Teori Ekspektansi Motivasi Vroom

Teori ekspektansi adalah salah satu kerangka motivasi yang paling praktis yang pernah dikembangkan, dan sebagian besar manajer belum pernah mendengarnya. Victor Vroom memperkenalkannya dalam buku 1964 Work and Motivation dengan argumen yang tampak sederhana namun mendalam: orang bekerja keras ketika mereka percaya bahwa upaya mereka akan menghasilkan sesuatu yang benar-benar mereka pedulikan. Hilangkan salah satu dari tautan tersebut dan motivasi pun runtuh, terlepas dari bakat atau pengalaman.

Inilah yang paling sering dilewatkan para pemimpin. Tawarkan bonus yang murah hati, tetapi jika tim Anda tidak percaya mereka bisa mencapai target, bonus itu tidak berfungsi. Promosikan karyawan terbaik Anda ke peran yang tidak mereka inginkan, dan pengakuan itu pun tidak ada artinya. Teori ekspektansi memberi Anda kosakata yang tepat untuk mendiagnosis di mana tepatnya motivasi mengalami kebuntuan.

Apa Itu Teori Ekspektansi?

Fakta Utama

• Victor Vroom mempublikasikan teori ekspektansi dalam Work and Motivation pada 1964, mengacu pada riset motivasi kognitif sebelumnya oleh Kurt Lewin dan Edward Tolman (Vroom, 1964).
• Meta-analisis dari 77 studi oleh Van Eerde dan Thierry (1996) menemukan dukungan konsisten untuk prediksi inti teori ekspektansi di berbagai lingkungan kerja (Van Eerde & Thierry, Journal of Applied Psychology, 1996).
• Riset oleh Lawler dan Porter (1967) memperluas model Vroom dan mengonfirmasi bahwa hubungan upaya-ke-kinerja yang dipersepsikan adalah prediktor upaya kerja yang lebih kuat daripada besaran penghargaan saja (Lawler & Porter, 1967).

Teori ekspektansi adalah teori kognitif tentang motivasi yang menjelaskan mengapa individu memilih satu perilaku daripada yang lain. Ide intinya: motivasi adalah hasil dari tiga keyakinan yang dipegang seseorang secara bersamaan. Mereka harus percaya bahwa upaya mereka akan meningkatkan kinerja (ekspektansi), bahwa kinerja yang lebih baik akan menghasilkan hasil tertentu (instrumentalitas), dan bahwa hasilnya layak untuk diraih (valensi). Jika salah satu keyakinan tidak ada, motivasi turun menjadi nol.

Model Vroom berbeda dari teori pengurangan dorongan yang populer pada masa itu. Di mana hierarki kebutuhan Maslow berfokus pada kategori kebutuhan yang tidak terpenuhi, dan teori dua faktor Herzberg memisahkan faktor kebersihan dari faktor pertumbuhan, Vroom berargumen bahwa motivasi bukan tentang apa yang dibutuhkan orang secara abstrak. Ini tentang apa yang dipercaya orang akan terjadi jika mereka bertindak.

Pergeseran dari kebutuhan ke keyakinan inilah yang membuat model ini dapat ditindaklanjuti. Keyakinan dapat dibentuk oleh manajer. Kebutuhan lebih sulit diubah.

3 Komponen: Ekspektansi, Instrumentalitas, Valensi

Setiap komponen dalam model mewakili keyakinan yang berbeda. Seseorang harus memegang ketiganya secara bersamaan agar motivasi dapat hadir.

Sebuah ilustrasi singkat: bayangkan seorang tenaga penjual yang ditawari bonus kuartalan untuk mencapai 120% kuota. Ia mungkin berpikir:

• "Saya sudah melakukan segalanya dengan benar kuartal ini, saya pikir saya bisa mencapai 120%." (Ekspektansi tinggi)
• "Tapi terakhir kali saya melampaui kuota, manajer saya tidak memproses bonus dengan benar." (Instrumentalitas rendah)
• "Dan sejujurnya, sekarang saya lebih memilih satu hari libur ekstra daripada uang tunai." (Valensi rendah)

Ekspektansinya tinggi. Namun instrumentalitas dan valensi keduanya rendah. Bonus itu tidak menggerakkannya. Ini adalah situasi yang umum, dan kebanyakan manajer mendiagnosisnya sebagai ambisi rendah, bukan masalah desain dalam sistem penghargaan.

Formula Teori Ekspektansi

Vroom mengekspresikan motivasi secara matematis:

Motivasi = Ekspektansi (E) x Instrumentalitas (I) x Valensi (V)

Perkalian adalah wawasan kuncinya. Ini bukan jumlah di mana nilai tinggi pada dua komponen mengkompensasi nilai rendah pada yang ketiga. Ini adalah hasil kali. Satu nol menghancurkan seluruh hasilnya.

• Jika ekspektansi adalah 0 (orang tidak percaya upaya membantu), motivasi = 0.
• Jika instrumentalitas adalah 0 (orang tidak mempercayai sistem penghargaan), motivasi = 0.
• Jika valensi adalah 0 (orang tidak menginginkan penghargaan), motivasi = 0.

Ini memiliki implikasi langsung bagi para pemimpin: sebelum Anda mendesain ulang program penghargaan, diagnosis komponen mana yang sebenarnya rusak. Meningkatkan jumlah bonus hanya meningkatkan valensi. Jika masalahnya adalah ekspektansi rendah (orang berpikir mereka tidak bisa mencapai target) atau instrumentalitas rendah (orang tidak mempercayai bonus akan dibayarkan), bonus yang lebih besar tidak akan membuat perbedaan.

Model ini memperlakukan setiap komponen pada skala dari 0 hingga 1. Dalam praktiknya, ini bukan angka yang Anda hitung. Ini adalah keyakinan yang Anda ungkap melalui percakapan: "Apakah Anda merasa upaya tambahan itu sepadan?" "Apakah Anda mempercayai bahwa prosesnya akan mengikuti?" "Apakah ini jenis pengakuan yang benar-benar penting bagi Anda?"

Teori Ekspektansi vs Maslow vs Herzberg

Model Vroom berada dalam keluarga teori motivasi, dan perbedaannya penting untuk cara Anda menggunakan masing-masing.

Ketiga model saling melengkapi. Maslow memberi tahu Anda apakah lingkungannya cukup aman agar motivasi dapat hadir. Herzberg memberi tahu Anda apakah pekerjaan terstruktur untuk menghasilkan kepuasan. Vroom memberi tahu Anda mengapa seseorang yang spesifik tidak bertindak berdasarkan motivasi yang tampaknya mereka miliki.

Ketika satu teori tidak memberi Anda diagnosis yang jelas, kombinasikan keduanya. Anggota tim yang dibayar dengan baik dan tampak terlibat (kebersihan terpenuhi, Herzberg) tetapi masih tidak berkinerja baik mungkin memiliki masalah Vroom: mereka tidak percaya bahwa upaya mereka membuat perbedaan.

Mengapa Teori Ekspektansi Penting bagi Para Pemimpin

Teori ini menggeser beban motivasi dari karyawan ke sistem. Ketika seseorang tidak bekerja keras, naluri adalah menganggap ada masalah karakter: dorongan rendah, sikap buruk, rekrutmen yang salah. Model Vroom mengajukan serangkaian pertanyaan yang berbeda: Apakah tujuannya dapat dicapai? Apakah prosesnya dapat dipercaya? Apakah penghargaannya benar-benar dihargai?

Perubahan sudut pandang ini memiliki konsekuensi nyata.

Ini mengungkap kegagalan sistem penghargaan yang terasa tidak terlihat dari atas. Instrumentalitas terkikis secara diam-diam: promosi yang diberikan kepada orang di luar tim, bonus yang terlambat dua bulan, kebijakan yang berubah setelah orang mencapai target mereka. Manajer yang belum pernah melihat janji yang dilanggar sering tidak menyadari tim mereka sudah mengalaminya.

Ini membuat penetapan tujuan lebih penting dari kepemilikan tujuan. Bahkan orang yang termotivasi sendiri pun tidak akan mencurahkan upaya untuk tujuan yang mereka anggap mustahil. Dalam Teori X dan Teori Y McGregor, perdebatannya adalah tentang sifat karyawan. Teori ekspektansi menghindari itu: tujuan yang menantang hanya berhasil ketika ekspektansi cukup tinggi sehingga upaya terasa sepadan.

Ini menjelaskan mengapa program penghargaan gagal. Penghargaan umum memiliki valensi mendekati nol bagi banyak karyawan. Sebagian orang menginginkan pengakuan publik; yang lain merasa malu. Sistem penghargaan dengan valensi yang rendah secara universal sama tidak efektifnya dengan tidak ada penghargaan sama sekali.

Cara Menerapkan Teori Ekspektansi di Tempat Kerja

Ketiga komponen adalah tiga tuas. Para pemimpin dapat meningkatkan masing-masing secara independen.

1. Tingkatkan ekspektansi: buat koneksi upaya-ke-kinerja menjadi nyata

Ekspektansi seseorang rusak karena dua alasan: tujuan terasa tidak dapat dicapai, atau orang tidak memiliki keterampilan untuk mengeksekusi.

• Tetapkan target yang ambisius tetapi dapat dijangkau. Kuota yang tidak dapat dicapai mengajarkan ketidakberdayaan yang dipelajari, bukan dorongan.
• Investasikan dalam pelatihan sebelum periode kinerja, bukan setelahnya. Kesenjangan keterampilan menghancurkan ekspektansi sejak dini.
• Pecah tujuan besar menjadi tonggak pencapaian jangka pendek. Target kuartalan yang tidak menunjukkan kemajuan di bulan pertama menghasilkan ketidakterlibatan diam-diam pada bulan kedua.
• Berikan umpan balik yang memperkuat hubungan upaya-ke-kinerja: "Waktu persiapan ekstra pada proposal itu membuat perbedaan yang jelas."

2. Tingkatkan instrumentalitas: buat sistem penghargaan dapat dipercaya

Instrumentalitas terkikis melalui insiden-insiden kecil yang sering tidak disadari kepemimpinan.

• Buat kriteria kinerja eksplisit sebelum periode dimulai. Memindahkan sasaran di tengah siklus menghancurkan instrumentalitas dengan cepat.
• Tindak lanjuti secara terlihat. Ketika penghargaan telah diraih, berikan dengan cepat. Keterlambatan menandakan sistem tidak dapat dipercaya.
• Kaitkan penghargaan dengan hasil yang terukur, bukan persepsi manajer yang subjektif. Evaluasi "saya tahu ketika saya melihatnya" menghancurkan instrumentalitas bagi semua orang kecuali favorit manajer.

3. Tingkatkan valensi: sesuaikan penghargaan dengan apa yang benar-benar diinginkan individu

Ini adalah komponen yang paling kurang diinvestasikan oleh kebanyakan pemimpin karena membutuhkan pengetahuan tentang karyawan sebagai individu.

• Tanyakan langsung kepada orang-orang. Survei tahunan memberikan rata-rata populasi. Percakapan 1:1 memberikan preferensi individu. "Apa arti kuartal yang baik bagi Anda secara profesional?" adalah pertanyaan yang lebih baik daripada "Apakah Anda termotivasi oleh program bonus kami?"
• Perluas menu penghargaan. Pengembangan karir, jadwal fleksibel, kepemilikan proyek, pengakuan publik, dan insentif finansial memiliki valensi yang berbeda bagi orang yang berbeda. Sistem penghargaan satu ukuran untuk semua akan memiliki valensi nol bagi sebagian besar tim Anda.
• Periksa ketidakcocokan valensi setelah terjadi. Jika seseorang mendapatkan penghargaan dan tidak tampak bersemangat, itu adalah data. Tanyakan kepada mereka apa yang akan terasa lebih bermakna.

4. Selaraskan ketiganya secara bersamaan

Setiap komponen harus hadir. Membangun ekspektansi tanpa memperbaiki sistem penghargaan yang rusak membuang upaya pembinaan. Meningkatkan instrumentalitas tanpa mengatasi valensi berarti orang mempercayai sistemnya tetapi masih tidak peduli dengan apa yang diberikannya. Tujuannya adalah desain di mana seseorang yang wajar akan melihat situasi dan berpikir: "Jika saya berusaha, saya akan berhasil. Jika saya berhasil, saya akan diberi penghargaan. Dan penghargaannya penting bagi saya."

Contoh-Contoh

Keterbatasan

Teori ekspektansi lebih berguna sebagai alat diagnostik daripada sebagai teori motivasi yang komprehensif. Beberapa keterbatasan nyata yang perlu diketahui.

Ini mengasumsikan perhitungan rasional. Model ini mengasumsikan orang secara sadar menimbang upaya terhadap hasil yang diharapkan. Dalam praktiknya, motivasi sering beroperasi di bawah tingkat pemikiran sadar. Kebiasaan, suasana hati, identitas, dan tekanan sosial semuanya mendorong perilaku dengan cara yang tidak ditangkap model ini.

Ketiga variabel sulit diukur. Ekspektansi, instrumentalitas, dan valensi adalah keyakinan subjektif. Dua orang dalam peran yang identik dengan penghargaan yang identik dapat memiliki nilai yang sangat berbeda pada ketiganya. Model ini memberi tahu Anda apa yang harus ditanyakan; model ini tidak memberi Anda instrumen untuk mengukur jawabannya.

Model ini kurang memperhatikan dimensi sosial. Orang dimotivasi oleh rasa memiliki, tujuan, dan identitas, bukan hanya oleh perhitungan rasional tentang upaya dan penghargaan. Literatur kepemimpinan transformasional vs. transaksional menunjukkan bahwa tim yang percaya pada misi mempertahankan upaya melalui periode di mana tautan E-I-V sementara melemah.

Lebih baik dalam menjelaskan ketidakaktifan daripada menginspirasi visi. Model ini unggul dalam mendiagnosis mengapa orang berhenti mencoba. Ini kurang berguna untuk membangun dorongan intrinsik atau budaya. Untuk itu, teori kepemimpinan menawarkan kerangka yang lebih luas.

Terlepas dari keterbatasan ini, tidak ada model lain yang memberi pemimpin kosakata yang lebih jelas untuk mendiagnosis kesenjangan antara kemampuan dan upaya.

Praktik Terbaik

• Diagnosis sebelum mendesain ulang. Jalankan pemeriksaan tiga pertanyaan dengan tim Anda: Apakah mereka berpikir upaya menghasilkan hasil? Apakah mereka mempercayai sistemnya? Apakah mereka menginginkan penghargaannya? Setiap jawaban menunjuk pada solusi yang berbeda.
• Lakukan percakapan terpisah untuk setiap komponen. Kesenjangan ekspektansi muncul dalam pembinaan. Kesenjangan instrumentalitas muncul dalam percakapan kepercayaan. Kesenjangan valensi muncul dalam pengembangan karir. Jangan mencampurnya dalam satu sesi.
• Gunakan formula sebagai daftar periksa peluncuran. Sebelum memulai program kinerja apa pun, konfirmasi bahwa ketiga komponen ada untuk orang-orang yang Anda targetkan, bukan hanya secara agregat tetapi untuk individu-individu kunci.
• Sebutkan mekanismenya saat mengatasi ketidakterlibatan. "Saya pikir tujuan itu terasa tidak terjangkau sekarang. Mari kita perbaiki itu" lebih tepat sasaran daripada "Anda perlu lebih termotivasi." Orang merespons diagnosis, bukan penilaian.
• Tinjau kembali setelah perubahan besar. Kepemimpinan baru, restrukturisasi, atau pergeseran pasar dapat secara diam-diam mereset ekspektansi, instrumentalitas, atau valensi untuk seluruh tim Anda. Pemeriksaan singkat setelah setiap perubahan besar menghemat berbulan-bulan kinerja yang tidak dapat dijelaskan.

Pertanyaan yang Sering Diajukan

Apa itu teori ekspektansi dalam istilah sederhana?

Teori ekspektansi mengatakan orang bekerja keras ketika tiga hal berlaku secara bersamaan: mereka percaya upaya mereka akan meningkatkan kinerja mereka, mereka percaya kinerja yang lebih baik akan benar-benar memberi mereka penghargaan, dan mereka peduli dengan penghargaan itu. Jika salah satu dari keyakinan tersebut tidak ada, motivasi turun menjadi nol, terlepas dari seberapa berbakat atau terkompensasinya orang tersebut.

Siapa yang menciptakan teori ekspektansi?

Victor Vroom, seorang profesor Kanada di Yale School of Management, mempublikasikan teori ekspektansi dalam bukunya tahun 1964 Work and Motivation. Ia membangun di atas karya kognitif sebelumnya oleh Lewin dan Tolman, tetapi yang pertama memformalisasi struktur tiga komponen dan menerapkannya langsung pada motivasi di tempat kerja.

Apa perbedaan antara ekspektansi dan efikasi diri?

Ekspektansi bersifat khusus tugas dan situasional: "Apakah upaya saya akan meningkatkan kinerja saya pada tujuan ini, sekarang?" Efikasi diri (Bandura) adalah keyakinan yang lebih luas pada kemampuan umum Anda pada kategori tugas. Keduanya terkait tetapi berbeda: seseorang dapat memiliki efikasi diri yang tinggi sebagai tenaga penjual dan masih memiliki ekspektansi rendah tentang kuota yang mereka anggap tidak realistis.

Bagaimana teori ekspektansi berbeda dari Maslow?

Maslow berfokus pada kategori kebutuhan yang tidak terpenuhi yang harus dipuaskan secara berurutan. Teori ekspektansi berfokus pada keyakinan tentang masa depan: apakah upaya akan membuahkan hasil, apakah penghargaan akan datang, apakah itu penting? Maslow mendiagnosis apa yang kurang pada orang. Vroom mendiagnosis apa yang dipercaya orang akan terjadi jika mereka bertindak. Keduanya berguna, untuk pertanyaan yang berbeda.

Bisakah teori ekspektansi diterapkan pada tim, bukan hanya individu?

Ya, dengan hati-hati. Ketiga komponen bersifat subjektif dan bervariasi antar individu. Gunakan analisis tingkat tim untuk menemukan masalah struktural (instrumentalitas yang secara konsisten rendah karena janji-janji dilanggar). Gunakan percakapan individual untuk memperbaiki ketidakcocokan valensi (satu orang yang tidak menginginkan penghargaan yang diinginkan semua orang). Intervensi seluruh tim memperbaiki sistemnya; percakapan 1:1 memperbaiki kesesuaian orang-penghargaan.

Motivasi bersifat situasional. Teori ekspektansi memberi para pemimpin cara yang ketat untuk berhenti berasumsi tentang apa yang memotivasi orang dan mulai mendiagnosis apa yang menghalangi upaya. Pemeriksaan tiga komponen membutuhkan lima menit dalam percakapan 1:1. Kejelasan yang diciptakannya dapat membuka berbulan-bulan kinerja yang terhenti.

Jelajahi bagaimana Teori X dan Teori Y McGregor membentuk asumsi yang Anda bawa dalam percakapan tersebut, atau bagaimana 5 levels of leadership membantu Anda membangun kepercayaan yang membuat instrumentalitas dapat dipercaya dari waktu ke waktu.