ファミリービジネスのスリーサークルモデル

著者: Brian Tr · 更新日: 2026年10月3日

ファミリービジネスとは、同じ人々を共有する2つのシステムです。1つは忠誠、帰属意識、公平さで動き、もう1つは成果、説明責任、報酬で動きます。スリーサークルモデルは、この2つのシステムがどこで重なるのか、そしてなぜ同族企業の争いの多くが、性格の問題ではなく役割の問題であることが分かるのかを見るために作られた、最もシンプルなツールです。

本記事では、このモデルとは何か、誰が作ったのか、7つの立場がそれぞれ何を意味するのか、家族やアドバイザーがどう活用しているのか、その後に続く発達モデルとどうつながるのか、そしてどこから役に立たなくなるのかを取り上げます。

スリーサークルモデルとは

このモデルは、ファミリービジネスを、互いに独立しながら重なり合う3つのグループとして捉えます。家族、所有、事業（会社で働く人々）です。3つの円を交差させて描くと、事業に関わるすべての人が図のどこかに位置づきます。考案者の1人であるJohn Davisは、これを次のように説明しています。ファミリービジネスというシステムに住む、従業員、オーナー、家族という、重なり合う3つのグループを特定するものだ、と。

Cambridge Family Enterprise Groupは、その目的をこう表現しています。このモデルは、ある一時点におけるファミリービジネスのシステムを描き出します。事業、家族、所有者グループのそれぞれの特徴と、これらのグループが互いにどう作用して、事業と家族の双方の成果に影響を与えるかを見る助けになります。

この「ある一時点における」という言い回しは重要です。これは予測ではなく、スナップショットです。この点は、限界のセクションで改めて触れます。

誰が、いつ作ったのか

このモデルは、1978年にHarvard Business SchoolのRenato TagiuriとJohn Davisによって作られました。CFEGによる40年の回顧によると、当時Davisは博士課程の1年目の学生で、Tagiuriは組織行動論の上級教授でした。モデルが初めて活字になったのは1982年のDavisの博士論文であり、より広く知られるようになったのは、Family Business Reviewに掲載された1996年の論文でした。

その息の長さは、抑制の効いた設計に由来します。同じ回顧は、モデルが長く使われてきた理由をそのシンプルさに求めています。複雑さで人を溺れさせることなく、最も本質的な問題を扱っているのです。創業者も、いとこも、銀行員も、10分で理解できます。

重要なポイント：スリーサークルモデル

• このモデルは、1978年にHarvard Business SchoolのRenato TagiuriとJohn Davisによって作られました（CFEG）。
• 初めて公表されたのは、1982年のDavisの博士論文です（CFEG、Three-Circle Model Celebrates 40 Years）。
• 重なり合う3つの円は家族、所有、事業であり、その重なりから7つの異なる利害関係者グループが生まれます（CFEG）。
• 7つのグループには、それぞれ正当な見方、目標、力学があります（CFEG）。
• 発達面への拡張であるスリーステージモデルは、Generation to Generation: Life Cycles of the Family Businessで示されています（CFEG）。

7つの立場

円が重なる場所では、人々は同時に複数の役割を持ちます。これが7つの立場を生みます。CFEGによる各領域の説明では、次のように挙げられています。

これらの例は各カテゴリの説明用であり、事例研究ではありません。この表が示しているのは、ある人が中心に座って3つの期待を背負う一方で、別の人は端に座って1つの期待だけを背負うことがある、という点です。

各領域が異なるものを求める理由

どの立場にも正当な利害があり、それらは別々の方向に引っ張り合います。それがこのモデルの要点です。図の中に、間違っている人はいません。

• 家族のみの立場の人は、調和、公平さ、帰属意識を大切にします。家名が良い評判を保ち、休日が穏やかであってほしいと願っています。
• 事業で働かないオーナーは、リターン、配当、売却や出口の可能性を重視します。日々の意思決定に口を挟めないまま、会社の業績にさらされています。
• オーナーでない従業員は、報酬、成長、公正な扱い、会社での将来を重視します。非家族のスタッフにとって最後の点は、家族が自分たちの上に余地を残してくれるかどうかにかかっていることが多くあります。家族従業員と非家族従業員の記事で、さらに詳しく扱っています。
• 事業で働く家族のオーナーは、3つの課題をすべて背負います。忠実な息子や娘であり、責任ある株主であり、有能な経営者であることを、ときには同じ会議の中で求められます。

配当の決定が、これがどう表れるかを示してくれます。会社を率いる兄弟姉妹は、再投資をしたいと考えます。そこで働いていないいとこは、現金を望みます。関わっていない叔母は、家族が安定していることを望みます。3人は、誰も不合理ではないまま激しく意見が食い違うことがあります。それぞれが別の円の中に立っているからです。

モデルの使い方

このモデルは、眺めて感心するための理論ではありません。実際に使う道具であり、繰り返し現れるいくつかの使い方があります。

役割の明確化。 CFEGの回顧によると、Davisは、このモデルがシステムの中で主要な人物がどこに位置するかを特定する助けになり、性格ではなく役割に重点を置くことで非難が減ると述べています。2人の親族が衝突したとき、最初の問いは「誰が面倒なのか」ではなく、「それぞれどの立場で話しているのか」になります。

対立の診断。 同じ資料によれば、アドバイザーはこれを、関係者の視点の特定、対立の診断、役割の重なりの理解に使っています。ファミリービジネスで対立が起きる主な原因は、こうした重なりとよく対応しています。取締役会での争いが事業上の意見の相違に見えても、実際は家族の円の不満であることがあり、事業の問題として扱っても解決しません。

焦点、整合、細分化。 Davisはこのモデルの価値を3つの機能にまとめています。重要な3つのグループに注意を向けさせること、それらのグループを揃える必要があることをリーダーに思い出させること、システムに影響を与える7つのサブグループを特定することです。

ガバナンスの設計。 3つの円が見えるようになれば、それぞれにフォーラムを設けることができます。家族は、家族に関する事柄を話し合う場、所有に関する事柄を話し合う場、事業上の意思決定を行う場を分けることがよくあります。そうすることで、それぞれの会話が適切な場で行われます。事業のフォーラムを設けるなら、非公開企業のアドバイザリーボードに関するノートが役立ちます。また、事業の専門化では、意思決定を家族の習慣から明示的なプロセスへ移すために何が必要かを扱っています。

拡大と縮小。 CFEGは、このフレームワークでは、全体像を見るために引いて眺めることも、一部に寄って見ることもでき、1つのグループで起きることが他のグループに影響すると指摘しています。たとえば事業承継計画は3つの円すべてに同時に関わるため、同族企業の後継者計画が、単なる人材の問題であることはまれです。

スナップショットから映画へ：発達モデル

3つの円が示すのは、ある一瞬です。家族は、その絵がどう変わっていくかを知る必要があります。発達モデルが埋めるのは、そのギャップです。

CFEGは、世代を経た各円の発達はかなり予測可能であることを指摘し、この気づきが、Kelin Gersick、John Davis、Marion McCollom Hampton、Ivan LansbergによるGeneration to Generation: Life Cycles of the Family Businessで示された、ファミリービジネス・システムの発達に関するスリーステージモデルにつながったと述べています。それぞれの円が独自のかなり予測可能な形で発達するため、世代が移るにつれてシステム全体が変化する、という考え方です。

Davisはインタビューの中で、支配オーナー、兄弟パートナーシップ、いとこコンソーシアムといった段階を挙げ、リーダーはこうした変化を予期して備えることができると述べています。ファミリービジネスのライフサイクルの記事では、その進行を詳しくたどっています。

CFEGはさらに、家族、事業、所有者グループが状況に応じて変化するため、3つの円は常に動いており、静止してはいないと付け加えています。

モデルの限界

どんなシンプルなモデルにも、取りこぼしがあります。頭に入れておきたい限界がいくつかあります。

• 記述するだけで、処方箋は出しません。 このモデルは、誰がどこにいるかを教えてくれます。適切な配当政策や事業承継の選択が何かは教えてくれません。判断と、たいていは合意されたルールが必要です。
• スナップショットです。 モデル自身の説明によれば、捉えるのは一時点です。システムがどこへ向かっているかを見るには、発達モデルと組み合わせてください。
• 7つの区画も単純化です。 現実の人は領域の間を行き来し、境界はぼやけます。信託、離婚、株式の移転によって、一夜にして線を越えてしまうこともあります。
• 質は測れません。 円の配置がまったく同じ2つの家族でも、信頼、コミュニケーション、スキルの水準は大きく異なることがあります。文化は図の外にあります。ファミリービジネスの文化が独立した検討に値する理由です。
• 構造は示しても、強みや弱みは示しません。 重なりが成果にどう役立ち、あるいは害を及ぼすかを知るには、ファミリービジネスの強みと弱みをお読みください。

これらのどれも、モデルの価値を損なうものではありません。これは地図であり、地図は現地そのものではありません。Davisは、このモデルが家族、事業、所有構造の進化に対応し続けられると述べており、それが40年以上続いてきた理由の一部です。

活用する

実践的な始め方は、1ページの演習です。事業にとって重要な人をすべて挙げ、それぞれを領域に位置づけ、各人が会社に何を求めているかを書き添えます。そのうえで、3つの問いを立てます。中心にいて、役割を抱え込みすぎているのは誰か。どの領域が、どのフォーラムでも発言権を持っていないか。どの意思決定が、間違った円で行われているか。

創業者はここで特に大きなリスクを抱えます。通常、3つの円すべてに同時にいるため、その退場はすべての領域を同時に動かすからです。キーパーソンリスクに関するノートがまさにその理由で関連します。そして地図が描けたら、事業がどれだけ長く続くかという問いにも取り組みやすくなります。これはファミリービジネスの長寿のテーマです。

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