Das Drei-Kreise-Modell des Familienunternehmens
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Ein Familienunternehmen besteht aus zwei Systemen, die sich dieselben Menschen teilen. Das eine läuft über Loyalität, Zugehörigkeit und Fairness. Das andere über Leistung, Verantwortlichkeit und Bezahlung. Das Drei-Kreise-Modell ist das einfachste Werkzeug, das bisher entwickelt wurde, um zu sehen, wo sich diese Systeme überschneiden und warum so viele Streitigkeiten in Familienunternehmen sich als Streit um Rollen entpuppen und nicht um Persönlichkeiten.
Dieser Artikel behandelt, was das Modell ist, wer es entwickelt hat, was jede seiner sieben Positionen bedeutet, wie Familien und Berater es einsetzen, wie es mit dem darauf folgenden Entwicklungsmodell zusammenhängt und wo es an Nutzen verliert.
Was das Drei-Kreise-Modell ist
Das Modell beschreibt ein Familienunternehmen als drei voneinander unabhängige, aber sich überlappende Gruppen: Familie, Eigentum und Unternehmen (die Menschen, die im Unternehmen arbeiten). Zeichnet man sie als drei sich schneidende Kreise, landet jede mit dem Unternehmen verbundene Person irgendwo im Diagramm. John Davis, einer der Entwickler, beschreibt es als Identifizierung dreier sich überlappender Personengruppen, Mitarbeitende, Eigentümer und Familienmitglieder, die das System Familienunternehmen bewohnen.
Die Cambridge Family Enterprise Group fasst den Zweck so: Das Modell beschreibt das System Familienunternehmen zu einem einzelnen Zeitpunkt. Es hilft, die Merkmale des Unternehmens, der Familie und der Eigentümergruppe zu erkennen und zu sehen, wie diese Gruppen zusammenwirken und die Leistung sowohl des Unternehmens als auch der Familie beeinflussen.
Die Wendung „zu einem einzelnen Zeitpunkt“ ist wichtig. Es ist eine Momentaufnahme, keine Prognose. Im Abschnitt über die Grenzen kommen wir darauf zurück.
Wer es entwickelt hat und wann
Das Modell wurde 1978 von Renato Tagiuri und John Davis an der Harvard Business School entwickelt. Laut dem 40-jährigen Rückblick der CFEG war Davis damals Doktorand im ersten Jahr und Tagiuri ein Senior Professor für Organisationsverhalten. Erstmals gedruckt erschien es in Davis' Dissertation von 1982, und breiter verbreitet wurde es durch einen Artikel von 1996 in der Family Business Review.
Seine Beständigkeit verdankt es der Zurückhaltung. Derselbe Rückblick führt die Langlebigkeit des Modells auf seine Einfachheit zurück: Es greift die wesentlichen Fragen auf, ohne die Menschen in Komplexität zu ertränken. Ein Gründer, ein Cousin und ein Banker können es in zehn Minuten verstehen.
Wichtige Fakten: Das Drei-Kreise-Modell
- Das Modell wurde 1978 von Renato Tagiuri und John Davis an der Harvard Business School entwickelt (CFEG).
- Erstmals veröffentlicht wurde es in Davis' Dissertation von 1982 (CFEG, Three-Circle Model Celebrates 40 Years).
- Die drei sich überlappenden Kreise sind Familie, Eigentum und Unternehmen, und ihre Überlappung ergibt sieben unterschiedliche Interessengruppen (CFEG).
- Jede der sieben Gruppen hat ihre eigenen berechtigten Sichtweisen, Ziele und Dynamiken (CFEG).
- Die Entwicklungserweiterung, das Drei-Phasen-Modell, ist in Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business dargelegt (CFEG).
Die sieben Positionen
Wo sich die Kreise überlappen, haben Menschen mehrere Rollen zugleich. Daraus ergeben sich sieben Positionen. Die Beschreibung der Sektoren durch die CFEG listet sie wie folgt auf.
| # | Position | Kreise | Typisches Beispiel |
|---|---|---|---|
| 1 | Familienmitglieder, die nicht im Unternehmen tätig sind | Nur Familie | Ein Geschwister, das Arzt wurde und keine Anteile hält |
| 2 | Familiengesellschafter, die nicht im Unternehmen beschäftigt sind | Familie + Eigentum | Ein Cousin als Gesellschafter mit einer Karriere anderswo |
| 3 | Familienexterne Eigentümer, die nicht im Unternehmen arbeiten | Nur Eigentum | Ein externer Investor oder eine Stiftung |
| 4 | Familienexterne Eigentümer, die im Unternehmen arbeiten | Eigentum + Unternehmen | Eine leitende Führungskraft, die Anteile erworben hat |
| 5 | Familienexterne Mitarbeitende | Nur Unternehmen | Das Finanzteam, die Beschäftigten im Werk |
| 6 | Familienmitglieder, die im Unternehmen arbeiten, aber keine Anteile besitzen | Familie + Unternehmen | Eine Tochter im Vertrieb, bevor Anteile auf sie übergehen |
| 7 | Familiengesellschafter, die im Unternehmen arbeiten | Alle drei | Der Gründer oder das Geschwister, das das Unternehmen mit Anteilen leitet |
Die Beispiele veranschaulichen jede Kategorie, es sind keine Fallstudien. Die Tabelle zeigt, dass ein Mensch in der Mitte sitzen und drei Erwartungshaltungen tragen kann, während ein anderer am Rand sitzt und nur eine hat.
Warum jeder Sektor etwas anderes will
Jede Position hat berechtigte Interessen, und sie ziehen in verschiedene Richtungen. Das ist der ganze Punkt. Niemand im Diagramm hat unrecht.
- Nur-Familienmitglieder legen Wert auf Harmonie, Fairness und Zugehörigkeit. Sie wollen, dass der Familienname in gutem Ansehen bleibt und die Feiertage friedlich verlaufen.
- Eigentümer, die nicht im Unternehmen arbeiten, legen Wert auf Rendite, Dividenden und die Möglichkeit zu verkaufen oder auszusteigen. Sie sind der Leistung des Unternehmens ausgesetzt, ohne bei den Tagesentscheidungen mitzureden.
- Mitarbeitende, die keine Eigentümer sind, legen Wert auf Bezahlung, Entwicklung, faire Behandlung und eine Zukunft im Unternehmen. Für familienexternes Personal hängt Letzteres oft davon ab, ob die Familie über ihnen Platz lässt. Der Artikel über Familienangehörige und familienexterne Mitarbeitende geht hier tiefer.
- Familiengesellschafter, die im Unternehmen arbeiten, tragen alle drei Agenden. Von ihnen wird erwartet, dass sie loyale Söhne oder Töchter, verantwortungsvolle Gesellschafter und wirksame Führungskräfte sind, manchmal in ein und derselben Sitzung.
Eine Dividendenentscheidung zeigt, wie das abläuft. Das Geschwister, das das Unternehmen leitet, will reinvestieren. Der Cousin, der dort nicht arbeitet, will Bargeld. Die Tante, die nicht beteiligt ist, will eine stabile Familie. Drei Menschen können heftig uneins sein, ohne dass jemand unvernünftig ist, weil sie in verschiedenen Kreisen stehen.
Wie das Modell eingesetzt wird
Das Modell ist keine Theorie zum Bewundern. Es ist ein Arbeitswerkzeug und wird auf einige wiederkehrende Weisen genutzt.
Rollenklarheit. Davis sagt laut dem Rückblick der CFEG, das Modell helfe zu erkennen, wo Schlüsselpersonen im System stehen, und die Betonung von Rollen statt Persönlichkeiten verringere Schuldzuweisungen. Wenn zwei Verwandte aneinandergeraten, lautet die erste Frage dann „welchen Hut trägt jeder von Ihnen?“ statt „wer ist schwierig?“
Konflikte diagnostizieren. Dieselbe Quelle sagt, Berater nutzten es, um die Perspektiven der Stakeholder zu erkennen, Konflikte zu diagnostizieren und Rollenüberschneidungen zu verstehen. Die häufigen Konfliktquellen in Familienunternehmen lassen sich eng auf diese Überschneidungen abbilden. Ein Streit in einer Vorstandssitzung, der wie eine geschäftliche Meinungsverschiedenheit aussieht, kann in Wahrheit ein Groll aus dem Familienkreis sein, und ihn als Geschäftsproblem zu behandeln, lässt ihn nicht verschwinden.
Fokus, Abstimmung und Segmentierung. Davis fasst den Wert des Modells in drei Funktionen zusammen: Es lenkt die Aufmerksamkeit auf drei entscheidende Gruppen, es erinnert Führungskräfte daran, dass diese Gruppen aufeinander abgestimmt sein müssen, und es benennt die sieben Untergruppen, die das System beeinflussen.
Governance gestalten. Sobald man die drei Kreise sieht, kann man für jeden ein Forum aufbauen. Familien trennen häufig einen Ort für Familienthemen, einen Ort für Eigentumsthemen und einen Ort, an dem Geschäftsentscheidungen fallen, damit jedes Gespräch im richtigen Raum stattfindet. Wenn Sie dieses Forum für das Unternehmen aufbauen, sind die Hinweise zu einem Beirat für privat gehaltene Unternehmen eine nützliche Ergänzung. Und ein Unternehmen professionalisieren behandelt, was es braucht, um Entscheidungen von der Familiengewohnheit in einen expliziten Prozess zu überführen.
Hinein- und herauszoomen. Die CFEG hält fest, dass man mit dem Rahmenwerk herauszoomen kann für einen ganzheitlichen Blick oder hineinzoomen auf einen Teil, und dass das, was in einer Gruppe geschieht, die anderen beeinflusst. Ein Nachfolgeplan etwa berührt alle drei Kreise zugleich, weshalb Nachfolgeplanung in einem Familienunternehmen selten nur eine Talentfrage ist.
Von der Momentaufnahme zum Film: Das Entwicklungsmodell
Die drei Kreise zeigen einen Moment. Familien müssen wissen, wie sich das Bild verändert. Diese Lücke füllt das Entwicklungsmodell.
Die CFEG beobachtet, dass die Entwicklung jedes Kreises über die Generationen hinweg recht vorhersehbar ist und dass diese Erkenntnis zum Drei-Phasen-Modell der Entwicklung des Systems Familienunternehmen führte, vorgestellt in Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business von Kelin Gersick, John Davis, Marion McCollom Hampton und Ivan Lansberg. Die Idee ist, dass sich jeder Kreis auf seine eigene, recht vorhersehbare Weise entwickelt, sodass sich das Gesamtsystem mit den Generationen verändert.
Davis verweist in einem Interview auf Phasen wie den beherrschenden Eigentümer, die Geschwisterpartnerschaft und das Cousin-Konsortium und sagt, Führungskräfte könnten diese Veränderungen vorhersehen und sich darauf vorbereiten. Der Artikel über den Lebenszyklus des Familienunternehmens geht diese Abfolge im Detail durch.
Die CFEG fügt hinzu, dass die drei Kreise stets in Bewegung und nie statisch sind, weil sich Familien, Unternehmen und Eigentümergruppen als Reaktion auf Bedingungen verändern.
Wo das Modell zu kurz greift
Jedes einfache Modell lässt etwas aus. Einige Grenzen sollten Sie im Blick behalten.
- Es beschreibt, es schreibt nicht vor. Das Modell sagt, wer wo steht. Es sagt nicht, was die richtige Dividendenpolitik oder Nachfolgeentscheidung ist. Sie brauchen weiterhin Urteilsvermögen und in der Regel vereinbarte Regeln.
- Es ist eine Momentaufnahme. Nach eigener Beschreibung erfasst es einen einzelnen Zeitpunkt. Kombinieren Sie es mit dem Entwicklungsmodell, um zu sehen, wohin sich das System bewegt.
- Sieben Felder sind immer noch Vereinfachungen. Reale Menschen wechseln zwischen Sektoren, und die Grenzen verschwimmen. Eine Stiftung, eine Scheidung oder eine Anteilsübertragung kann jemanden über Nacht über eine Linie verschieben.
- Es misst keine Qualität. Zwei Familien mit identischer Kreisaufteilung können sehr unterschiedlich viel Vertrauen, Kommunikation und Können haben. Kultur liegt außerhalb des Diagramms, weshalb die Kultur im Familienunternehmen einen eigenen Blick verdient.
- Es zeigt Struktur, keine Stärken oder Schwächen. Wie die Überlappung die Leistung fördert oder schadet, lesen Sie unter Stärken und Schwächen von Familienunternehmen.
Nichts davon untergräbt das Modell. Es ist eine Karte, und eine Karte ist nicht das Gelände. Davis hat gesagt, das Modell könne die Entwicklung von Familien, Unternehmen und Eigentümerstrukturen weiter aufnehmen, was ein Grund ist, warum es sich über 40 Jahre gehalten hat.
In die Praxis umsetzen
Ein praktischer Einstieg ist eine einseitige Übung. Listen Sie jede Person auf, die für das Unternehmen wichtig ist, ordnen Sie jede einem Sektor zu und notieren Sie, was jede vom Unternehmen will. Stellen Sie dann drei Fragen. Wer sitzt in der Mitte und trägt zu viele Rollen? Welcher Sektor hat in keinem Forum eine Stimme? Welche Entscheidungen werden im falschen Kreis getroffen?
Gründer sind hier besonders exponiert, da sie meist alle drei Kreise zugleich besetzen und ihr Ausscheiden jeden Sektor gleichzeitig verschiebt. Die Hinweise zum Key-Person-Risiko sind genau deshalb relevant. Und sobald die Karte gezeichnet ist, lässt sich die Frage, wie lange das Unternehmen Bestand hat, leichter angehen. Sie ist Thema der Langlebigkeit von Familienunternehmen.
Weiterführende Lektüre
Co-Founder & COO