためのものです。

後継者計画が失敗する理由

優れた後継者計画がどのようなものかを説明する前に、なぜ計画がこれほど頻繁に失敗するのかについて正直に考えることが大切です。

**失敗の計画に感じられる。**後継者を積極的に育てることは、自分が代替可能であることを認めているように、あるいは追い出されつつあるように感じられることがあります。自分の職業的または実際の死を不快に感じるリーダーは、この作業を避けます。

**人についての正直さが必要。**効果的な後継者計画には、実際の個人を将来の実際の役割に対して評価し、ギャップを特定し、次の役割に必要なものを持っているかどうかについて不快な会話をすることが含まれます。それは一般的な「リーダーシップ開発」活動よりも難しいことです。

**利益は拡散し、遅延する。**うまく行われた後継者計画は、移行がスムーズに行われたとき、何年も後にその価値を示します。コストは今かかります。この時間軸が、優先度を下げることを容易にします。

**取締役会が十分に強く押さない。**多くの取締役会は後継者計画をCEOの責任として扱い、目に見える問題があるときだけ積極的に関与します。計画を実行するために最も取締役会の圧力を必要とするCEOは、しばしばそれをしていないことを自発的に認める可能性が最も低い人たちです。

後継者計画の2種類

後継者の課題には2つの異なるものがあり、それらを混同すると、一方には対処するが他方には対処しない計画につながります。

緊急後継は、病気、事故、予期せぬ退任、または解雇による主要なリーダーの突然の予期せぬ喪失をカバーします。これには、たとえ移行期間だけであっても、すぐに代われる指名された暫定リーダーと、緊急の採用または内部昇進を起動するプロセスが必要です。

計画的後継は、退職、意図的な役割の進化、または戦略的再編成を通じた、複数年の水平線にわたる主要なリーダーの予測される移行をカバーします。これには、内部候補の特定と育成、スケジュール期待値の管理、構造化された引き継ぎの実行が必要です。

一方のためにのみ計画する組織は、もう一方に対して実際の脆弱性を生み出します。詳細な10年後継ロードマップを持っていても緊急プロトコルを持たない会社はリスクにさらされています。緊急プロトコルを持っていても育成された候補者のパイプラインを持たない会社は、計画された移行のたびに危機に直面します。

後継者計画が必要な人

答えは、ほとんどの組織がカバーするよりも多くのポジションです。標準的な後継者計画はCEOとC-Suiteに焦点を当てます。これは最低限であり、上限ではありません。

正しい問いは：この人が明日いなくなったら、何が壊れるか、そしてどのくらい速く壊れるかです。

ほとんどの組織にとって、答えには以下が含まれます。

CEOとすべてのC-Suite直属の部下
市場からすぐに補充できない専門的なスキルや関係を持つ役割
関係が組織的にではなく個人的に保たれている重要な顧客向け関係
担当者が定年退職や退任の可能性が5年以内の役割
次の戦略的イニシアティブにとって重要な役割

必要な計画の深さは異なります。ミッションクリティカルな役割には、指名された内部後継者と積極的な育成計画を持つことが適切です。その他の役割には、明確な後継プロセスと候補者プールを持つことで十分です。

後継者候補の特定

後継者の特定は2つの問いから始まります。この役割は将来何を必要とするか？そして組織の中で誰がその役割に成長できるかです。

**「将来の役割」の問いは見かけよりも難しい。**本能は、現在の仕事をうまくこなせる後継者を特定することです。しかし、現在の仕事は3〜5年後に役割が必要とするものではないかもしれません。主に財務報告を担当してきたCFOの役割は、資本配分戦略や投資家関係に大幅にシフトする必要があるかもしれません。主に運営的だったCHROの役割は、規模での文化アーキテクチャを引き受ける必要があるかもしれません。役割の現在のバージョンに固定された後継者計画は、ミスマッチを生み出します。

**「誰が成長できるか」の問いは規律ある評価を必要とする。**後継を上手く計画する組織は、潜在能力を評価するための明確なフレームワークを持っています。この人はストレッチな任務で何を示したか？曖昧さや逆境をどのように扱うか？現在の業績だけでなく、彼らの上限は何か？発達のギャップはどこにあり、それらのギャップは埋められるか？

実際的な区別の一つ：現在の役割で誰かを成功させる資質は、より上位の役割で成功するかどうかを部分的に予測しますが、完全ではありません。現在の役割での業績は後継準備の必要条件ですが、十分条件ではありません。次の役割に必要なスキルを評価せずに純粋に現在の業績で昇進させる組織は、複雑さが増すにつれて後継の選択が平均に回帰する傾向があります。

後継者候補の育成

潜在的な後継者を特定することは始まりに過ぎません。より重要な作業は、移行が来たときに実際に仕事ができる人物に育成することです。

重要な育成活動：

**ストレッチな任務。**高潜在能力の候補者に、コア領域以外の重要なプロジェクトの責任を与えます。理想的には実際の賭けのあるものです。意味のないリーダーシップ開発プロジェクトではなく、実際のビジネス問題です。育成は難しさの中にあります。

**ビジネス全体への露出。**機能的な領域しか知らない後継者は、部門横断的な組織を率いる準備ができていません。ローテーション、部門横断的なリーダーシップの役割、取締役会へのプレゼンテーション、顧客とのエンゲージメントを通じた計画的な露出が、必要な幅を築きます。

**ギャップについての正直なフィードバック。**何が機能していないかについての正直なフィードバックなしの育成は、より多くの責任を担うときに自分の困難に驚く候補者を生み出します。最も価値のあるフィードバックは具体的で、率直で、次の役割が必要とする行動と能力に焦点を当てています。

**退任するリーダーの主要なステークホルダーとの関係。**入ってくるリーダーは、何年もかけて構築されたステークホルダーの状況を引き継ぎます。移行前に意図的にそれらの関係を構築すること、顧客、投資家、取締役会メンバー、主要な外部パートナーとの関係を築くことは、新しいリーダーが典型的に直面する信頼のギャップを減らします。

**明示的なコーチング。**多くの高潜在能力リーダーは、リーダーシップの存在感、プレッシャー下での意思決定、または対立する状況での印象について実際のコーチングを受けていません。この段階でのコーチングへの投資は高い価値を生み出します。

後継の会話

後継者計画で最も避けられる会話の一つは、現在のリーダーとその可能性の高い後継者との間のものです。

多くのリーダーはそれを避けます。なぜなら、居心地が悪く感じられるからです。またはスケジュールや候補者について十分に確信がないため、会話を生産的に感じさせることができないからです。あるいは自分の在任期間への含意を心配しているからです。

しかし、後継をうまく処理するリーダーは後継者と直接的な会話をします。それらの会話には以下が含まれます。

現在のリーダーが役割の要件と候補者の現在のギャップとして見ているもの
候補者が準備できる前に必要な具体的な経験と育成
適切な不確実性が認められた大まかなスケジュールの期待
現在のリーダーが候補者の準備を助けるためにできること

候補者は自分がどこに立っているか、何をする必要があるかについての明確さから恩恵を受けます。組織はこれが暗黙的ではなく明示的であることから恩恵を受けます。現在のリーダーは未言及の競争ではなく、真の育成関係を持つことから恩恵を受けます。

後継における取締役会の関与

取締役会は後継者計画に受託者義務を持っていますが、関与の程度は大きく異なります。

最低限、取締役会は以下を行う必要があります。

**CEOの緊急後継者が誰かを知る。**これは名前が挙がり、文書化され、毎年見直されるべきです。「採用を行う」ではなく、すぐに代われる具体的な人物です。

**CEO後継の準備状況について見解を持つ。**CEO後継に信頼できる内部候補がいるかどうか、そしてスケジュールがどのように見えるかについての取締役会の独立した評価は、最新で正直であるべきです。

**上級リーダーの業績と潜在能力の正直な評価に関与する。**正式なプレゼンテーションでのみエグゼクティブと会う取締役会は、後継の準備状況を評価するには情報が不十分です。取締役会室を超えた設定での直接的な関与は、取締役会の後継責任の一部です。

**組織全体での後継者計画の深さへの期待を設定する。**CEOがC-Suite全体と組織全体に後継の深さを構築していない場合、取締役会にはそれを推進する正当な監督役割があります。

後継の移行を実行する

移行が実際に起こったとき、実行の質は準備と同じくらい重要です。

**発表が重要。**リーダーシップの移行がどのように発表され、どのような物語を持つかが、組織の反応を形作ります。自然な進化として、強い内部後継者の計画的な育成として組み立てられた移行は、急いで見える、または不透明に感じられるものとは非常に異なるエネルギーを持ちます。

**重複期間。**退任するリーダーと新任のリーダーの間に重複がある場合、その期間の構造が重要です。重複中に誰が権限を持つかについての曖昧さは有害です。移行する決定の順序、スケジュール、権限の公的なシグナルを明示的に管理する必要があります。

**退任するリーダーが次に何をするか。**退任するリーダーが組織内の積極的な役割に留まる場合、新しいリーダーの権限は一部、退任するリーダーの行動に依存します。新任のリーダーの決定への積極的で明示的な支持、退任するリーダーが異なる決定をしたであろう決定を含む支持は、退任するリーダーができる最も価値のあることの一つです。

**新しいリーダーのための早期の成果。**後継者計画には、新任のリーダーが早期の信頼性を確立する方法についての考慮が含まれるべきです。作り話の成果ではなく、どの決定とイニシアティブが最も可視的で、新しいリーダーの初期の権限範囲内に最もあるかについての意図的な注意です。

主要データ

CEO後継に関する研究は、計画された内部後継が、外部の視点が特に必要なターンアラウンドシナリオを除いて、ほとんどのパフォーマンス指標で3年以内に外部採用を上回ることを一貫して示しています。
ほとんどの組織は潜在的な後継者を特定しますが、育成のギャップを埋めることに投資せず、後継者計画を運営的ではなく願望的なものにしています。
準備できた後継者なしに計画外のリーダーシップ移行が発生する緊急後継イベントは、短期的な組織パフォーマンスの低下の最も強い予測因子の一つです。

よくある質問

後継者計画はどれくらい前から始める必要がありますか? 計画された後継については、3〜5年がCEOおよびシニアC-Suite役割の最小計画水平線です。これにより、候補者を特定し、育成経験を設計し、段階的な権限移譲を実行する時間が確保されます。緊急後継については、計画は継続的に行われるべきです。

後継者候補は自分が検討されていることを知るべきですか? 一般的にはそうですが、組み立て方が重要です。上位の役割のために育成されていることを知るリーダーは、より熱心であり、育成のギャップに取り組む能力が高くなります。後継についての秘密は、後継者計画が避けようとしている不安と政治的な動きを生み出すことが多いです。

良い内部後継候補がいない場合はどうすればよいですか? 正直な答えは二つの部分があります。最初に、育成への投資が不十分だったかどうかを調査します。なぜなら、育成なしでは、ほとんどの組織が内部の人材を過小評価するからです。第二に、正直な評価の後、本当に内部候補がいない場合、その役割の後継者計画には現実的なスケジュールと予算を持つ構造化された外部採用プロセスを含める必要があります。

後継者計画はリーダーシップ開発全般とどのように関係しますか? 後継者計画とリーダーシップ開発は密接に関連していますが、異なります。リーダーシップ開発は組織全体で能力を構築することです。後継者計画は特定の個人を特定の役割のために特定し、準備することです。良い後継者計画は通常、強いリーダーシップ開発の基盤を必要とします。後継者計画なしの強いリーダーシップ開発は、前進する道筋が見えないために去る人材を生み出すことが多いです。

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